项目范围管理分析与研究

1、项目范围管理分析与研究 项目范围管理分析与研究院系：经济管理学院专业：电子商务姓名：马 彬学号:201209040220项目范围管理分析与研究摘要： 项目范围管理在项目的整个过程中起着重要的作用，是项目成功的关键因素之一。本文研究了项目范围管理的重要性和作用，项目范围管理的步骤和原则，以及项目管理范围问题及原因分析。 关键字：项目管理 项目范围管理 问题分析与原则 重要性第一章：项目范围管理概述一、 什么是范围我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务

2、所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。二、 项目范围的涵义在项目中，”范围”(Scope)一词的涵义有如下两个方面：一是产品规范，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。以及这些特征和功能具体是怎样的。二是工作范围，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作;简单地说就是项目做什么，如何做，才能交付该产品。产品规范就是对产品要

3、求的度量，工作范围在一定程度上是产生项目计划的基础。项目的产品规范和工作范围应高度一致，以保证项目最终能够交付满足特定要求的产品。工作范围以产品范围为基础，工作范围的确定是一个由一般到具体、层层深入的过程。产品本身包含一系列要素，有其各自的组成部分，每个组成部分又有其各自独立的范围，即使一个项目只是一个单一产品也不例外。例如，一个新的电话系统可能包含四个组成部分 硬件、软件、培训及安装施工，其中，硬件和软件是具体产品，培训和安装施工则是服务，具体产品和服务形成了新的电话系统这一产品的整体。三、 确定项目范围的作用确定项目范围对项目管理来说有三个方面的作用：一是可提高项目费用、项目时间和项目资源

4、估算的准确性，二是提供了进度衡量和控制的基准。三是有助于清楚地分派责任。1.可提高项目费用、时间和资源估算的准确性。项目的工作边界定义清楚了，项目的具体工作内容明确了，这就为准确估算项目所需的费用、时间、资源打下了基础。如果项目的具体工作内容不明确，项目的费用、时间和所需资源就不明确，项目完成的不确定因素大大增加，项目面临极大的风险。项2.有助于清楚地分派责任。项目任务的分派需要明确项目包括那些具体的内容，具体有哪些要求，完成的产品应达到什么水准等内容，也就要明确项目范围。项目范围的确定即确定了项目的具体工作任务，这为清楚地分派任务提供了必要的条件。3.提供了项目进度衡量和控制的基准。项目计划

5、是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动的具体安排。要做好计划，就要明确有哪些具体的工作，应达到什么要求，也就是要确定项目范围。可以说项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，就为项目进度衡量和控制提供了基准。正确地确定项目范围对项目成功非常重要，如果项目的范围确定得不好，有可能造成最终项目费用的提高，因为项目范围确定得不好会导致意外的变更，从而打断项目的实施节奏，造成返工，延长项目完成时间，降低劳动生产率，影响项目组成员的干劲。第二章：如何做好范围管理范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内

6、容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。以下所讨论的是其中比较重要的启动过程。一、 启动过程启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章程是一个重要的文档，这个文件正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。启动过程明确指定这一过程有一个重要的输出文档项目章程，项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。因此，千万不能

7、忽略项目的启动过程部分。二、 编制范围计划 “公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。我们这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程(典型的例子是合同)也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围说明在项目参与人之间确

8、认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础;项目产品是产品说明的简要概况;项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外;项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志(如：成本、单位)和绝对的或相对的价值(如：少于150万美元等)。不可量化的目标(如：“客户的满意程度”)要承担很高的

9、风险。范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估(比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少)。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类(当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要)等问题的清楚描述。三、 范围核实过程范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺则表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。这也是确保项

10、目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。四、 范围分解计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构(WBS)。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Microsoft的项目管理工具P

11、roject就可以自动为各个层次的任务编码。五、 范围变更一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。我们强烈建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要范围核实是项目的利益相关者，如项目发起人、客户等，对项目范围进行最终确认和

12、接受的过程。核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了。如果项目被提前终止，范围核实过程应确定项目完成的层次和程度，并将其形成文件。范围变更控制即对项目范围的变化进行控制。范围变更控制的工作内容主要有：对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的;判断范围变化已经发生;项目经理博客当实际变化发生时对变化进行管理。范围变更控制必须与其他控制过程，如时间控制、成本控制、质量控制等结合起来。六、 项目范围确认确认范围包括与客户或发起人一起审查已完成的可交付成果，确认可交付成果的满意完成，并获客户或发起人对已完成的项目可交付成果的正式接受。第三章：项目范围管理的原

13、则一、 JIT原则JIT是Just InTime的缩写，原意是“恰好及时”，在精益生产中引申为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。在项目范围管理中可引申为项目提供的产品功能刚刚好，项目的工作内容刚刚符合实现这些功能的需要。二、 系统化原则统化原则就是项目产品的功能和工作要形成系统性的结构，这些功能和工作的有机联系可实现项目的系统性目标。三、 无缝化原则无缝化原则就是指项目范围的管理部门和部门之间、工作任务和工作任务之间、前一阶段的工作和后一阶段的工作之间应是连贯和一体的结合。四、 简化原则简化原则就是在项目范围管理中尽量使工作变得简单、容易。简化是项目成功的关键，项目设计得硬易于施

14、工、安装及维修，例如供货商按照看板准确及时的提供材料，所以不需要订购单;材料存放在使用点，因此不需要领料单。第四章：目前项目范围管理存在的问题一、 项目经理项目范围管理意识不强，忽视范围管理的重要性 系统集成公司以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理意识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待提高。不能正确地认识到范围管理的重要性，不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务。 部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头

15、于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费的现象。二、 项目经理缺乏项目管理系统培训，不能有效地开展范围管理 即使有了范围管理的意识，有些项目经理对于不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到负载均衡。 这是由于项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，造成管理工作的随意性、盲目性。因此项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的。三、 与客户对项目范围管理沟通不够，导致需求分析不彻底很多项目管理人员认为，项目的管理和控制应当是系统集成公司的责任。其实，要实现良好的项目管理。项目范围的控制是一个关键，而这个关键点的把控更多的是由客户来控制的。 对于系统集成项目范围的控制，客户比项目实施方占有更多的控制主动权，而且在项目范围的把控上更具有权威性和辨别性。项目管理是实施双方共同努力的，而不单纯是实施方的责任，因为对于客户本身而言，项目范围的失控同样会给客户自身管理成本的浪费，项目的滞后等不良的影响。第五章