商业地产公司成本管理规定

1、商业地产公司成本管理规定第 1 节 总则1项目成本确定1.1 项目成本的编制1.1.1 可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点 编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。1.1.2 目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本 中工程类成本控制部分，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初 设计，达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成 本控制部分；项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本控制部分，依据已确定的目 标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，

2、形成项目实施的目标成本，由董事长批准。1.2 项目成本编制应具备的条件1.2.1 可研成本1）每个新项目进行成本测算，发展部应提供书面的项目内联单 ，并经分管副 总裁批准。项目内联单需包括以下内容a） 土地价款的组成（是否含城市基础设施配套费和土地契税）；b）土地价款的支付方式；c）优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）；d）项目各业态销售价格；e）对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等） 。2）规划院应提供方案，并经分管副总裁或董事长签批。1.2.2 目标成本确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料：1）项目合

3、作意向书和国有土地使用权出让合同 ；2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；3）合同台帐和已签订的主要合同；4）当地的主要材料设备价格。1.3 项目经营决策文件的会签和交底1.3.1 项目公司将目标成本上报， 集团公司成本控制部牵头审核， 确定目标成本， 形成项目经营决策文件 ，进行项目经营决策文件的会签。1.3.2 项目经营决策文件由项目公司总经理、集团公司规划院院长、成本控 制部总经理、财务部总经理、项目管理中心分管业务的副总经理、项目管理中心总经 理、分管项目副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事 长批准。1.3.3 项目经营决策文件附件由集团公司成本

4、控制部、集团公司财务部、集 团公司项目管理中心分管业务的副总经理、项目管理中心总经理会签。1.3.4 项目规划技术指标由集团公司规划院项目主管工程师和分管该项目的 副院长会签。1.3.5 项目投资计划表和项目成本计划表由项目公司分管成本的副总经 理和集团公司成本控制部分管目标成本的副总经理会签。1.3.6 项目经营决策文件会签完毕后，由集团公司相关部门组织对项目公司 整个领导班子成员进行收入、成本、现金流等方面的联合培训，使项目公司在项目实 施前完整掌握项目经营决策文件 ，实施过程中自觉进行控制。 2项目成本过程管理2.1 所属项目公司成本控制部负责建立工程类成本台帐（包括合同及无合同费用 台

5、帐、设计变更台帐、现场签证台帐和成本超支报警台帐） ；所属项目公司财务部负责 建立非工程类成本台帐、登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。2.2 项目施工过程中发生的现场签证（包括工程量变更和材料设备差价等）和设 计变更（包括图纸会审） ，必须执行现场签证工作指引和设计变更工作指引的 规定，实行对内一单一估算，对外一单一确认，最后结算。2.3 所属项目公司成本动态控制表和材料设备信息表，应于每季度末月 25-28 日 提交集团公司成本控制部备案，作为集团公司成本控制部对项目公司进行结算复核的 依据之一。2.4 成本核算与分析2.4.1 所属项目公司必须按项目成本核算与分析工作指引的规

6、定，每季度进 行项目成本核算和经济活动分析，对项目成本的执行情况进行阶段性的检查和总结， 分析成本发生的增减动态趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。2.4.2 所属项目公司成本核算与分析报告，作为所属项目公司季度经营分析报 告的组成部分。3限额指标的控制管理3.1 总成本控制：根据可研成本及其限额指标，目标成本原则上不得超出可研成 本，并优化和完善限额指标。围绕目标成本的设计优化和成本动态控制应贯穿项目开 发建设全过程。3.2 低效资产设计指标的控制： 规划阶段设计优化重点关注并控制公建配套设施， 如学校、幼儿园、物业服务用房、人防工程等政府法规强制要求建设的内容以

7、及地下 室的面积指标。3.3 施工图结构设计指标控制：选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是 投标入围的基本条件，合理确定限额设计指标，加强设计过程监督管理及设计完成后 的评估总结。3.4 材料设备高性价比控制：根据项目或业态定位，选用相应的材料设备品牌， 并关注环保节能要求。3.5 建筑方面、室内精装修和景观环境设计的控制：目标成本是确定方案和评标 的重要依据之一，投标文件应包括方案造价估算，主要材料的品牌选用和价格。第 2 节 目标成本确定工作指引1适用范围 适用于项目目标成本编制的各个阶段。2项目成本构成及定义 项目总成本是指作为成本核算主体的所属项目公司开发一个房地产项目发生的全

8、部成本。一个所属项目公司开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时，每个项目 或每一期工程各自构成单独的项目总成本。项目总成本由以下成本科目构成：工程成本：1）土地费用2）政府行政事业性收费3）建造成本a）前期工程准备费b）主体建筑（装修）工程费c ）主体安装工程费d）社区管网工程费e）园林环境工程费f ）配套设施费g）其他建设工程支出h）预备费非工程成本：1）费用及税金a）管理费用b）营销费用c ）财务费用d）各项税金2）其他成本a）物业服务启动费与商业招商费等b）酒店开办费c）酒店项目部管理费用2.1 土地费用1）地价款及市政配套费：土地出让金及其契税、市政基础设施配套费、土地使用 费、耕地

9、占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等。2）合作款项：补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本等。3）红线外市政设施费： 红线外水电气热设施与管线费用、 红线外通讯设施建设费、 红线外道路绿化建设费、接口补偿费等。4）拆迁补偿费：地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、 安置及动迁支出、 农作物补偿等。5）市政配套设施的其它支出。2.2 政府行政事业性收费1）报批报建费：安检、质检、交易中心手续费、人防报建、消防配套设施、散装 水泥集资、白蚁防治、墙纸基金、建筑面积丈量、路口开设、规划管理、拆迁管理、 招投标管理、竣工验收各项报批费用等。2）增容费：供水、供电、燃气、热力等。2

10、.3 前期工程准备费1）勘测丈量费： 初勘、详勘、沉降观测、验线、复线、定线、放线、面积丈量等。2）规划、设计、 可研费：可行性研究、规划设计、方案招标、方案评审、交通影 响分析、环境影响评价、模型制作、效果图设计、施工图设计、人防设计、装修设计、 制图晒图赶图、酒店管理公司的技术服务费、可研顾问费、法务顾问费等。3）三通一平费：临时道路、临时用电、临时用水、场地平整等。4）临时设施费：临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板等。5）其它支出。2.4 主体建筑（装修）工程费1）地基与基础工程：土石方、基坑支护、降水、桩基及检测、地基处理等。2）地下结构及粗装修：地下主体结构、地下砌筑及粗装

11、修等。3）地上结构及粗装修：地上主体结构、地上砌筑及粗装修等。4）门窗工程：室外门窗、户门、防火门、防火卷帘、其他等。5）室外精装修：屋面、外立面等。6）室内精装修：大堂、电梯厅、楼梯间、厨房、卫生间、厅房、阳台露台、主力 店、地下室及停车场等。2.5 主体安装工程费2.5.1 室内水暖气电管线设备：1）室内给排水系统：给排水系统（含直饮水系统、中水系统） 、虹吸雨排工程。2）室内采暖系统：散热器采暖、地热采暖工程。3）室内燃气系统：低压燃气工程（供餐饮用） 、中压燃气工程（供设备用） 。4）室内电气系统（强、弱电预埋管） ：低压干线安装工程、电气设备安装工程、 防雷接地安装工程。5）其它。2

12、.5.2 室内空调、电梯设备及其安装：1）空调通风及其安装：空调主机、冷却塔、空调机组及末端设备、复合风管、空 调通风安装工程。2）电梯及其安装。2.5.3 消防系统：1）消防水系统。2）消防电系统。2.5.4 弱电（智能化）系统： 停车管理、电信网络、卫星电视、三表远传、家居智能化系统、公用电视工程、 防盗报警系统、综合布线系统、程控交换机系统、楼宇自动控制系统、周界安防、巡 更系统、出入口管理系统、闭路电视监控系统、背景音乐及紧急广播系统等。2.5.5 地下室停车场导引系统。2.5.6 其它设备：1）厨房设备。2）洗衣设备。3）发电机设备。4）擦窗机设备及轨道。5）泳池设备。6）污衣槽设备

13、。2.6 社区 管 网工程费1）室外给排水系统：自来水系统、雨污水系统、直饮水系统、热水系统、水表安 装工程等。2）室外采暖系统：管道系统、热交换站、锅炉房等。3）室外燃气系统：管道系统、调压站等。4）室外高低压电力系统：低压电力线路工程、高压电力线路工程、变电站、开闭 站。5）室外消防系统：消火栓外网、自喷外网。6）室外通讯、有限电视系统。2.7 园林环境工程费1）环境设计费。2）绿化建设费：红线内绿化、红线外绿化等。3）建筑小品。4）道路、广场、水系建造费。5）大门围墙建造费。6）室外照明。7）楼体泛光照明。8）导识系统。9）室外零星设施。2.8 配套设施费指房屋开发过程中，根据有关法规、

14、产权及其收益权不属于开发商，开发商不能 有偿转让也不能转自留固定资产的公共配套设施支出。主要包括以下几类：1）在开发小区内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出 ，如居委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚等设施的支出等。2 ）在开发小区内发生的根据法规或经营惯例、其经营收入归于经营者或业主委员 会的可经营性公共配套设施的支出，如邮局、图书馆、阅览室等设施的支出等。3）对于产权、收入归属情况较为复杂的地下室、车位等设施，应根据当地政府法 规、开发商的销售承诺等具体情况确定是否摊入到成本项目。如开发商通过补交地价 或人防工程费等措施，得到政府部门认可，取得了该配套设施的产权，则应作为

15、经营 性项目独立成本科目。如：1）物业服务用房；2）业主会所；3）幼儿园。4）学校；5）儿童游乐设施；6）环卫设施；7）运动设施；8）超市（配套商业设施） ；9）其它支出。2.9 其他建设工程支出其他工程建设支出包括工程监理费、工程造价咨询顾问费、工程保险费、施工合 同外奖金等。2.10 物业启动费与商业招商费1）物业服务启动费：自商业管理公司 （物业公司、 管理处、管理中心）等筹备成立到项目开发 （入伙） 之日止发生的费用。主要包括：开业前人员工资福利费、办公房屋租赁费、固定资产 及低值易耗品购置费、 工程工具购置费、 管理用具购置费、 行政办公费用以及开业 （入 伙）前所发生的不可预见费用

16、。销售项目入伙之日起到项目物业实现收支平衡（销售 项目物业实现收支平衡时间最晚不超过销售项目入伙一年）期间的物业亏损费用。2）商业招商及开业庆典费： 包括商业广场的招商费、开业庆典费、开业后的第一年全年促销旺场活动费用。2.11 酒店开办费 指在开业筹办期用于购买酒店经营所需要的客房用具、餐饮用具、工程工具、办 公家具、电脑系统和员工制服；用于支付酒店开业前到岗人员的工资福利；用于酒店 开业前期的市场推广和广告费用及其他费用 （视酒店开业前期设备设施配置情况而定） 日常消耗的食品、饮品及客房一次性用品等计入酒店开业预算之中，但不计入开办费 用额度，开业后转为酒店营业成本。具体包括1）客房用具：

17、 电器、客用品、羽绒制品、棉织品、清洁设备、清洁药剂、 工作服、 卫生间小件、咖啡机；2）餐饮用具：不锈钢制品、玻璃制品、瓷器、刀叉、棉织品、厨房用具；3）其他：计算机网络软硬件、健身设备、电视机、小冰箱、保险箱、电话、办公 家具、宴会厅家具、床、床垫、员工宿舍用床及床垫、员工制服、开业前到岗人员工 资福利、开业前期市场推广和广告费用及其他费用。2.12 管理费用 包括职工工资、办公费用、业务招待费、差旅费、工资附加费、折旧及摊销、车 辆费用、房屋租赁费用及其它支出等。2.13 营销费用 包括项目销售过程中发生的媒介广告费、促销活动费用、销售人员的工资（含个 人所得税）、销售人员的工资附加费（

18、含福利费、工会经费、公积金、社会保障等） ， 销售人员的销售提成、销售部门的办公费（车辆费、折旧、低值易耗品摊销、房屋租 赁费等）、销售人员的差旅费、销售业务招待费、其他营销费用。销售部门中营销副总经理的工资（含工资性支出） ，在“管理费用”中列支，纳入 “管理费用”指标；销售部门其他员工的工资（含工资性支出）在“营销费用”中列 支，纳入“营销费用”指标；营销副总经理、营销部经理及营销部员工发生的支出（如 办公费 招待费、差旅费等），均在“营销费用”中列支。2.4 财务费用包括：利息收支净额、汇总净额、调剂外汇手续费、金融机构手续费及其他支出 等。2.15 各项税金 包括：营业税及附加、土地增

19、值税及其它税金支出。2.16 企业所得税2.17 预备费 包括基本预备费和涨价预备费。基本预备费是指难以预料的工程量增加费用及建 设期间不可预见的支出，涨价预备费是指建设项目在建设期间内由于材料设备价格等 变化引起工程造价变化的预留费用。各成本科目的具体设置参照项目目标成本表中执行，表中仅列出了常见的成 本细项（表中第三级科目） ，各项目可依据实际情况进行增减项。 3各阶段项目目标成本的确定与作用3.1 项目可研报告阶段， 依据投资估算确定的项目可研成本， 是立项决策的依据。3.2 项目开盘前，确定项目的目标成本，是签订该项目经营管理责任书的依 据之一。3.3 项目各阶段的目标成本使用项目目标

20、成本表进行测算编制。第 3 节 工程造价确定工作指引1工程造价确定的时间要求1.1 100 万以上的的工程项目（主要指非总价包干项目）按提供齐全图纸后 60 天 内，成本控制部负责完成。1.2 100 万以下的工程项目按提供齐全图之后 30 天内，成本控制部负责完成。 2工程造价的组成和确定注意事项2.1 主体建筑安装工程费2.2.1 土建工程费1）各单体工程分基础工程、土方工程、地下室工程、土方工程等分项确定工程造 价。2）地上主体结构工程造价确定要求：必须按地上各单体自然层分别计算，统计工 程量，以利于工程量的核对及工程结算的复核。3）地下室按整体分区域（按沉降缝分区）和分层分别计算工程量

21、，以利于工程量 的核对及工程结算的复核。2.1.2 安装工程费 以下安装工程分单体（分地下部门和地上部门）按系统汇总确定工程造价 1）给排水工程（含直饮水、中水系统、虹吸雨排工程等） 。 2）电气动力、照明工程。3）空调工程。4）消防工程。5）燃气工程。6）采暖工程。7）弱电工程。8）其它设备、设施工程。2.1.3 设备费 设备费尽可能按单位工程分系统统计汇总设备清单及设备安装费。2.2 社区管网工程费 社区管网工程费按以下系统分别确定工程造价。1）室外给排水工程。2）室外采暖工程。3）室外燃气工程。4）室外高低压电力工程。5）室外消防工程。6）室外通讯、有线电视工程。2.3 景观环境工程费

22、景观环境工程费按以下分类分别确定工程造价。 1）绿化建设费：区内绿化、区外绿化等。2）建筑小品等。3）道路、广场、水系建造费。4）大门围墙建造费等。5）室外照明、楼梯泛光照明等。6）室外导识系统。7）室外零星设施等。2.4 配套设施费2.4.1 学校、幼儿园、会所、康体设施均按施工图用前述土建工程费、系统工程 费、设备费、其他建安费的计算方法确定工程造价。2.4.4 除以上 4 项以外新增项目的费用，视各工程实际情况列项。第 4 节 现场签证 工作指引1现场签证分类1.1 现场签证分为两类：正常类和特急类。1.2 正常类现场签证正常类现场签证指： 可做到事前控制、 能遵循“先估价后施工” 原则

23、的现场签证。1.3 特急类现场签证1.3.1 特急类现场签证指：不能做到事前控制，同时又必须立即执行，而且延缓 实施会造成更大损失的现场签证。在特急类事件 24 小时内，所属项目公司应将情况报 集团公司成本控制部备案。1.3.2 特急类现场签证的界定：由所属项目公司工程副总经理负责界定。 2正常类现场签证办理流程2.1 正常类现场签证的办理流程发起单位填写现场签证联系、通知及确认单第一栏T监理单位审核T所属项 目公司工程（配套）部签收一所属项目公司工程（配套）部根据现场情况填写现场 签证审批单，牵头组织内部审批一所属项目公司成本控制部估算签证金额一所属项目 公司工程（配套）部按照管理制度中审批

24、权限的规定继续完成内部会签、审批一所属 项目公司工程（配套）部根据现场签证审批单的审批意见填写现场签证联系、 通知及确认单第二栏，施工单位和监理单位签收后执行一施工单位完成签证内容后 填写现场签证联系、通知及确认单第三栏T监理单位审核一所属项目公司工程 （配 套）部审核确认一所属项目公司成本控制部核算并确认签证金额一双方最终确认。2.2 发起单位填写现场签证联系、通知及确认单中第一栏，描述签证原因， 签证内容（需注明施工方法、部位、工程量、工日、造价等）和现场实际情况。应附 带施工图纸，工程照片、监理旁站记录、合同相关条款等必要的附件。2.3 监理单位对现场签证联系、通知及确认单中第一栏联系事

25、项及原因进行 审核后，由发起单位送达所属项目公司工程（配套）部签收。如签证内容无法被图纸 或合同清单明确计量，或存在隐蔽工程等，监理单位应及时通知所属项目公司工程和 成本控制部门进行现场审核。2.4 所属项目公司工程（配套）部对签证原因、签证内容和现场情况进行审核确 认后，填写现场签证审批单 ，交成本控制部。2.5 成本控制部根据现场签证联系、通知及确认单和现场签证审批单进 行成本估算后提供审核意见。审核意见应明确计算依据、过程和结论，内容较多时应 添加附件。2.6 工程（配套）部按照现场签证审批权限继续完成现场签证审批单的内部 审批后，根据审批意见填写现场签证联系、通知及确认单中第二栏，由所

26、属项目 公司代表（工程副总经理）签发，施工单位签收并执行。所属项目公司工程（配套） 部和监理单位负责跟踪监督现场签证的执行情况。2.7 现场签证的内容执行完毕后， 施工单位填写现场签证联系、 通知及确认单 第三栏中的实施情况，报监理单位与所属项目公司工程（配套）部进行确认。2.8 成本控制部根据现场签证审批单的审批意见和现场签证联系、通知及 确认单的实施确认意见，填写签证结算金额，由双方代表进行最终的签字确认。 3特级类现场签证办理流程3.1 发起单位（可以是施工单位、所属项目公司任何一方）口头通知所属项目公 司工程（配套）部 / 施工单位、监理单位，并作相应的原始资料记录（文字和影像） 。3

27、.2 施工单位得到所属项目公司代表（工程副总经理）口头或其他方式认可后即 可开展工作，事件发生 24 小时内所属项目公司工程（配套）部，成本控制部及监理单 位确认现场事实。3.3 详细办理流程同正常类现场签证。4现场签证办理的要求4.1 现场签证实施前，所属项目公司审批权限范围内的现场签证，办理时间为 5 个工作日，需报集团公司成本控制部审批的现场签证，项目公司办理时间为 5 个工作 日，集团公司成本控制部审批时间为 5个工作日（报批资料须齐全） 。4.2 现场签证实施后，所属项目公司工程（配套）部、成本控制部、监理单位、 施工单位对每月 25 日前已实施完毕的现场签证进行确认， 未经确认的现

28、场签证在工程 结算时不予考虑（此条款须在施工合同中明确） 。4.3 特级类现场签证应在施工完毕后 10 个工作日内完成确认。4.4 现场签证引起的成本变动及时计入成本动态控制表 。4.5 工程结算以现场签证联系、通知及确认单的实施确认为准。无论有无发 生，每份签证都必须进行确认。4.6 在现场签证联系、通知及确认单中，各方的接收人应为一名经授权的固 定人员，此人签字仅代表收到该文件，不对文件中的内容进行确认，各方最终的签批 人应为合同规定的业主代表，承包商代表和总监。4.7 对于应上报集团公司审批的现场签证，应报齐所需的签证原因、依据、工程 量计算过程及计算依据（包括但不限于施工图、有效的现场

29、签认记录及简图、有效的 文字说明材料等）、组价明细及依据（包括但不限于原合同清单、报价洽价、询价、信 息价等）。5附表5.1 现场签证联系、通知及确认单5.2 现场签证审批单现场签证联系、通知及确认单（参考文本）合同名称：合同编号:发起单位签证名称签证编号签证类型第栏联系事项及原因：经办人：发起单位代表：日期：监理单位审核：日期：建设单位工程部签收：日期：第栏通知事项说明：经办人：建设单位代表：施工单位签收： 日期：监理单位签收： 日期：第栏签证实施情况说明：施工单位：日期：监理意见：日期：建设单位工程部确认：日期：双方确认的签证金额：建设单位成本负责人：建设单位代表（盖章）：日期：施工单位代

30、表（盖章）：日期：说明：本表至少四份原件，分别由施工单位、监理单位、建设单位工程部和成本控制部各留存一份原件现场签证审批单（参考文本）签证名称签证编号实施单位签证类型合同名称:合同编号:签证内容:内工程部经办人：负责人：日期:容成本控制部：经办人：负责人：日期:审 批 会 签 栏成本副总经理:日期：工程副总经理:日期：所属项目公司总经理:日期：集团公司成本控制部审批：经办人：负责人：日期:说明：本表至少所属项目工程部和成本控制部各留存一份原件第 5 节 项目成本核算与分析工作指引1成本核算及经济活动分析要求1.1 每季度的末月 25-28 日定期进行本季度成本核算及经济活动分析。1.2 集团公

31、司成本控制部总经理、集团公司财务部总经理认为有必要时，可以按 项目开发阶段（如前期工作完成、± 0.00 结构完成、结构封顶）进行成本核算及经济 活动分析。1.3 所属项目公司成本负责人是工程类成本核算和经济活动分析的责任人，所属 项目公司财务负责人是非工程类成本核算和经济活动分析的责任人，其余各部门均是 配合部门。最终由成本副总经理汇总，形成完整报告，经所属项目公司总经理签字后 上报集团公司成本控制部和财务部。2成本动态控制报表的编制方法2.1 成本动态控制表由成本动态台帐 、合同台帐、无合同费用台帐 、设 计变更台帐、现场签证台帐、成本超支报警台帐组成。2.2 根据签订的各类合同

32、的内容确定合同台帐项目的分类明细划分，并可根 据合同适当合并目标成本表中相应的成本科目，合同金额应为合同价款真实值，如签 订合同时为暂定金额，按照相关制度，应在规定时间内确定真实的合同价款，填入合 同台帐内。2.3 设计变更台帐和现场签证台帐的项目，按照合同台帐的分类明 细进行划分，同合同台帐相应合同建立对应关系。2.4 成本动态台帐根据合同台帐 、无合同费用台帐 、设计变更台帐、 现场签证台帐、成本超支报警台帐汇总而成。3经济活动分析的主要内容3.1 工程经济活动分析的主要内容工程成本增减情况分析，包括设计变更、现场签证、存在的风险因素、工程进度 情况、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价

33、格变动等方面的控制情况。3.2 非工程经济活动分析的主要内容所属项目公司财务部在财务软件中统计核算期内发生的三费及税金成本，比较与 成本计划的节超情况并分析节超原因。3.3 对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制定相应的控制成本措 施。3.4 针对节省成本的成本细项，总结经验，为下一步的成本控制工作提供指导。3.5 完成季度工程成本核算及经济活动分析报告，该报告应对主要经济活动（如 融资、销售等）对项目目标成本和效益的影响做出评估，并同时下达下季度成本管理 工作指引，明确成本控制重点和主要措施。第 6 节 零星采购和紧急采购工作指引1零星采购1.1 零星采购是指工程施工过程中，不需要

34、签订合同的，每次采购金额在 5 万元 （不含）以下的工地急需材料或低值易耗品。1.2 零星材料采购需注意的问题1.2.1 零星材料采购仍应在合格供方名录中选择供货商供货；1.2.2 零星采购可不必进行询价比较，直接填写零星（紧急）采购审批单 ；1.2.3 零星材料采购应尽量采用先供货、后付款的方式进行，以提高效率；1.2.4 零星采购在取得供货方的发票后，报成本控制部备案，总经理签字，方能 报销结账。2紧急采购2.1 紧急采 购是指在工程紧急情况下，来不及纳入正常采购计划而必须立即进行 的材料采购。此类紧急情况包括：现场临时决定进行设计变更、工程事故紧急抢险、 需连续进行的工序或关键工序、即将

35、停工待料、市场出现急剧变化等。2.2 紧急采购需注意的问题2.2.1 材料紧急采购仍应在合格供方名录中选择供货商供货；2.2.2 材料紧急采购应尽量采用先供货、后付款的方式进行，以提高效率；2.2.3 如需先付款后供货，采购工程师填写零星（紧急）采购审批单 ，报总经 理批准。工程完工后，报成本控制部备案零星（紧急）采购审批单工程项目:序号材料名称规格单位申请数量实际采购数量单价合价供应商原因说明经办人：工程（配套）部经理：工程副总经理：成不控制部：成本副总经理总经理：合计年 月 日第 7 节 限价工作指引限价是在保证质量的前提下， 事先限定已供材料设备的结算， 并由乙方认可 执行的一种成本控制

36、措施。1 限价范围 限价的材料设备范围包括但不限于：钢材（包括钢筋、钢管、型钢） 、商品 砼、水泥、桥架、电线、水暖管材。2限价操作要点2.1 采用固定单价的建筑安装工程合同（单价合同） 、费率合同、若允许某 些单价调整主材价，应采用限价方式确定。2.2 限价范围应在招标前确定， 在招标文件中给出限价材料设备一览表， 作 为合同的一个部分，并应明确定价及审定程序 及有效审定人，以提高工作效率。2.3 招标时，限价的材料设备以暂定主材单价计入投标报价， 将来以实际的 限价进行结算。2.4 根据批准的项目建造标准，开发设计部或工程（配套）部提供材料（设 备）技术要求。2.5 各部门均可提供材料建议

37、的品牌， 在目标成本允许范围内成本控制部从 中选择不少于三种材料或产地。2.6 限价审批应在相关部门（人员）签字确认后，报所属公司总经理批准。 3限价方式3.1 材料设备限价应参照现行招投标管理制度， 组成限价小组， 发布限价文 件，各投标单位密封报价，统一组织回标、开标。其中单位考察、开标及商务洽 谈必须保证至少两部门三人共同参与。3.2 对于市场价格相对稳定的材料设备， 如公司价格信息库中有最近的限价 数据，则可直接参照使用。3.3 甲方、乙方及监理三方联合进行市场询价，可采用密封报价方式。3.4 采用本地区当期信息价与投标时信息价的相对关系及投标单位的投标 报价确定材料设备的价格。限价（

38、指定品牌）材料设备审批表项目名称： 申报时间:材料名称材料品牌生产厂家使用范围或时间价格内容物 料 限 价（指 疋 品 牌）情 况 说 明会签栏工程（配套）部经办人： 工程（配套）部经理： 工程副总经理：成本控制部经办人： 成本控制部经理： 成本副总经理：开发设计部（营销（策划） 部）经办人：开发设计部（营销（策划） 部）经理：设计副总经理：总经理：备注乙供材料设备审定表工程名称：致：（施工单位）我公司组织的 标（或竞争报价或市场询价）已完成，限定价格及品牌情况详见下表，此表格作为结算的依据。设备材料名称规格型号主要技术参数设备材料品牌制造商供应商使用范围使用时间限定单价内容设备材料限价情况说

39、明备注发包人： 承包人：签发人：（发包人代表签字）签收人： （承包人代表）签发日期： 签收日期：第 8 节 工程结算工作指引1结算流程1.1 成本控制部编制结算计划，经所属项目公司经营管理委员会审核确定， 各部门按此计划执行，结算计划报集团公司成本控制部备案。1.2 成本控制部下发结算通知单， 施工单位编制结算书， 并准备竣工结算资 料。1.3 工程竣工验收合格后， 工程（配套） 部对施工单位上报的竣工资料进行 审核，填写工程结算资料交接单 ，经工程（配套）部经理、工程副总经理签 字确认后，成本控制部签收，并接收相关资料。1.4 成本控制部对结算所需资料整理，包括但不限于以下内容：1.4.1

40、招标文件、招标文件答疑、中标通知书。1.4.2 中标单位的投标文件和评标过程中的对清标文件确认和澄清。1.4.3 施工合同及补充协议。1.4.4 工程竣工验收资料。1.4.5 工程档案移交的建设单位确认文件。1.4.6 建设单位确认的施工组织方案。1.4.7 竣工图纸。1.4.8 施工图纸、图纸会审记录。1.4.9 设计变更和现场签证的资料。1.5 成本控制部 （或其委托的咨询单位） 根据上述资料对施工单位的结算书 进行审核，工程（配套）部配合，形成初审意见。1.6 与施工单位谈判形成结算意见书，并修改结算书。1.7 成本控制部填写 工程结算审批表 提交相关部门及工程副总经理， 财 务副总经理

41、会审后，交总经理审批。2工程结算的审查要点2.1 审查结算书编制说明是否完整、详细、其内容应包括：图纸名称、计费 标准、人工补差、材料价格、未含项目等。2.2 审查编制结算书的各种原始资料是否正确有效， 以及其它办理结算手续 的相关资料是否完备。2.3 结算工程量的审查， 要求审查人员逐项审查工程量计算书， 发现差错立 即与对方核对认可签字。2.3.1 结算的工程量以施工图、 设计变更、 现场签证为准， 竣工图不能作为 结算的依据，但结算时可以参考。2.3.2 施工图或设计变更、 现场签证表达不清之处， 成本控制部人员应到工 地现场实地测算。2.4 严格按合同单价逐一对照审核结算单价和计算方法

42、。2.4.1 单价审查1）结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行。2）结算单价在合同中未规定的，则参照定额和市场合理低价进行确定。2.4.2 总价审查按合同确定的结算方式计算结算总价。 由造价人员负责审核结算书并与施工 单位核对，并参照合同进行甲供材、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚、水电费、 扣款项目、配合管理费、总包服务费、保修金等费用的计算和扣除。2.4.3 审查工程价款调整 （增加或减少） 是否严格执行了合同条件。 如合同 规定“唯有设计变更才能调整工程价款” ，则凡不是设计变更的调整均不能计价。2.5 为防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中约定控制方法。 所属项目公司总经理

43、、 成本控制部以及财务副总经理可按照制度要求共同委托工 程造价咨询单位审核竣工结算。 在结算中应强调承包单位报送的结算造价最终核 减额在审核总价 5%以内（含 5%）的造价咨询酬金由建设单位支付，若结算造价 最终核减额超出 5%，则超出部分而引起的造价咨询酬金增加部分由承包单位支 付，若承包单位报送的结算金额超出最终审定结算金额 10%（含 10%）时，承包 单位除支付造价咨询酬金外， 所属项目公司可进一步扣款 （扣款比例， 金额各公 司自定），直至取消今后对我司工程的投标资格（应在工程结算通知单强调 此内容）。2.6 严格审查施工单位的索赔要求 （包括工期索赔要求和费用索赔要求） 是 否成立

44、，主要应从以下几方面着手进行反索赔工作：1）充分了解合同条款，分析引起索赔的干扰事件（如未按规定提供设计文 件、未按合同规定支付工程款、下达错误指令、设计错误造成返工等）是否符合合同条款规定的索赔范围和索赔条件。2）分析合同条款的法律基础，寻找对方是否在法律上不能立足的漏洞。3）索赔的程序、时限是否符合合同条款和法律规定。4）索赔的计算方法和基础数据是否符合规定，有否重复计算。5）索赔的书面证据是否是有效文件。6）通过合同状态分析，进行索赔责任的界定，别除对方应当负责任的索赔额。3附表3.1工程结算资料交接单3.2工程结算审批单3.3工程结算造价确认书序号:工程结算资料交接单（参考文本）成本控

45、制部:本部经办的以下工程项目，已竣工验收，完全符合办理结算的条件，请安排 办理工程竣工结算。工程名称承包方合同名称合同编号合同开竣工日期实际开竣工日期根据工程现场实际情况及工程（配套）部对结算资料的审核，现就下列事项 （须说明：1.结算范围是否属实；2.合同签证变更之外的增减款事项；3.工程进 度及遗留问题；4.合同违约；5.施工现场清理；6.甲供材料；7隐蔽工程；8. 其他）进行说明，请在结算时予以考虑：结算资料清单：工程竣工验收资料施工组织方案、图纸会审记录设计变更单、现场签证单工程竣工图纸其他与工程结算相关的双方确认的协议、备忘录等工程结算书其他2. 工程副总经理（签字）：1.工程（配套

46、）部（签字）：成本控制部签收：日期：年 月 日工程结算审批表（参考文本）合同名称合同类型对方单位合同编号结算价款金额（元人民币）备注对方单位报送结算价款小写：大写：造价咨询机构审核结算价款小写：大写：项目成本控制部审核结算价款小写：大写：合同双方初步确认结算价款小写：大写：成本控制部审核意见相关部门确认会签栏相关副总经理相关公司总经理工程结算造价确认书（参考文本）建设单位：（盖章）代表：（盖章）日期： 年 月 日施工单位：（盖章）代表：（盖章）日期： 年 月 日合同名称合同类型对方单位合同编号序号结算项目名称金额（元）备注1合同价款2对方单位报送结算价款3甲乙双方确认结算价款4实际已付价款4.

47、1乙方实收价款4.2甲方代垫费用4.3其他应扣费用5剩余应付价款第 9 节 工程结算三级审核工作指引对纳入三级审核的结算， 集团公司成本控制部未出具审核意见之前， 项目公 司不允许出具结算报告。1三级审核的工作流程1.1 所属公司内部完成工程结算审批流程后， 按三级审核范围将全部结算资 料、合同结算书 和工程结算审批表 报集团公司成本控制部进行三级审核；1.2 集团公司成本控制部对合同结算进行三级审核 （可视情况委托造价咨询 机构配合， 其间可能需要与所属公司、 合同相对方以及进行一级审核的造价咨询 机构进行必要的沟通与核对）并出具项目工程结算三级审核会签单 ，所属公 司根据集团公司批复意见与

48、合同相对方签署工程结算造价确认书 ，如合同相 对方对集团公司批复意见存有严重不同意见， 集团公司成本控制部可视情况参与 进一步谈判工作；1.3 工程结算造价确认书 签署后， 所属公司成本控制部总结合同结算的 全过程和重要事项编制合同结算报告 ，经所属公司内部审批通过后提交集团 公司成本控制部备案。1.4 凡结算完毕的合同付款，必须以工程结算审批表和工程结算造价 确认书为依据，依据不全者不得付款。2三级审核的工作要点2.1 所属公司在 与 工程类合同相对方签订的合同文本中应对结算三级审核 的时间、流程、结果等影响进行约定或予以考虑、尽量规避法律风险；2.2 所属公司在与造价咨询机构签订的咨询合同

49、中， 应尽可能地约定 “审核 量+审减额”的双因素计价模式，并应就合同结算审核报告的出具要求和审 核结果达不到质量标准应承担的违约责任进行明确约定， 以有效加强造价咨询机 构的工作效果。2.3 对于工程结算造价确认书与工程结算审批表的金额差异，集团 公司成本控制部的处理措施如下：2.4 核减金额小于等于 2%的，视为正常范围；2.5 核减金额大于 2%但小于等于 3%的，视为超常，对所属公司成本负责人 发出工作提示，所属公司应根据造价咨询合同追究造价咨询机构；2.6 核减金额大于 3%但小于 5%的，视为严重超常，对所属公司成本负责人 提出通报批评， 所属公司应根据造价咨询合同追究造价咨询机构

50、的违约责任， 同 时集团公司将取消该机构今后承接我司业务的资格。2.7 核减金额大于 5%的，视为异常严重超常，对所属公司成本负责人给予 处罚，所属公司根据造价咨询合同追究造价咨询机构的违约责任的， 直至追究法 律责任，同时集团公司将取消该机构今后承接我司业务的资格。 3三级审核的计划控制3.1 所属公司结算计划的编制、审批与实施3.1.1 所属公司成本控制部应与项目开发计划执行书下达之日起 10 日内编 制项目工程类合同整体结算计划 ，并于每季度末月 25 日前编制下季度 项目 工程类合同季度结算计划通过 0A “通用业务审批流程”报集团公司成本控制 部审批。具体审批流程如下：1 ）所属公司

51、成本经理发起一所属公司成本副总经理审批一所属公司总经理 审批一集团公司成本控制部主管经理审批-集团公司成本控制部主管副总经理 审批一集团公司成本控制部总经理审批；2）合同季度结算计划执行过程中如因客观情况需要调整，所属公司成本控 制部应于每月 25 日前编制下月项目工程类合同月度结算调整计划 通过 0“A 通 用业务审批流程”股份 成本控制部审批。具体审批流程同上，如合同季度结算 计划没有调整则无需编制合同月度结算调整计划。3.2 集团公司结算计划的编制、审批与实施3.2.1 集团公司成本控制部汇总各所属公司 项目工程类合同季度结算计划 中需要进行第三级审核的部分并排定三级审核申报日期后， 形

52、成集团公司季度 结算审核与批复计划并于每季度末月 30日前通过0A“内部联络单”对各所属 公司公布。具体公布流程如下： 集团公司成本控制部主管经理发起-集团公司成 本控制部主管副总经理审批-集团公司成本控制部总经理审批-所属公司总经 理和成本副总经理（或成本经理）接收；3.2.2 集团公司季度结算审核与批复计划 公布后如无特殊情况， 各所属 公司应严格按照计划完成相关合同结算的审核、申报工作。 集团公司季度结算 审核与批复计划表中的“二级审核完成日期”是指合同结算审批表在所属公司内部完成审批流程的日期；“三级审核申报日期”是指集团公司成本控制部 应收到所属公司进行合同结算三级审核的申请并收到合同全部有效结算资料的 日期。所属公司应在完成合同结算内部审批后，通过0A “通用业务审批流