挠性印制电路板项目管理的应用

1、项目管理在fpc项目中的应用摘要随着市场竞争的不断加剧，电子行业做为高科技企业已逐步成为微利行业，管 理渐渐从粗放型向精细化转变。随着利润空间的减少，投入的产品结构、线路设计等不 确定因素却不断增加，导致良率不断下降，所面临的风险也越来越高，损失越来越大。 随着交期的不断压缩，如何把一个项目做好，需从时间、品质、成本、风险等方面去规 避。在计划、执行和控制阶段，跨部门、跨公司的复杂项目，计划与协调更为重要。如 何管理专案，如何提升专案的成功率，是令许多企业头疼的事情。因此，需要全面推动 项目管理的应用，在fpc行业中分类建立项目管理在的运行模式，打造高效的作业流 程运作体系。本文介绍挠性印制电

2、路板（简称fpc）行业发展现状，分析了 fpc项目 引入并推行项目管理的重要性和必要性，并重点介绍在fpc项目实施中项r管理的应 用。关键字fpc挠性印制电路板 项目管理目录引言1一、fpc行业的发展现状1二、fpc引入并推行项目管理的重要性和必要性2(-)推行项目管理应用的重要性 2(-)fpc引入项目管理的必要性3三、6sigma在项目管理中的应用4四、fpc实施项目管理6(一) 项目团队建设6(二) 项目策划6结论10参考文献11致谢语12项目管理是第二次世界大战诞生的，20世纪四五十年代主要用于国防和军工项目。近 代项冃管理学科起源于20世纪50年代，到60年代初应用范围还只局限少数领

3、域，较成功 的例子是美国的阿波罗登月计划，其中采用的网络技术耗资300亿美元，共有2万家企业 参加、40万人参与，设计的零部件项目700万个。1985年美国的北极星导弹设计中，就应 用单个项目的专案管理技术，竞然把研制计划周期缩短了 20-25%,提前2年完成设计任务。 从此人们才开始真正地认识到了项目管理的作用。在世纪之交的中国三峡工程、中国航天 工程、北京奥运工程以及上海世博会工程成功应用，项口管理也无不显示出它在管理上的 魅力与优势。项目管理在fpc上的应用也是近几年才开始逐步引入，在全球经济一体化和 信息技术的革命，使市场竞争越来越激烈，加上全球性的金融危机，给牛产经营带来许多 不利因

4、素，市场竞争的焦点已由数量和价格转变为品质、速度与创新，当今的社会更需要 新思路、新方法、新技术和新工具来改变。今日，项目管理已成为一门学科，越来越多的 企业高层开始认识到项冃管理知识、所用的工具和技术的应用。项冃管理的应用热潮已扑 面而至，日益成为企业提升经营管理、资源整合、专项改善的核心。时代的车轮在飞速前行，带动着世界的进步。不难看出，随着时代的进步与社会的发 展，如何行之有效地解决在时代进步中出现的新问题、新现象、新要求，已成为企业生死 攸关的重点。综观世界工业化进程100多年的历史，项目管理作为解决企业发展难题的方 法和工具z-, 一直备受许多国家和地区，许多行业与企业，专家、学者、

5、企业家的关注 和研讨。今天，项目管理已经在全球许多优秀的fpc企业和有理想成为优秀的企业中悄然 扎根。一、fpc行业的发展现状20世纪80年代，中国部分硬板fpc的企业，研究所开始fpc研发、生产，主要用于 军工产品，电脑，照相机等产品上。挠性印制板生产显得零星、分散、神秘，未形成量产。 偶见到挠性板论文发表，包括刚挠多层银制板的制作技术。中国fpc大量生产是近三四年 间才形成的，目前达到月产一万平方米产量是大厂，国内屈指可数。水平高，生产量大的 集中在台湾、日本、美国在华投资独资企业里，集屮在长三角、珠三角。例如在珠海的世 界no.1的日本旗胜(nippon mektron),在昆山和苏州台

6、湾fpc老大且的嘉联益，在苏州 和东莞的台湾雅新，苏州的佳通，在苏州的sony chemical,苏州的维讯，深圳的金柏科技, 目前看到报道的月产是2040万平方尺。生产工艺多为片式加工，国内的rolltoroll卷式 连续生产线开始逐步导入。生产挠性板基材的厂家屈指可数，亦就儿家，都是胶粘剂(三 层法)，无胶粘剂(二层法)未见到有报道，出于研发状态。主要是聚酰亚胺和聚酰挠性基 材二大类，国内挠性覆铜板基材处于起步、发展、上水平、大批量阶段。宣称能作多层挠 性板的企业有很多，但形成量产供货，能做手机fpc的企业是少数，通常是36层，目前 高难得量产的fpc线宽/间距为0.05-0.075mm(

7、2-3mil),孔径0.1-0.15m,多层，主要应用 在手机、数码相机上。国内做刚挠结合多层板的论文在近儿届全国印制板学术年会上都有 发表，包括15所、深南、699厂家。国内宣称能做刚一挠结合多层板的企业也有一些。但 总的看来，国内做刚一挠板还处于摸索、研发、起步阶段，尚未形成批量生产能力。二' fpc引入并推行项目管理的重要性和必要性(一)推行项目管理应用的重要性fpc未來的技术走向是：hdi挠性板，线路线距8mils(0.2mm)jl径0.25mm,为hdi 挠性印制板，线距0.1 mm (4mils),孔径0.075mm (3mils)的精细纯线路为超高密度互连 (超hdi)挠

8、性板，挠性电路也需要激光钻孔机，积层成4、6、8、10层，同硬板fpc趋 势相同，线宽侗距趋向0.05mm。软硬结合板，美国在军事和空间科学上用刚挠板很成熟, 层数多为6、8、10层。刚一挠结合板今后会更多用于减少封装的领域，尤其是消费领域。 这类板的特点是可柔曲，立体安装，有效利用安装空间；可做成高密度、细线、小孔径； 体积小、重量轻；可靠性高，在震动、冲击、潮湿环境下其性能仍稳定。当然，刚一挠板 制作难度大，一次性成木高，装拆损坏后无法修复。主要市场是手机、数码相机、数 字摄像机。预测未来很多硬板被刚一挠性板所取代。cof技术，cof (chip on flex)是芯 片安装在挠性板上，做

9、到真正的轻、薄、短、小。可折弯，挠性好。未来彩色屏幕，彩色 液晶面板，平面显示器必定会大量使用挠性板和cof技术。二层法挠性板基材(cu+pl) 主要用在cof上，是未来软质基材的发展方向。(据了解，目前用二层法基材生产挠性板 还是少数，基材价钱也很贵，大量挠性板还是用三层法挠性基材)cof会成为未来市场主 流。fpc是目前热门投资项目z,前景一片光明，经久不衰，属高科技项目，利润率目 前高于硬板板，甚至有人跟我讲，报废20%30%还有钱赚。但是，又要非常清楚fpc项 目的搞好会碰到许多难题。这事长期、大量实践摸滚打爬才能成长的项目，要搞成量产、 投产、挣钱非常不容易。生产fpc的技巧、诀窍、

10、专用小技术非常多，需长期积累经验。 fpc很薄，吸水率高、软，每个工序拿取板、周转、加工、成型、图像转移、压着、对位、 假接等等工序同硬板板都是不一样的。例如，做一个比较复杂的挠性板，会涉及压着多次, 需要六七套模具，还需要不少心灵手巧的女工贴合，对位要对这个项目的难点有充分 准备。另外，优质基材不好买，国内真正过关的fpc基材还不多，有的物料品种很少，压 交现钱排队才能买到。有的新企业，到老的fpc企业挖一二个组长、工程师、升薪升职， 做副总、总工，但好景不长，一年半载，还是死掉，投入的钱全泡汤了。fpc企业需要一个团队，同样需要将fpc的市场、管理、技术、釆购方方面面的人才 组合才能成功。

11、总结近年fpc能茁壮成长的企业都练了多年内功，而更重要一点是有外援, 有订单市场乂有技术指点的客户支持，在鞭打投诉声中不断持续投入，改进成长。不要以 为懂得硕板板就会做挠性板生产，不要听说fpc好挣钱、前景好，市场大就匆忙上这个项 u;不要连ipc-6013都未读过，厂房要求都还未搞明白就盲日投资建厂，.当心！投下 的钱，几千万会被打水漂，颗粒不收的。要知道，做低端fpc,间间工厂都会做，价钱在不断跌，企业不挣钱，订单不稳定； 做fpc高端产品，手机fpc,折叠式、旋转式手机fpc、多层fpc,软硬结合挠性板，做 到量产，客户认可下订单，是非常不容易的。fpc技术h新月界，市场好，前景好，但要

12、 弄成企业挣钱、生存、扩大、发展、很难很难，所以推行项目管理非常重要。(-)fpc引入项冃管理的必要性自身发展需要，为增加公司的利润增长点，扩大规模，实现公司的战略目标：“进一步 提升公司fpc制作能力、优化产品结构、完善产业链、为客户提供更全面的服务s公司多 年来致力于多层板及铝基板的制作，目前已通过募集资金投资hdi项目，但在符合新兴电 子产品市场需求、具有盈利高附加值的fpc及软硬板方面未有突破，为能在短时内实现fpc 的产业化并为后续软硕结合板的制作奠定基础。市场竞争需要，通讯及相关机电产品小型化、高密度化、高可靠性的发展，促使fpc 市场占比增加，未来发展方向及趋势明显指向轻、薄、小

13、并可实现三维组装的软板及软硬 复合板，同时公司大部分客户亦提出fpc及软硬复合板的需求，对fpc的要求更高。实现公司愿景的需要，公司已储备丰富的生产管理及品质管理经验、拥有一批优秀的 管理与技术骨干，具有很强的fpc行业洞察力及市场风险应对能力，拥有一批优质的客户， 同时具备较强的研究开发能力，流动资金充足，具备投资建设新项目和技术能力提升的条 件，需要导入项目进行管理。挠性线路板适应了当前电子信息产业发展、印制电路板发展及客户需要；进一步优化 产品结构，提升企业技术水平，确保公司利润增长点需要，又是增强公司行业竞争力的内 在需要，也是我国印制电路板产业升级调整、迅速赶超发达国家发展步伐、提高

14、电子信息 产业自我配套能力，实现卬制电路产业大国向卬制电路产业强国转变的必然要求。所以， 项目管理在fpc的实施具有重要的经济和社会意义，是很有必要的。三、6sigma在项目管理中的应用项目在工厂中越来越普及，如工厂常用到的6sigma在项目管理中的应用，从上述对 6sigma的介绍中可以看出6sigma方法是非常重视数据收集与分析研究的一种方法。6sigma 管理方法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程屮影响质量的因 素，找出最关键的因素加以改善。在生产过程中，这一点不难达到，生产流程已经确定， 顾客对质量的要求明确而且易于精确测量。但在项目管理中，项目管理者必须经常面对

15、突 发性的问题，其解决方案往往没有先例可循，管理流程往往受到多种因素的影响，许多工 作的绩效是很难用明确的数据加以衡量的，如果想更清晰地阐明问题、评估绩效、发起改 进活动，最大的障碍就是模糊的数据和资料。因此在项目管理领域运用6sigma管理方法与 制造行业相比是存在一定困难的，那么如何将6sigma管理方法应用于项目管理领域呢？提高一次成功率，有预见的积极管理。实施6sigma的首要目的就是要提高员工的技能, 更重要的是改变员工的思维模式和行为方式，直至企业文化。改变员工的思维模式，树立“预 防为主，提高一次成功率，第一次把事情都做对的思想，并把这种理念融入到企业文化中 去，以动态的、积极的

16、、预防性的管理风格取代被动的管理习惯s在我国项目管理方式经 历了生产企业自建自管方式、工程指挥部方式、经济合同管理方式，项目法人责任制方式 等阶段。在20世纪90年代后，我国才开始运用市场经济的原则和现代企业制度管理建设 项目，因此各项目管理主体对于市场经济下的项目管理经验都述不丰富。在这种情况下， 6sigma管理的运用应首先从解决问题的角度着手，从具体的专案人手，以现有的工作为学 习平台，先熟悉6sigma的运作，然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广。通过对一 些问题的解决达到迅速见效，培养人才，逐步提高企业质量管理素养的目的，而避免不顾 企业实际，好高鸳远，对企业现有经营造成不良影响

17、的局面。6sigma的突破策略，其实质是dmaic业绩改进模型这一套分析问题，解决问题的方 法，它构成了 6sigma管理理论的基础，一切过程和活动是紧紧围绕dmaic来展开。管理 方法的推行有时牵一发，而动全身，即使是对一个普通管理流程的改善，往往也需要整个 项目部，其至项目部外综合部门的配合。成功推行6sigma的公司在总结经验时无一例外地 提到：最高领导人的支持是6sigma成功的关键。当然在项目管理中推行6sigma管理方法也 必须获得项目经理或更高层领导的支持。在矩阵式组织结构易于推行6sigma管理方法。由于多数对质量有显著影响的过程都会 涉及到多个不同的部门，对存在问题的改进，需

18、要不同职能部门的通力合作。以部门间相 互独立，互不隶属，以专业分工为特点职能式组织结构将会对这种改进努力造成阻碍。因 此解决这一问题就要把职能型组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构 扁平化，组建跨部门的团队来共同解决问题，而这正是矩阵型组织结构的特点。信息化的水平。黄仁宇在万历十五年里认为中国向来缺乏用数目字管理国家的能 力，这是一种文化上的欠缺。具体到一个企业，模糊的管理方式使企业管理距离科学仍然 遥远。建立在数据搜集与分析z上的6sigma如果缺乏基本的信息环境，釆集来的原始数据 的正确性和及时性得不到保证，其最终的分析结果也就可想而知了。在项目管理的各主休中，除承包商外，

19、其它各方均不直接进行项目建设，而是对项目 建设进行监督、控制和管理。因此在项目管理中，特别是以项目管理者的角度推行6sigma 管理方法应强调对管理流程的设计和改进，即首先从工作制度上保证各项工作的顺利开展。项目管理领域中质量、进度、投资控制是容易应用6sigma管理的领域。在这些领域对 质量的要求清晰，过程数据易于测量，对于质量控制，由于在工程建设领域的标准多为强 制性标准，因此重点应放在提高一次合格率上。dmaic中的改进(i)流程，往往需要进行试 验确定最佳改进方案，但在工程施工中，反复的试验往往需要较高的费用，甚至在某些情 况下是不可能的，因此工程经验和理论分析将在这种情况下发挥重要作

20、用。对于比较难以量化的工作，我们可以以“顾客的满意程度”来进行评价，例如对于施工 现场协调工作，如果我们以协调结果完全不影响后续关键性工作为0,对后续关键性工作影 响5天(+5)为可以接受的最大范围，再如对于现场安全生产管理，如果我们能够将要求以 类似“毎百平米内灭火器数量不少于3个j“易燃物品现场摆放时间不得超过5小时”加以精 确的表述，以此为基础我们就可以对fi前的现场协调工作流程进行统计分析。需要注意的 是，6sigma管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，但这决不意味着实施6sigma的关 键在于统计技术的应用。归根结底6sigma是一种分析问题解决问题的方法，其目的在于减 少不满足

21、顾客要求的事件发牛，统计工具只是用来确定问题的根源和可能的解决方案的。四、fpc实施项目管理（一）项目团队建设简单地说，项目管理就是组织一个跨系统（部门）的协作团队，充分利用团队有限的 资源，将各系统、设计方案和相关人员结合在一起，在计划的期限、成本预算和预计的质 量目标范围内完成项冃的齐项工作，并最终将预定的设计方案通过阶段性工作转换成可见 效益。在这里，我仅结合自己在公司实际工作情况及自己对项目管理的理解，粗略地谈谈 项目管理及项目团队建设工作。作为项目管理，针对每一个项目而言，应从公司整体立场出发，遵循公司的原则，全 权负责管理和跟踪好项目，从初期的项目策划、可行性分析、项目评估、项目准

22、备、项目 报批、项目立项、项冃分工、项目过程监控、阶段性评审、项目总结市场信息反馈和改善 到项目项目终结，以及处理项目屮的特殊事项等，需要项目管理者和项目团队有一个共同 的利益观念。本着一个的目标，一起作好项目管理工作，并将各项工作按计划完成。（二）项目策划1. 项目进度计划项目正式开始前，前期的沟通交流可能已经进行了很多，根据需要，在设计产品方案 时，初步的项目计划应该制定，在计划中明确各系统（部门）在个节点的事项、工作时间 期限。项目立项后，具体的项目进度计划应该立即制定，该计划应该包含产品开发的计划, 各系统（部门）计划，对应职能人员的分工和职责，外协加工和协作供应商的工作计划和 分工。

23、如上汽汽车的项目计划，就是一个很好样板，据了解，该项目在前期的沟通和交流 中，由于fpc厂的项目要求明确，在项目rfq阶段就已经有一个初步的项目计划，大概的 资源需求，主要部件协作的分工方，产品的设计开发时间节点等；项目正式开始后，整个 的项目计划再进行细分，其中包括了上汽的计划要求、产品设计（结构、电子）开发、分 供方模具设计、模板件制样和确认、软件设计、各阶段成型样品的确认（手版、模板、ots、 小批量等）、阶段性评审的计划内容，整个计划作一个大的纲领，分系统的计划同步实施， fpc厂、供应商、分工方计划统一，职责分明，计划同步。2. 前期项目策划虽然该阶段的事物多由市场部门完成，作为项目

24、主导部门，前期的项目管理也应同步 进行参入和了解市场信息，并结合同类fpc厂以往的工作经验，积极提岀合理性的建议和 要求，避免在前由于对项目的误解，导致后面项目开展屮重复工作，这一点，需要整理好 前期的信息，做好充分的评估和市场风险预计。如吉利市场的项目就需要这样来做。吉利 作为国内自主品牌，就工作接触经验而言，该fpc厂在新产品开发和项目管理这一块较国 内大的合资fpc厂，有很大的不同之处。吉利每一款音响产品发包起，参入的供应商一般 不少于4家，产品方案和初步价格确定后，同一款产品至少回有两家同时进行开发，另外 还有其它分供方随时可能参入进来，但吉利在前期从来不会给供应商承担风险，亦不会有

25、相关费用的支持，不对供应商做承诺。另外，吉利fpc厂各部门各管一块，对应新产品开 发事宜，感觉他们内部协作有不同与其它fpc厂；在体系上，吉利各生产基地的要求乂有 不同之处，而且经常变动。针对类似吉利这种市场，前期在项目策划阶段就要作好充分的 资料和信息收集，明确fpc厂的主要要求。3. 项目立项准备一个项目确定后，在项目正式开展前，跨部门交流的信息，fpc厂的要求，项目潜在 的风险和问题点等，需要在项目评估和报批时，简单明了地汇报给领导。如海马项目，在 前期的沟通和接触中，先确定了产品要求的可行性，汇集了项目的主要信息，在项目报批 的时候，将潜在的风险尽可能的简单的做出汇报。4. 项目立项项

26、目报批后，立项工作就应该开始。在立项会议上，应将该fpc厂基本情况，对应市 场前景做一个简单介绍，让项目组成员明白该项目的市场情况。同时，将项目要求，进度 计划，设计方案构想，阶段性工作要求，fpc厂各阶段评审内容，各职能人员工作互联网 会议ppt资料大全技术大会、产品经理大会、网络营销大会、交互体验大会安排，外协厂 工作协调关系等在立项会议上讨论，并确定具体的要求，最大限度地将各系统（部门）的 工作联系到一起，明确人员分工。5. 项目过程控制整个项目的成败在于项目过程的控制和阶段事项的落实，期间需要项目主导部门做大 量的协调和推动工作，使团队成员在该项冃进程屮意见一致。具体推进则需要按照项f

27、i计 划节点进行管控和执行，并按时完成各节点的工作评审，总结阶段性问题点，并要求对应 系统和人员限期整改和实施改进措施，对于，计划延迟或因其它事项没有按计划执行的， 需要及时检讨，并向fpc厂取得谅解，实施后期的不久工作。上汽通用整车厂项目，从上 汽通用整车厂本身体系来说，她引用的是通用的体系，对新项目过程控制要求比较规范， 时间性比较强，对供应商而言，新产品开发的步骤必须提前或者同步完成，并且要求有书 面的资料支持和认可。项目共三款产品，基本从项目启动到项目结束，都是按照整车厂要 求进行，并不定期地汇报项目最新进展情况，获得整车厂的认可，而后将相关信息及时反 馈给对应系统和人员，快速应对。而

28、对另外一个fpc厂，在临批量生产前，项目组虽然也 多次进行评审和准备，但真止到产品批量生产的时候，仍旧爆漏出项目过程控制的不足， 前期所涉及的过程问题点应对措施，实际工作中操作性不强，无法真正适应客户的要求， 项目组各统中的设计、物流、采购、生产、生产工艺、品质保障能力短期内无法满足需要, 导致产品在线生产不顺畅。此两个例子就已经很明显的反映出项目过程控制的重要性，不 然，整个的项目计划可能因为过程控制不力，导致计划中某些阶段工作无法开展。6. 过程确认整个项冃的推进过程是按照项冃计划，分阶段推进的，各阶段的要求和要确定的事项 决定着下一阶段的工作开展，这方面fpc厂也同样希望分工方能够与z配

29、合，按时间的和 项目要求分段进行各项工作。一般来说，从期的产品设计方案，到方案最终实施成具体的 合格的产品，做为fpc厂分工方需要在不同阶段对应fpc厂不同部门，同不同的人员交流, 确定阶段性的工作结果，并按计划进行下一阶段工作，这些需要确定的工作包括了个阶段 的样品、资料、产品状态、质量信息反馈、设计变更等。以上汽通用整车厂项日为例，项 目从策划开始，先后经过产品设计方案的沟通和确认，资料发布、报价、意向性确定、项 目开工、产品类型、功能定义、3d、图纸、模具设计、样品、工装治具、可靠性试验、外 观件批准、ppap中请、ppap授权、ppap牛产及过程审核、ppap资料提交、试样验证、 顾客批准、产品控制与提升，止式合同签定、初期产品控制计划、量产初期质量反馈等过 程，每一个过程或者阶段性的工作必须得到整车厂的认可，这些工作在fpc厂跨跃