物流战略复习资料(修改版)

1、第一章一、战略管理理论研究的主要流派在国外有关企业的战略管理理论研究中， 由于观点不同特而形成不同的学术派别。 从总 体来看，战略管理学派一般可归纳为 60-70年代发展起来的主流学派和由于受 80年代西方 管理中的非理性化思潮冲击而产生的非主流学派。主流学派包括以安索夫为代表的 资源配置学派、以安德鲁斯为代表目标战略学派和以波 特为代表的产业组织战略学派。非主流学派则包括多种派别和观点。(1)资源配置学派的主要观点是，企业经营战略的核心是资源配置的方式。通过筹划、研究企业未来的资源配置，及其与外部环境的相互作用，去指导和解决企业经营发展中的一 切重大问题。这一学派的主要代表人物安索夫认为，企

2、业经营战略是“现有资源和计划的布置以及外部环境相互作用的基本模式，这一模式表明企业组织如何实现其目标”。(2)目标战略学派的主要人物是安德鲁斯，其基本观点是：企业战略的主题是确定和 实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、 意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。(3)目标战略学派从广义上来理解经营战略目标的，它既包括确定企业的长期目的和 目标，又包括目的和目标的实施过程。产业组织学派的主要代表人物是波特和泰勒尔。波特认为经营战略的关键是确定企业的相对竞争优势，其最主要贡献是提出了分析产业竞争强度的“五力”模型，即决定产业竞争强度的五种竞争力量。在此基础上，波特提出

3、了企业竞争战略的三种基本类型：总成本领先、差异化与集中战略。关于波特的五力模型，我们将在后面详细探讨。、什么是使命？什么是愿景?使 命愿 景使命主要阐述目前的业务活 战略愿景关注的是企业长远动的业务发展道路公司目前的业务公司想成为什么样的企业公司目前满足的客户需求确立公司的发展方向确立公司的商业地位 满足顾客的潜在需求三、战略思维战略思维是指思维主体(个人或集团)对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问 题的谋划(分析、综合、判断、预见和决策)的思维过程。战略思维涉及的对象大多是复杂的政治、经济、文化系统和人与自然的复合系统及复杂过程。四、如何提高战略思维能力1、调查研究获取战略决策所需要的充

4、足、准确的信息。2、思维主体必须具备较高的理论素质或信息储备。3、应用科学的方法遵循科学的思维方式及相应思维程序加工获得的信息。4、崇尚实践勇于实践投身于实践之中。第二章一、物流战略的含义是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段 而制定的长远性、全局性的规划与谋略。二、企业物流战略与物流企业战略的区别层次不同制定的主体不同具体内容不同三、物流战略的整合思想整合指的是将零散的要素组合在一起，并最终形成有价值有效率的一个整体。物流整合指的是对物流的各项物流职能、各种物流资源、各个相关信息进行 重新组合，从而达到提升效率，降低成本，提高服务水平的目的。(1)物流行业整合行业

5、整合是指收购方对同行业企业的收购，这种收购通常是基于扩大市场份 额，抢占市场龙头地位的考虑，是以产业为核心的点状辐射。(2)物流企业内部整合物流企业的内部整合具体而言包括服务的整合、对资源的整合。服务的整合指的是对现有的服务项目进行重新的组合规划，适当削减或扩大 服务范围。资源的整合包括资金整合、信息整合、客户整合。(3)供应链整合供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争 优势，而进行更高水平的合作的管理方法。四、农村物流农村物流是一个相对于城市物流(Urban LogisticS)的概念，它是指为农村 居民的生产、生活以及其他经济活动提供运输、搬运、装卸、包装、加工、

6、仓储 及其相关的一切活动的总称。五、应急物流应急物流是指为应对严重自然灾害、突发性公共卫生事件、公共安全事件及 军事冲突等突发事件而对物资、人员、资金的需求进行紧急保障的一种特殊物流 活动。第三章一、宏观环境四要素政治(Political)、经济(Economi。、社会(Social)、技术(Technological)。二、行业环境分析行业环境又称为运营环境，是指直接影响物流企业实现其目标的外部力量。与物流企业宏观环境相比，行业环境对于物流企业有着更直接、更现实的影响。行业环境分析就是对行业整体的发展状况和竞争态势进行详细分析，并确定该物流企业在行业中的地位。可以用波特五力模型分析。三、波特

7、五力模型潜在的进入者*1介行业内现有企业的竞争购买者四、物流企业内部资源与能力资源：就是企业在生产运营过程中投入的要素， 如资金、设备、专利、品牌、 技术和人力等。包括有形资源和无形资源；企业能力：是指企业为完成一定任务或活动而对一组资源进行组织运用所表 现或发挥出来的能量，包括企业获取资源的能力、生产运营能力、技术研发能力、 市场营销能力、基本管理能力、企业文化力等。物流企业的核心资源是物流企业核心竞争力的基础，是能够形成企业持续竞争优势的关键成功因素；主要包括物流企业的文化和核心价值观体系、 物流企业组织和管理体系、物 流技术与信息系统、企业物流服务运作能力、市场营销能力、企业员工的知识与

8、 能力、企业品牌等智力资产以及某领域内独特的物流运作能力等。物流企业竞争力，是指在市场经济环境中，物流企业获取、配置资源、形成 并保持企业竞争优势、获得稳定超额收益的能力。根据物流企业竞争力的表现层次，可分为有形竞争力和无形竞争力。有形竞争力表现为由成本、规模、品牌等优势而形成的市场竞争优势；无形竞争力指形成并维持有形竞争力并使其在一定时期内持久存在的企业更深入的内部能力因素。核心竞争力是企业长期形成的，蕴含在企业内质中、独特的，支撑企业过去、 现在和未来的竞争优势，并能使企业长时间内在竞争环境中取得主导的核心能力。如企业拥有的关键技术、产品、设备或企业特有的运行机制。五、SWO巧析SWO吩析

9、是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素而进行选择 最佳经营战略时的方法。S代表企业内部的优势（strength）；W代表企业内部的劣势（weakness ；。代表企业外部环境的机会（opportunity）；T代表企业外部的环境威胁（threat）。优劣势主要着眼于企业自身的能力和与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化和对企业的可能影响上。在SWOT分析时，应把所有的内部因素集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。其分析结论，可以帮助企业明确优势、去除劣势、把握机会、规避威胁，以 做到以扬长避短方式去争取竞争胜利， 把握住扫纵即逝的机会，并通过对机会的

10、 把握来实质性地规避威胁。（1） SWO笛析的步骤 1）确认当前的战略；2）确认企业外部环境的变化；3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制;4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价；5）将结果在SWOT分析图上定位；6）进行战略分析。（2） SWOT战略分析框架利用机会克服弱势发提优势利用机会劣势增长型成暗多元化战略利用优势口语就口办威胁A物流公司SWOT分析所考虑的因素潜在外部机会COJI-集团公司巨大的物流娅模.2 .本地区尚无号讹化的汽下物流企业3 .潜在的而场和客户.外部环情 4当地政府山台加快物流发展的政 策.5 .公司地区GDP连年*按两位数增K, 人均可支配收入增员快

11、*滑在内部优势£S）6 .良好的财务责源（贵金）O7 .用户的良好印象（品牌3 8 .适应力物的羟营战略及其他企业 内部环境文化）.4,拥有比较完善.可控性强的纵向组 用物流营销系统.fk技术施他好。潜住夕卜部喊胁tTiI 一实力雄:厚的物流公司进人汽率物流市 场.2.客户痛求的个性化趋势*文竟争对F依托信息技术.大力建设物 流信息网,独展物流信息*吸引高端客4 .武争对手依托更先进的物流配送网络 体系发展JIT配送.吸引了高端客户.潜在内部劣势L与竞争村手相比,管理有特改进口5 .人员整体素而有待物高“6 .信息系统等越础工作有珞完善和提高7 .在主要绎隹的物流业务匕 定价缺乏 自

12、主权.8 .计划经济遗物下来的以及不断改扉1造 成的不也资产名.A公司的SWOT组合战略方案O （机会）第四章一、物流决策三角形运输战略运播方式运输路线运输批量客户服务目标产品物流月艮务信息奉统库存占比略库存水平库存分布控制方法选址成略,谡施的数皆 规模和位置二 指定各储存点的供货点 格需求分派给各储存点或供货点 白苔仓库或公共仓库第五章一、公司层级战略，即扩张型战略，稳定型战略，紧缩型战略。二、扩张型战略(expansion strategy )又称发展型战略，从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的扩张型战略实施期，因为从本质上说只有扩张型战略才能不断的扩大企业规模，使企业

13、从竞争力弱小的小企业发展成 为实力雄厚的大企业。(1)扩张型战略基本类型：增强型战略、多元化战略、一体化战略、战略联盟。现有服寿及市场扩大市场指褴开发1£市场保特布场份额现有厢务及菽市场开辟M地区域市场细分市场新服芳及现有市场领先型丹麦的S 这随理开 纽邮恪 替代gy开发送麻 演合型开沙总畤(2)增强型战略X y三、多元化战略多元化战略(diversification strategy )又称多样化战略，是指企业同时 经营两种及两种以上基本经济用途不同的业务或服务的一种发展战略。精选范本相关多兀化非相关性多元化进入与公司现在的业务在侨值链上在企业中增加新的业务或服务.拥有竞争性的，有

14、价值的“战略匹并且它们与原有的业务或服务既配关系”的新业务。通过开发秋特非同种也不存在“上下游”关系.新服务和市场来使业务领域多元化。两者之间没有明显的战略适应性.多元化战略的利益分析(1.使资源得到充分赢实现协同效应2 .有效规避企业经营风险 3 .增强市场力量4.平衡与侨调现金的流入与流出5 .有利于培养高层管理人才多元化战略的风险分析1,分散资源no眸防ft aw处士 基并购，它的失败经历 表明负现金流业务是航 运企业多元化扩张佛 阱。工管理冲突企业在不同的业务，域 经营，相关的企业管理 与协调工作就大大复杂 化* w®标 化相互冲突，产明、费用过大.时机陲3,新业务领域的进入

15、壁壁难见四i。学习、获得廊客认知成本巨 大°四、一体化战略一体化战略(integration strategy )是指企业充分利用自己在业务、 资源、 市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战 略。一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，能够使企业市场交易内部化,降低交易费用、发挥企业的垄断优势、兼而获得规模经济、范围经济的效应；既 可扩张企业规模，又可提高企业的收益水平。(1)纵向一体化战略纵向一体化(vertical integration strategy )又叫垂直一体化，指整个 生产制造环节要求企业结合产品的材料供应、生产和销售等上下游环节发

16、展不同 深度的业务，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端 的一种战略体系。纵向一体化战略的利益分析信息共享，加强企业运作的高效性、润能提高行业的进入壁垒提高产品附加值，降低运营成本提高服务水平，增强市场竞争力前向一体优：由上切便对顾客订鲍反应修力， 缩短从订货到交货6W间，提高颐客薪意度. 后向一体比二与健毙商之间建立长期供伴关系， 其拿库存信息番肖售信息，可以有效地抑制 "牛瘴效应"。可以使美段入獭和消空渠道】空制在自己的 手中”不仅保护了自己原有的经营范困，而且tr 大了经营业普，同时通艮制了所在行业的意争程 度，使企业的定他有了更大的自主权，从而

17、冢序 较大的利闻*前向一体化：提高生产婴营苦的的深度和原有产 品的新品it程度，制瞰益水平。后向一体化;上需的限企北可以将分散的资懑 遁过一定的方聂合在一起，电成黄露优势，降 任运营成本口前向一体化：通触与客户的长且IHMF，可以有高 作业的高效化一并且嫡企”可以提怏针对性理 的个性化好瞄和母值服旁，后向一体化：根 高服劳的庙里，改善对用户的服苦就，曲而碧 高旗势差别化程度纵向一体化战略的风险分析增力盼司在行业中的投资，提高退出壁壁, 从而增加商业风险。有时甚至还会使得公 司不部将其资源调往更有价侑的地方。由 于在所投资的踊耗尽以前放弃这回资 成本很大，0Kh级所体化的企业对新 技术的采用常h

18、HE体化企业要+1一些o实行一体化僦略以后，两个或多个不同的 企业合并或联合在一起，企业的母蛆次 与管理幅度者哙加大.企业管理所需要的 生产运作' 营销.服务各项职能者陋如复 杂，这对企业管J里者的管孑瞌法和管理K 巧提出了很高的要求。价值箔上昔个活动最有效的运作短模可能 大不一样才对于某项活动来说，如果它的 内部能力不足以俱应F一个阶段的话，差 值部分就需要从外剖购买。如果内部能力 过剩，就必须为过剩的部分寻找顾客彳如 果产生了副产品，就必须进行处理。(2)横向一体化战略横向一体化战略(horizontal integration strategy )也称水平一体化战 略，是指为了扩

19、大业务规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优 势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。横向一体化战略的利瑞分析集中绿心在港丑行专正化学营企业集 中其有限由於海云 主干核心业名F国庆核心 能力 M 串开曲式有4 HM纪 菅，背里宏抨自身的核心 电,戮力于虚羯早!缅 演的领尢*届与四仔拉钦，加强市培孑出小企1tH段向与产晶或由务 有天明国际市场犷展或勃 白勺客户去别犷欣在全球 行国内与供应商和循匡丽建立录住伙伴关系4录I高让核心业务,肪荷机和在“IL药核心化”的指导 T, VF弃H可开由咫I离修 收后的曲匡11弟，甚至剥 寓大决大I夬剂安产以情尚 管里机慵而杷it若一中 于有

20、左展喈力的方面门横向一体化战略的风除分析1寸冷k#所产中m巨大crii室池梯f 市塌霜珠和企业洎居能力都揭士 丁犊 将的更市口在或阿山存在的智声晶部门及讷售部 门口理渠道m第象，二致渠道笺:值单 豆建设面目存在编通够法城的汽 源'居第=疗散商如何总Aa级刎*j瞬肿在合作地映中，迹存在商业信良好 散HJM闯*对于转心能力，公司应 勤，于独立白勺域在充分口上的条件 下过行7T炭和土百百，对于非核心就 力可以通泡外包班有1=M蝇雷 方,与外界更行台作，企止会出现由于槐谆府大而机把I版肿、 放率低下的弊病0如,大企业病” 神胸中存在的文化;不M台现象.！存满 定客户需求上存在名头对妩的现蒙；

21、答单位广告自佬存在不统一现蒙9 S- 竿位在贵彻公司豌一部罟上存在机行 力库不够的现象等五、战略联盟物流战略联盟（strategic alliance ）是两个或两个以上的物流企业为了实 现一定的目标，通过某种方式组成的资源共享、 风险和成本共担、优势互补的松 散型网络式的联合体。战略联盟为合作双方带来长期的战略利益，如，拓展物流 市场、降低物流成本、提高物流效益、增强竞争力等。（一）物流战略联盟的形式1、股权式联盟建立合资企业指两个或两个以上的物流企业共同出资，建立一个独立的物流企业的联盟形 式。如上汽工业销售总公司与荷兰 TNT公司于2003年投资组建的安吉大地汽车 物流公司，以及广州本田

22、汽车有限公司与日本一家物流公司合资组建的富田一日 捆储运（广州）有限公司。虽然联盟企业各方对于合作的直接目的有所不同，但 获得互补性资源是其共同的战略目的， 此外还有进入市场、建立跨区域物流网络 或渠道、开发物流技术或产品、降低风险与成本等方面的原因。 股权参与指一个物流企业拥有其他物流企业一定比例的股份，或它们之间相互持有对 方一定比例股权的联盟形式。例如，安泰达物流公司成立之初有两大家电企业科 龙集团和小天鹅股份有限公司的入股，2005年长虹和美菱又入股安泰达，为公 司带来了大量的业务来源，集中了各股东资源的优势，从而节约了物流成本，提 高了物流服务的水平。2、契约式联盟契约式物流企业战略

23、联盟具有多种形式，但它们都具有如下一些共同的特征， 例如，联盟组织结构比较松散，投入小、灵活性强，能够有利于避开政府管制， 联盟各方能够保持经营上的相对独立性，在各自承担的物流活动环节内进行经营 活动，并取得相应收益。常见的契约式联盟形式主要有：由于转包或分包而形成的物流企业价值链联 盟。指物流企业利用外部物流资源，将自己不具有优势的非核心物流活动环节分 包给具有相对优势的其他物流企业去完成，双方通过转包协议建立起物流价值链 战略联盟。联合利华与上海友谊结成战略联盟，联合利华生产出来的产品，下了生产线 以后的环节，包括储运、盘点、货物的流通加工(如消毒、清洁、礼品和促销包 装、贴标签、热塑封口

24、等)，全部外包给上海友谊物流集团公司做，联合利华就 可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。3、物流企业供应链联盟指处于不同经营层面上的第三方物流企业与其基础技术设施提供商之间建立的战略联盟，例如综合性物流企业与基础功能性物流企业、供应链物流规划咨 询企业之间以及机场、码头、车站、物流中心、交通、通讯、网络、咨询等物流 基础设施和技术服务企业之间建立了长期合作伙伴关系。4、生产营销联盟指在多个不同地域或国家经营的物流企业之间通过达成联合生产营销协议， 彼此帮助，利用对方在当地拥有的物流经营网络、物流设施等资源，扩大服务覆 盖范围，实现跨区域甚至全球化物流服务的物流战略联盟。5、技术研发

25、联盟指物流企业为了加快物流服务产品开发速度， 获得领先的物流技术，与其他 物流企业共同研究开发物流新产品和新技术的联盟形式。六、稳定性战略稳定型战略(stability strategy )是在物流企业的内外部环境约束下，企 业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平 上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事的物流服 务和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的服务规模和市场地位都大致 不变或以较小的幅度增长或减少。(1)采用稳定型战略的优势与劣势优势企业的经营风险相对较小能避免因改变战略而改变资源分配的困难能避免发展过快而导致的弊端能给企业一

26、个较好的休整期，使企业积聚更多 的能量劣势环境预测有问题，使企业陷入困境特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险1降低企业对风降的敏感性、适应性和冒风险的 勇气四.稳定型战略的类型即在一度时期内降低企业的日扁口 发展速焦J使其发展速度、企业资 源；管理力量保挂一致.经过一晟较长时间的快速发展，企 业可前会遇至1 一度问题使得收率万 降：这时就可以采用暂停战略“慎重战略一种以牺牲企业未耒发展来维持目） 前利润的脚管0彳干住在绣就势不犀寸神采用，以维持过去的经济状况S口效益，实 现稳定发展0维持利润战略无变化战略企业根据外部环境中某一重要因素 的变化或由于难为和则环境，有意 识地降低实施道度，步步

27、为营,11 慎其施的一种战略。企业不用制定新的或略，也不需要、 进行战略调整，而是维持原有撷普 的一神形式，一是企业过去的经营相当成功，并 目企业内外环境没有发生重大变化V 二是企业方不存在重大的经营问题 或隐患，或者害怕战略调整会给企 业带来利益分配和资源弁配的困难。. A七、紧缩型发展战略的概念紧缩型战略是指企业偏离起点，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤 退的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的 发展战略。一般来说，企业实施紧缩型战略只是短期的， 其根本目的是使企业躲 过风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩或撤退的措施，才能抵御竞 争对手的进攻，

28、避开环境的威胁，迅速地实行自身资源的最优配置。可以说，紧 缩型战略是一种以退为进的战略。（1）采用紧缩型战略的优势与劣势忧彝能帮助企业甜卜部环境恶劣的情祝下，节约开支和 费用.顺利地渡过所面临的不利处境能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失能帮助企业更好地实行资产的最优组合劣势实行罂缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目 地使用紧缩型战咯的话，可能会扼杀具有发展前途 的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害实能紧缩型城略会引起企业内外部人员的不满，从 而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意 味着不同程度的裁员利谢，而且实施紧缩型战略 在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。三、紧缩型

29、战略的类型(转让、出卖或停止经营企女的T 或几个盘略经营单位、中生产线， 或者T事业邦，将资源集中于苴 他有凰E前途的经营领域，或保存 企业实力寻求更大的发展机遇.- 一地u年汇丰银行剥窝部分北务企北试图扭转财势状况欠隹的后面, 提嵩运营效率，对企业组织结构、 管理体制.产品和市场.人员才喷 源等进行触，使企业能渡过危机, 将来有机会再发展的T中战略.- 一深圳越海全球物渣清算战啥为了湄沙股东的损失，通生白卖其1 资产或停止整个企业的运行而终止 企业全部经营活动的Tt卷畸。- 一 2013年肖德电力申请临时清算企出在现有幡盲领域不病持原有的、 产销援模和市场的借况下，采取缩小捱 模汨咸少市场占

30、有率，或者企业在面临 新的更好雌展机遇的情况F,浦原有 的业务领域进行展微资，控制成本以 改期金袋为其他伸务领域提供资金的 一种酸略，一加0嫌马士磬博电 资本礴竭镐但嗯全流1为菅为例的行'业/调整战略第六章一、总成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低 于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。(1)总成本领先战略特点绝大多数顾客可以接受其物流服务的质量和速度相对标准化的服务相对较低的价格(2)如何实现成本领先?实现规模经济?降低物流成本?使用物流信息技术?缩减间接费用和其他行政性费用支出?保持适度研究开发、广告、服务

31、和研发费用二、差异化战略是物流企业为了使其产品、服务、企业形象等与其它物流企业有明显的区别, 以获得竞争优势而采取的战略。(1)物流差异化战略实施的途径?定位差异化：为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。?服务差异化：对不同层次的顾客提供差异化的服务。三、集中战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上， 为特定的地区或特定的 购买者群体提供特殊的产品或服务。(1)物流集中战略实施的途径?服务内容集中化：物流企业面向多个行业提供某一个或几个特定物流服务。?服务对象集中化：中小物流企业为某一具体行业提供完备的综合物流服务。四、基于一般市场的战略一“战略钟”着认可的价值五、不同竞争地位物流战略的选择市场领导者战略市场挑战者战略市场跟随着战略市场利基者战略(1)市场领导者是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面处于主导地位。 它是市场竞争的导向 者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。六、市场挑战者战略市场挑战者一般指在行业中名列第二、三名的，次要地位的企业。(1)明确攻击对象市场领导者、规模相当者、区域性小型企业。七、市场跟随者战略市场跟随者是指安于次要地位，不热衷于挑战的企业。市场跟随者的主要特征是安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得