人力资源开发的五大模型模型

1、2021-11-242021-11-24和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司1 1问题的提出 选对人重要还是培养人重要？ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效？ 盖洛普的观点盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 微软的素质观：微软的素质观： 迅速掌握新知识的能力迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即

2、可用通俗语言解释软件代码的能力扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意里的能力非常强的集中注意里的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应速反应联想q联想需要三种人才联想需要三种人才： 能独立做好一摊事的人； 能带领一班人做好事情的人； 能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。q联想高层关于人才的讨论联想高层关于人才的讨论 认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 认同

3、公司的价值观，不创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？联想q联想人的素质观：联想人的素质观： 良好的道德素养 出色的专业修养 敬业的职业态度 危机意识 竞争意识 合作意识 善于学习、善于总结何为素质（COMPETENCY）？q 按照美国按照美国HAYHAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人能够胜任某项工作或很好的完成某

4、项任务。素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。做出优秀表现的个人特征的集合。 q 结果或目标（做什么）结果或目标（做什么）+ + 素质与行为（如何做）素质与行为（如何做）= = 高绩效高绩效素质的冰山模型（美国HAY公司）知识、技能态度个性、人格内驱力、社会动机素质的层级：指一个人将事情做好所掌握的东西。：指一个人对一个特定领域的了解。：指一个人留给大家的形象。：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。：指一个人持续而稳定的行为特征。：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。华为公司研究案例：素质特征与高绩效作用：战

5、 略 组织能力素质模型的应用 文化变革 绩效评价与管理 沟通 招聘 培训与开发 素质模型 需要的个性特征 相关行为 团队特性外部标杆顾 客 对 产品 服 务 的定义产出在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。素质模型的应用素质模型的应用（续）招聘筛选招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本。培训开发培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。人员配置人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。继任计划继任计划：提升具有高绩效潜能的员工。职业生涯设计：职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作

6、行为特征，设计个人特征的职业规划。招聘绩效管理培训开发继任计划等组织该职位的不同任职者进行讨论与被选职位的任职者就所从事工作的关键行为进行访谈对收到的信息进行归类与阐释）初步形成素质模型框架由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序建立素质模型与任职者及其上级讨论招聘绩效管理培训开发继任计划等按工作任务或职责分类按工作发生的先后顺序分类运用到如何寻找素质？ ：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。 “”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么

7、？ 谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？关键事件访谈法（BEI） v不要作避免问v你在大学的成绩如何？v学过哪些课程？v管辖过多少人？因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；v不要作避免问v你对这件事怎么看？v你的感觉是？因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；v不要作 避免问v怎么样？”v为什么？ 因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；v不要作v如果你会怎样？因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响。v不要作v诸如“你不认为 ？”之类的问题因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、

8、能力相关的信息反映出来。BEI访谈问题举例你当时做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？你为什么做？若是可能的话，你会怎样做？你的做法是什么？你怎样面试？选拔人才时，你看重什么？访谈资料分析和素质界定 绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？ 目的：可以发现一个人的。v例如：销售人员关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）：我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。则关注于行政协助性事务（书面信函往来等）：我关心的是年终汇报会是否准备就绪。访谈资料分析和素质界定（续） 绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对

9、他人的看法是积极的还是消极的？v例如：计算机程序员关注的是客户的需要（顾客导向）。（我听说他希望把所有的资料用某种简单的格式保存在一张磁盘上。）关注的则是硬件本身。（这种编译程序太复杂了，所以我直接采用了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。）访谈资料分析和素质界定（续） 绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？例如：咨询师擅长进行归纳演绎。（我们有40份左右的挂图，大约500份的观察资料，我们把它归纳成五个关键问题交给工作组研究。）则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。（研究资料有6英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔在一边。）

10、访谈资料分析和素质界定（续） 主题分析示例 阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件 孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。 比尔是他所在高中的棒球队队长。 由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。 比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。 避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。 这五个事件告诉我们什么信息了呢？主题分析（续） 上述五个关键事件说明了以下三个主题：1比尔总是喜欢把东西拆拆装装比尔喜欢而且也擅长手工工作4比而被视为最棒的机械工2比二十他所在的棒球队的队长比尔是个头儿4同事们都喜欢向他寻求帮助与指导3比尔辍

11、学，因为他“对学校感到厌倦”比尔不喜欢正规教育5比尔不想进指定的学校读书提炼素质内容（企业通用素质）成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身推动归纳思维 收集信息 关系建立服务推动 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力素质示例影响力、：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。、：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。、：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详

12、细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。、：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。、：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。、：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。编制素质词典研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向

13、亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者素质模型举例：优秀的生产经理具备的八大素质研发人员素质模型举例（续）：优秀研发人员4恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找出最有效的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌握的知识 和技术分析问题产生的原因，或最终找出解决 问题的方法。3想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以 便成功地完成任务提高产品质量、加快产品开发速度。3愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保留地将自己所掌握

14、的技能传授给其他成员。市场员工的素质模型素质类别优秀人员 N29普通人员 N16总数平均数总数平均数影响力(IMP)2879.101178.12关系建立(RB)1134.50543.86人际理解(IU)1034.20473.20信息搜集(INF)863.20302.55坚韧性(TNC)762.96232.40组织意识(OA)672.31372.31顾 客 服 务 导 向(CSO)501.72171.06灵活性(FLX)401.38150.94逻辑思维(LT)381.31301.88主动性(INT)341.17100.63人力资源从业人员素质模型（GE）素质模型示例选择科学的潜能评价工具1、个人

15、需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描 述 ， 来 衡 量 一 个 人 的 工 作 行 为 的 特 点 。3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。问题的提出1 1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，难以创造高绩效。做正确，难以创造高绩效。 2 2、各级管理者功能错位，企业内人人都在

16、救火，忙而无效。、各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。 3 3、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有总结，成功的经验没有司内犯了无数次，失败的教训没有总结，成功的经验没有发扬。发扬。 4 4、个人优秀但不能让组织优秀、个人优秀但不能让组织优秀, ,成功的经验没有形成工作模成功的经验没有形成工作模板，企业最大的浪费是经验的浪费。板，企业最大的浪费是经验的浪费。 5 5、在劳动力市场难以招到职业经理人和职业化专业人员。、在劳动力市场难以招到职业经理人和职业化专业人员。 职业化工作行为标准教会员

17、工如何正确的做事，如何从职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业余选手到职业选手业余选手到职业选手1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。4、加强职业经理人队伍的建设。5、为晋升、薪酬等人力资源的管理工作提供重要依据。职业行为管理的意义之一职业行为管理的意义之一作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。职业行为管理的意义之

18、二职业行为管理的意义之二开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥, ,强化员工激励强化员工激励, ,留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。人才，形成职业梯队。领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者职业行为管理的意义之四职业行为管理的意义之四通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系培训体系, ,从而大大提高了培训的针对性和有效性。从而大大提高了培训的针对性和有效性。职业行为管理的意

19、义之五职业行为管理的意义之五明确业务工作对员工行为的职业化要求明确业务工作对员工行为的职业化要求, ,用职业化标准来牵用职业化标准来牵引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，实现员工在企业内的可持续发展，从而促进企业可持续发展。实现员工在企业内的可持续发展，从而促进企业可持续发展。英国国家任职资格标准体系：英国国家任职资格标准体系：实行学历文凭证书和职业资格证书并行制度。实行学历文凭证书和职业资格证书并行制度。任职资格标准体系建立己有几十年历史并在八十年代中进行任职资格标准体系建立己有几十年历史并在八十年代中进行了重大改革。了

20、重大改革。分为十一个领域，近分为十一个领域，近900900个职业。个职业。主要特点：主要特点： . . 以国家职业标准为导向以国家职业标准为导向 . . 以实际工作结果为证明以实际工作结果为证明 . . 以严格质量管理为生命以严格质量管理为生命职业化行为标准是什么职业化行为标准是什么1.1.是对员工关键行为的提炼，是一套行动指南，对各类业是对员工关键行为的提炼，是一套行动指南，对各类业务工作有直接的指导作用。务工作有直接的指导作用。2.2.关注员工会什么，而不仅知什么。关注员工会什么，而不仅知什么。3.3.对应的是职业行为，而不是职位描述。对应的是职业行为，而不是职位描述。职业化标准开发步骤职

21、业化标准开发步骤业务分析业务分析标准分类标准分类职业化职业化标准定稿标准定稿标杆人物标杆人物详细分析详细分析标杆人物标杆人物总体分析总体分析技能等级区分技能等级区分标准分级标准分级行为标准项行为标准项技能标准项技能标准项知识经验要求知识经验要求行为模块行为模块/要项要项技能要项技能要项专业成果专业成果职业化标准职业化标准职业化标准建立的原则职业化标准建立的原则 从职位胜任的角度出发从职位胜任的角度出发, ,以结果为导向以结果为导向. .v源于工作的原则源于工作的原则; ;v牵引性的原则牵引性的原则; ;v可区分的原则可区分的原则; ;v不断改进的原则不断改进的原则; ; 标准分层分类标准分层分

22、类 1 1、管理类：三、四、五级、管理类：三、四、五级 2 2、营销类：客户、产品、营销类：客户、产品 3 3、开发类：软件、硬件、测试、开发类：软件、硬件、测试 4 4、工程类：安装、支持、工程类：安装、支持 5 5、生产类：工艺、品质、生产类：工艺、品质资格标准结构资格标准结构资格标准技能要素2技能要素1专业技能专业知识专业经验与成果技能标准技能标准技能标准资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业知识要求级专业知识要求级别必备知识二级销售工程师1、订单流程管理业务知识了解流程、合同评审流程/了解合同签定工作的操作过程/清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体/了解工程指导书/

23、掌握合同的商务计算/了解销合同指导书/了解供货期评审标准/了解工程服务评审标准2、货款回收与融资业务知识了解回款业务相关的概念；/了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲/了解货款回收业务的政策、制度及流程3、办事处运作常识熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务内容；/熟悉办事处各岗位的考核关系。资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业知识要求（续）级专业知识要求（续）级别必备知识二级销售工程师4、核心产品知识：了解通信网原理/熟悉电信网的结构、特点、（电话网、数据网和支撑网）和发展趋势（初步）/了解产品的发展趋势/了解产品技术原理/了解产品基本结构/熟悉产品重要接

24、口和协议/理解产品技术特点、业务提供能力/理解产品组网基本原理/理解典型解决方案的思路/熟悉典型应用和样板点/熟悉竞争对手产品特点资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求级专业技能要求技能要素技能标准客户关系管理客户关系培育能力n能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动有效地推动所负责区域公司品牌的提升。n对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关系平台；公关能力n公关策划报告对客户的现状反馈准确，能够提出有效地提升客户关系的措施，实施后效果明显。n具有较好的公关技巧。信息收集能力n具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了有效的信息渠道。资格标准示例：销售类资格

25、标准示例：销售类2 2级专业技能要求（续）级专业技能要求（续）技能要素技能标准项目运作策划能力n能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化n项目策划思路清晰，逻辑性强； 策略实用，计划可操作。执行能力n能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展情况。n定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要发送项目组所有成员及项目监控人。n能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求助。n能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。谈判能力n独立主持一般项目的谈判。n能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。回款能力有较好的融

26、资回款意识，经常向客户进行融资推广，技能要素技能标准市场规划能力n客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机会、问题点n市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对实际市场运作有指导意义技术交 流 能力n能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为习惯；n回答问题内容正确、数字准确；n能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决方案和技术策略资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求（续）级专业技能要求（续）专业成果1、以项目组长的身份成功运作过5以上的一般项目；或以核心成员的身份运作2个成功的重大项目；2、完

27、全胜任地区级客户的公关工作；3、回款目标完成率达80%以上；4、客户严重投诉不超过2次；5、主讲一般性的技术交流10以上；专业经验1、在公司从事营销/研发/用服工作1年以上资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业成果与经验的要求级专业成果与经验的要求 技术人员资格等级标准模版技术人员资格等级标准模版 评价要素资格等级知识经验专业技能绩效结果一级工程师软件编制规范；产品数据管理；技术文档管理；从事相关行业研发工作1年详见后面技术人员专业技能标准模版绩效结果半年内到少有一个优秀二级工程师三级工程师四级工程师五级工程师行为标准结构行为标准结构行为模块行为模块n行为模块行为模块2行为模块行

28、为模块1XX专业行为标准专业行为标准行为要项行为要项3行为要项行为要项2行为要项行为要项1行为标准项行为标准项3行为标准项行为标准项2行为标准项行为标准项1级别行为模块1行为模块2行为模块3行为模块4行为模块5 5级方针管理组织与文化建设资源建设促成决策促进发展 4级目标管理组织气氛建设资源管理影响与促进决策绩效改进 3级任务管理团队气氛营造资源维护提供决策信息流程规范与人员开发管理类行为标准不同级的各模块管理类行为标准不同级的各模块管理类管理类4 4级标准级标准 第一单元第一单元 目标的制订与监控目标的制订与监控 1.1 1.1 制定合理的目标与计划制定合理的目标与计划 1.2 1.2 有效

29、实施计划有效实施计划 1.3 1.3 监控及评估监控及评估 工作活动工作活动 第二单元第二单元 组织气氛建设组织气氛建设 2.1 2.1 内部工作关系内部工作关系 2.2 2.2 外部工作关系外部工作关系 第三单元第三单元 工作资源管理工作资源管理 3.1 3.1 现有资源的管理现有资源的管理 3.2 3.2 资源的获取、分配和控制资源的获取、分配和控制 第四单元第四单元 影响与促进决策影响与促进决策 4.1 4.1 进行决策进行决策 4.2 4.2 参与同级决策参与同级决策 4.3 4.3 促进上级决策促进上级决策管理类管理类4 4级标准第一行为模块示例：级标准第一行为模块示例： 第一单元第

30、一单元 目标的制订与监控目标的制订与监控 1.11.1、制定合理的目标与计划、制定合理的目标与计划 行为标准：行为标准： 根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同 确定本部门中短期工作目标及优先顺序。确定本部门中短期工作目标及优先顺序。 根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。效改进。 计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明计划应

31、具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。点。第一行为模块第一行为模块 工作任务的管理工作任务的管理 1.1 1.1 制定工作计划制定工作计划行为要项行为要项 行为标准：行为标准： 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。务和改进方向。 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，

32、以使其得到有效合理的利用。成本，以使其得到有效合理的利用。 认识优先顺序的变更及计划的变化，并相应调整资源分配。认识优先顺序的变更及计划的变化，并相应调整资源分配。 根据工作任务的具体要求和期限明确相关的信息渠道、协调关系、应急措施根据工作任务的具体要求和期限明确相关的信息渠道、协调关系、应急措施和求助通道。和求助通道。 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的工作方法和与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的工作方法和活动。活动。 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环

33、节，并设计相应的监控点及防范措施。，并设计相应的监控点及防范措施。管理类管理类3 3级标准第一行为模块示例：级标准第一行为模块示例：行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为标准级别行为模块1行为模块2行为模块3 销售类2级市场策划客户关系建设项目运作销售类销售类2 2级行为标准各模块级行为标准各模块行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为标准第第3 3行为模块行为模块 项目运作项目运作行为要项行为要项1 1、项目策划、项目策划行为标准项行为标准项1 1、项目背景分析：收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求；、项目背景分析：收集并根据项目信息，分析

34、和确定客户真实需求；2 2、制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性；、制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性；3 3、通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点、通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点, ,分析全分析全面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势；面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势；4 4、制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。、制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。项目付款方式既要确保可执行性，又要同时做好后备措施；项目付款方式既要确保可执行性，又要同时做好后

35、备措施；5 5、制定实施计划：、制定实施计划： 明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人；的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人；6 6、按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。、按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。 行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为标准行为要项行为要项2 2、项目过程控制：、项目过程控制：行为标准行为标准1 1、根据项目信息，调整和把握工作方向：、根据项目信息，调整和把握工作方向： 并能基本了解竞争对手的公关工作进展、并能基本

36、了解竞争对手的公关工作进展、技术、商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略；技术、商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略；2 2、有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商、有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商务（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫；务（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫；3 3、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持；、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持；4 4、能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策、能够把握客户需求、

37、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策略和操作方法的合理性，获得客户的认同；略和操作方法的合理性，获得客户的认同；5 5、监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握；、监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握；6 6、在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分、在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分析会上汇报项目的进展情况；析会上汇报项目的进展情况；7 7、与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工作。、与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工

38、作。8 8、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为标准行为要项行为要项3 3、技术、商务谈判、技术、商务谈判行为标准行为标准1 1、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争对手的态度，有意识引导谈判走向利己方向；对手的态度，有意识引导谈判走向利己方向；2 2、确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明；、确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明；3 3、召开项目分析会，预测局方期望值和竞

39、争对手的竞争策略，确定商务策略、召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、谈判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案；谈判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案；4 4、预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使、预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使商务条件符合公司要求；商务条件符合公司要求；5 5、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并真实可行；真实可行；6 6、在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛；、在谈判

40、中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛；7 7、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授权和确认；权和确认；8 8、谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查；、谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查；9 9、按照公司规范签定合同；、按照公司规范签定合同；行为标准示例：销售类行为标准示例：销售类2 2级行为标准级行为标准行为要项行为要项4 4、订单流程的执行与监控、订单流程的执行与监控行为标准行为标准1 1、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监

41、控订单执行过程，、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程， 保保证订单执行的质量；证订单执行的质量；2 2、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形式、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形式向客户汇报订单执行进展状况；向客户汇报订单执行进展状况；3 3、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资源、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资源等手段妥善解决问题；等手段妥善解决问题；4 4、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议等；、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、

42、对产品发展的建议等；5 5、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、人员反馈，及时答复客户；人员反馈，及时答复客户；6 6、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动用、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动用公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题；公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题；秘书职业化行为标准秘书职业化行为标准级别：级别：标准等级标准等级标准类别标准类别行政助理行政助理五五初级行政助理初级行政助理四四高级秘书高级秘书三三中级秘书中级秘书二二初级秘书初级秘

43、书一一基础类基础类助理类助理类秘书职业化行为标准秘书职业化行为标准标准类别标准类别 模块一模块一模块二模块二模块三模块三 模块四模块四 模块五模块五模块六模块六模块七模块七助理类助理类基础类基础类调研准调研准备和提备和提供信息供信息公文制公文制度及推度及推行行有效工作关有效工作关系创造与维系创造与维持持提高工作提高工作流程的效流程的效率率提高流程提高流程的工作效的工作效率率培养有效的培养有效的工作关系工作关系信息管理信息管理文档管理文档管理根据所提供的材料制根据所提供的材料制作并演示文本作并演示文本办公设备管理办公设备管理会务工作会务工作数据管理数据管理会议组织跟会议组织跟踪实施踪实施协助计划

44、工作并监控协助计划工作并监控工作进度工作进度行为模块七：行为模块七：会务工作会务工作 1.1.明确会议目的及批示明确会议目的及批示, ,确定相应的会议事项。确定相应的会议事项。 2.2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3.3.准备满足个人特殊需要的设施准备满足个人特殊需要的设施 4.4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项；利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5.5.确认与会人员准时到会确认与会人员准时到会 1.1.检查会议所需的各项资源正常运作检查会议所需的各项资源正常运作 2.2.根据会议议程确保会议如期进行根据

45、会议议程确保会议如期进行 3.3.为与会人员提供及时准确的会议信息为与会人员提供及时准确的会议信息 4.4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5.5.对无法自理的事情应及时汇报至会议总协调人处对无法自理的事情应及时汇报至会议总协调人处会务工作会务工作( ( 续续) ) 1.1.对会议使用完毕的物品清理对会议使用完毕的物品清理, ,结算费用结算费用 2.2.根据要求整理会议相关资料根据要求整理会议相关资料 3.3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 4.4.保持信息安全和机密保持信息

46、安全和机密员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，与其他功能模块有着密切的关系。与其他功能模块有着密切的关系。职位分析职位分析职业化管理职业化管理绩效管理绩效管理人员招聘人员招聘晋升调配晋升调配接任计划接任计划培训开发培训开发薪酬管理薪酬管理举例：华为任职资格评价系统 任职资格管理过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进评审认证准动培训（养料）标准牵引 1、为企业的战略管理寻找有效的传 递工具企业战略如何落地？2、团队绩效与个人绩效如何衔接？3、企业绩效评指标与标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键绩效？KPI设计的三种思路 外部导向法标杆基准法（Benc

47、hmarking） 内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors） 综合平衡记分卡Balanced Scorecard标杆基准法（Benchmarking)标杆基准法（Benchmarking) Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 BEN

48、CHMARKING 的起源 美国施乐公司，1979年标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。标杆基准化的操作程序(续1)第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一

49、定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些

50、样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。标杆基准化的操作程序(续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其 成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。 （4）产品特性

51、及生产过程的差异。 （5） 经营环境与市场环境的差异。标杆基准化的操作程序(续4)5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。标杆基准举例顾客基准第一步：挑选最佳顾客： 目的：通过建立一系列评价指标和评价程序，科学地确

52、定企业重点服务对象，从而使基准活动更具针对性。第一步：挑选最佳顾客 （1）建立最佳顾客标准n对此产品（或服务）有较大的需求迫切性n对此产品或服务需求量大 n有经济实力n有及时付款能力n有良好的合作声誉54321第一步：挑选最佳顾客（续1）（2）确定标准后，针对上述每一项指标对每一客户按5分制进行评分。 如有四加大客户A、B、C和D，他们对公司的重要性评分为：A、5x5+4x5+3x4+2x3+1x4=67 B、5x4+4x3+3x5+2x4+1x2=57 C、5x3+4x2+3x2+2x2+1x2=35 D、5x5+4x5+3x4+2x4+1x5=70 通过上述分析,顾客的最佳顺序为： D、

53、A、 B、C。如果选20%为“最佳”标准的话，分值在60分以上者为最佳顾客，即D、 A两个顾客将成为公司最佳顾客。第一步：挑选最佳顾客（续2）（3）确定了标准并对顾客进行评价后，该职能小组应将这个结果与真实序次进行对比。（4）通过与杠杆企业的比较，学习他们的最佳实践，扩大最佳顾客的范围，开发新的顾客，改进服务，重点提高与最佳顾客的合作水平。第二步：顾客需求基准（1）在产品和服务的特性以及价格、质量、交货、服务、灵活性等大类基准的基础上对每一方面进行细分。（2）对细分指标经过对相关顾客进行调查，对指标重要性进行评定，就可以得到一张顾客需求清单。第二步：顾客需求基准（续1） 交货指标及其重要性n准

54、时交货n按质按量交货n交货同期531第二步：顾客需求基准（续2） 顾客需求基准的连续运行准时交货3按质按量交货5交货周期4第二步：顾客需求基准（续3）3、顾客满意度评价n准时交货n按质按量交货n交货同期544435554344第二步：顾客需求基准（续4）如果以上表所示各项指标的重要程度作为权数，则各企业的顾客满意都是： 本企业： 5x5+3x4+1x4=41 A: 5x4+3x3+1x5=34 B: 5x5+3x5+1x4=44 C: 5x3+3x4+1x4=31 排序： B、本企业、 A、 C 本企业应对企业的交货部门及生产部门进行基准，观察它是采用什么方法是顾客满意的，学习采用这种方法。

55、综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。综合记分卡 财务指标 要回答：我们应怎样满足股东？：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的

56、出发点。综合记分卡 客户指标 要回答：客户对我们的要求是什么？ 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。综合记分卡 内部经营过程指标 要回答：我们必须擅长什么？ 内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。综合记分卡 学习与

57、成长指标 要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？ 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。 案例：案例： A A公司（公司（综合平衡记分法方法） 特点： 基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 全面KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解产生的全面的KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用要： 提出当年的重点 具有现实性、可操作化、易于统计案例：案例：A公司公

58、司 （续） 本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。发展思路发展思路新产品、新新产品、新客户客户财务的策略目标财务的策略目标收入的增长与收入结收入的增长与收入结构的改善，促进新产构的改善，促进新产品诞生。品诞生。客户的策略客户的策略目标目标取得客户对公司取得客户对公司和产品的认可。和产品的认可。内部经营过程内部经营过程新软件产品成功新软件产品成功研发、对外加工研发、对外加工与系统集成服务与系统集成服务质量的提高。质量的提高。学习与成长学习与成长人才队伍的形人才队伍的形成与人才培养成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干

59、指标案例：A公司（续）公司及其公司及其发展思路发展思路财务财务客户客户内部经营过程内部经营过程学习和成长学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1） 新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2） 现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3） 软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4） 基本利润水平（保持基本基本水平即可）5） （未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1） 新客户数量2） （软件）对新客户销售额在总销售额中 （软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发

60、、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、 软件模块（控件）研发完成率 =实际完成数/计划完成数2、 客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、 核心骨干流动率2、 人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行 1）案例：B公司 KPI完成情况竟争对手与业界最佳不足/成绩 部门业务策略核心竟争力提升措施部门中心工作IT建设和管理项目实施 员工职业化技能提升组织气氛指数 客户满意度内部客户满意度华为公司案例 KPIs是华为公司“计划、行动、测量”