市场链变革(doc 27)

1、市场链变革最近，海尔首席执行官张xx与管理学者胡xx谈海尔进行了6年的市场链变革实验、国际竞争力、产权纷争以及中国企业家的“苦累” 市场主义及其工具化 胡：海尔的市场链按照当初所说的10年的说法已经进行了6年，您觉得流程再造的实质是什么？ 张：从企业的角度来说，我希望把企业打造成一个让到这里来的人不再感到工作是一件非常枯燥的事，是迫于压力在干，而是感到他自己能够体现自身的价值。其实我自己一直在想，企业结构不管怎么复杂或者怎么高级，如果说到家的话还是人。有时候就是简单的一个事实，比如有的人说“我就是累死我也乐意，因为我在这儿心情很舒畅，”或者是“我觉得领导不错，我愿意跟着他干”，这些人就会在企业

2、干下去。但有的人说我觉得在这儿工作很舒服，待遇也不错，但我就是不愿在这儿干，因为我不开心。所以，我希望能够把这个企业打造成一个平台，每个人来了之后能够有自己的一个发展空间。根据他这个空间，自己来给自己做规划，但是要把他自己的想法和规划同企业的发展结合起来，这是非常困难的地方。 有些企业，像麦当劳、肯德基，整体上可以是个巨无霸，但是具体到一个店，可以做到非常有活力。这就非常不简单。现在500强的排名，我注意了一下，好像流通业在往上走，像沃尔玛、可口可乐，其实戴尔我也认为它不是从属于制造业，它就是服务业，就是流通。所以如果流通非常重要而且你要把流通做起来的话，那么很重要的就是对市场的反应速度。要反

3、应得非常快，同时又要非常准。如果不是每个人都对市场有反应的话，企业就不可能生存下去。我们搞的与其说是企业流程的再造，倒不如说就是对人的再造。从开始到结束，用10年的时间能不能完成，实际上也是一个问题。原来我们一开始提出来10年目标，大家好像觉得非常遥远，肯定没问题，现在看来也未必。 胡：您的意思是10年也未必能如期完成，是吗？ 张：对，对。 胡：如果10年的时候未能如期完成，您的意思是接着弄？ 张：当然，可以这么说。你必须要完成，如果完不成，也要再做。当时为什么要定10年呢？因为从那时候起到2008年，我们设想，可能已经入世好几年了。如果你到那个时候还完不成的话，可能就没有很强的竞争力，企业能

4、不能生存就是一个问题。如果不能如期完成，我可以再继续做下去，但企业就很难有什么大的竞争力。退回几年去大家都不认为入世对我们这个行业会有很大的影响，但是现在看，制造业很多都已经不行了；流通业，外国这些大连锁进来之后，国内也倒了很多的企业。中国企业和人家比起来，还是没有什么优势可言。所以归根结底还是人嘛。如果每个人都非常充满激情，非常有活力，我认为任何事情都没有什么了不起。 胡：但是这个东西基本上很难说有一个明确的标志，就是到什么阶段，你可以说我基本上已经完成了再造？ 张：我们所说的完成，是一个框架的完成。比方说我们前5年是在做组织框架的完成，这个实际上已经做完了。把原来整个的组织结构都打碎了，建

5、立一个市场流通的平台，然后有一个制造的平台。在这种情况下，再造的优势主要是物流这一块。现在我们的物流应该在国内算是做得比较好的。这块不光是成本的降低，在市场上犯的错误也减少很多。就像12月26号会上我说的，包括库存、应收账款都得到解决，我们现在就是现款现货，库存也被降到最少。很多企业就是在这两方面吃的亏。现在，最爱说流通制约制造。有些流通企业给你提出非常苛刻的条件。但我们也有我们的原则，在一定程度上，我们可以接受它们的条件，但是超出一定底线我们就不接受。可是不接受我们就经常被它们制约，它们就不进货。不进货就算了。但是过一段时间它们还要进我的货，为什么呢，毕竟我的产品在市场上还是有竞争力，而且我

6、不可能光是靠你一家。 所以这只是一种框架的搭建。5年了，把这个框架搭建起来，但它还要不断地再完善。但是后面的5年，从2004年开始做的，就是希望能具体到每个人。如果说到2008年完成，只不过意味着每个人对他自己的目标都非常清晰，对自己的发展空间都非常清晰，而且他愿意为他的发展空间去创造一个新的需求或者发挥他自己的一些作用。但是不是可以做得更好那就另当别论了。现在，到每一个人这个框架还没有搭建起来。 胡：从已经过去的6年来看，主要的难点是在什么地方？ 张：主要的难点，大概可以分成两段吧。一开始那一段，大概可能有3年左右的时间，高层不接受。我们集团内部，到本部长这一层，算是比较高的。他们对这个比较

7、抵触。他们曾当面向我提出一个问题：如果把物流、商流、资金流都整合起来，跟集团原来的要求就不一样了。集团原来说要成为一个联合舰队，现在说要变成一个航空母舰了。那我们的作用在哪儿呢？他们感到，我这一个本部，原来是供产销、人财物全部都管，而现在我好像要受制于人了。财务要拿出去，虽然财务人员还在这儿干，但他不归属我管，人力不归我管。那我这儿还有什么事儿呢？所以本能地感到我好像没权了。特别是采购这个权利，里面还有一些说不清的东西，总归都是有好处的嘛。所以一开始抵触。我说的5个月销售连续下降，其实就是非常具体的体现。经过差不多3年时间，一开始可能是被迫的，被逼的，我没办法，你要求我这么干我就这么干吧，到了

8、第4年第5年，我就已经开始感受到，有很多人，包括当初反对的人也说，幸亏我们当时搞了，如果不搞我们也和某某企业一样了，那些企业已经垮掉了。 从2004年以来我觉得就没有抵触情绪了。他们都认同这条路应该是对的。但是下面的一个问题就是，原来不愿意干，现在愿意干了，但是怎么样干成，成为大问题。比如我们有一个副总在兼着家居本部的本部长。他前些日子说现在这么弄的话我觉得更难干了，如果我提的目标达不到集团的增长线的话，那么我就过不了关；但是如果我提得太高的话，还是过不了关，因为必须要提出来用什么资源来支持达到这么高的增长。关于提出目标的依据，我们所要的，就是有必要的资源来支持，而且要把这个目标分解到每个人身

9、上去。他一分解就分解不下去了。过去的分解是全国销售多少多少，分到北京是多少多少，哪个店又是多少多少，但是北京要完成的销售额这么多，店又这么多，那么谁来保证这个店一定能达到这个数呢？如果说这个店去年卖了100万，你说今年要达到200万，凭什么去年就提高不上去呢？如果不落实到每个人的话，即实行SBU把每个人变成竞争主体，根本没法做起来。如果他说落实到某个人，接下来就要问，这个人的上下游支持不支持他？因为在市场链概念中，每个人都接受别人的服务，同时又服务下一道工序，下一道工序就是他的市场。那这一串起来就是一个系统，所以干部定指标就很难过得去。我觉得我们的中高层，从原来的不接受、抵触，到现在接受、也愿

10、意干了，这是好的，但出现一个问题，就是干不下去。这个干不下去呢，有组织结构问题，当然也有中高层的思想认识问题。现在还没有一个成熟的模式可以套进去说，我就可以这么干下去。我们整个集团也是在摸索这件事，一步步往前推进。胡：您说要做下去，过去讲过要搞信息化、预算、“人码”、“物码”，这跟这种一直贯到底的思路有什么关系吗？张：其实过去所说的跟现在说的有一个非常大的不同。有些地方好像差不多，但是现在和原来最大的不同就是信息化这一块。过去，比如说，总部定了一个什么事，下达到了北京，北京又下达到了西单，很具体的，比如西单今年要卖多少。西单就报上来了，我们会和西单沟通，大概的工作就是如此。但这个事有时可能完不

11、成，有时可能提供的资料不对。反正到了年底，你应该完成100万，但实际只完成了80万，80万就80万了，那也没办法。但现在必须用信息化的手段把每天要完成多少显示出来。这点我认为不光是海尔，所有中国企业都存在非常大的差距。包括在国际市场上做得很好的国际化企业，到中国来也碰到了同样的问题。比方说很多的欧洲公司、美国公司，它们都做得不错，但到中国来了之后有问题了。为什么呢？它们信息化这块做不上去。很简单，比如一个人在商场卖的产品，因为不是条码扫描，不是即时显现的，你就要问他卖了多少。他是根据量来提成的。卖了5个他说卖了10个，你没办法知道。他给你虚报。外国公司也没办法。过去是一级一级报数，很可能最后如

12、果搞不好就变成一级瞒着一级，一级糊弄一级。这在中国的政府司空见惯，企业也是司空见惯。很可能当你发现这个数不对的时候，已经不可弥补了。所以我们现在要求必须是人单合一。每一个人和每一个定单必须合到一起。就是说每个人都有一个定单，每个定单也有有人来经营。这就碰到难题了。信息化方面，我们从2002年开始一直在咬定条形码条形码条形码。你必须给我贴上码。每个产品都有码，每个人都有码。这台产品，如果我发现它有问题，就可以查出来这台产品所有的人码。一个人要是有问题我也会查出他所有的产品码。这到现在还在往前推进，其实很难，为什么呢？因为国内环境不支持你。你自己把产品贴上码了，到了商场不扫描。扫描器原来都很贵，最

13、早的时候是7000多块钱。我要给你配扫描器我都配不起。现在就比较好一点了，可以用手机，手机带着扫描枪。这些具体的问题，外部环境不支持你也没办法。胡：这个“物码”是容易理解的，即给你的每个产品都贴上条形码。这个“人码”，是指你给每个员工也分配一个条形码？张：每个员工。如果是制造系统的话，只是对着某个工位定码，而不是对人，因为人有时候可能要流动。某个人是什么时间在某个工位上干的，不管换了多少人，我都会根据条码，找出在相应时间内是谁在这个工位上干。所以实际上也相当于一个人的条码。胡：那就等于说海尔将来每个产品、每个人都会有一个惟一的码？这样你的工程量会很浩大。张：对。这是国外现在也在质疑的一个问题。

14、就是要做到这一点的话，成本怎么可以处理得了？我们觉得如果不搞信息化的话，成本也没有少多少。产品从生产线上下线的时候必须要扫描，市场上出了问题，如果我们的维修工全部配齐扫描工具的话，他就可以在到人家家里去维修时直接一扫产品条码，有关信息就会传回来。而原来的情况是我们还要再去查，这是谁干的，是怎么回事。2004年我们开始往前推进一步，扫描之后，比如某台冰箱，如果是焊接坏了，那么焊接有一个编码，他只要扫这个码，我们就能查到究竟是哪个人在焊接工位上出了问题。胡：您曾说过，海尔的目标是成为全球化的企业，世界级的企业，但是它现在的基础无法支撑世界级的规模。怎么打造这样的基础？一靠信息化，二靠预算。信息化的

15、切入点是扫描取数，每个人有“人码”、每个物有“物码”，这两个码最终都必须和定单码一致。那么预算的切入点又是什么？张：对于中国的企业，预算相当于一个目标。目标肯定是具体的数。过去我们也是这么做的。比如集团总的目标是10个亿20个亿，分解下去，最后你这儿多少，他那儿多少，讨论几次，最后定下来，就这么去干。但是这样的预算没有什么东西去支持它。所以我们现在一开始就要求预算是成系统的，所定的目标一定要有竞争力，没有竞争力的目标定了也没有什么用。然后就是看靠什么资源去支持目标的实现。再有就是奖惩制度和成果之间怎么挂钩。我们已经不允许把预算变成一个简单的数，比如说今年一定要完成多少。从2004年开始，我们的

16、干部最头疼的就是流程图的要求变了。基本的要求一如既往地是把“定单信息流”作为带动物流和资金流运转的中心，也就是说，只有在市场上获取了有价值的定单之后，物流、资金流才开始围绕着定单运转，物流把产品送达客户，资金流从客户那里回笼资金。这个叫做“核心流程”。但是我们现在对干部说：这只是正确地做事，我还要求你做正确的事。你必须把四个方块给我画出来。第一个叫“战略目标”，战略目标后面一定是“业务报告”，这个业务报告实际上就是资源，你用什么资源来完成你的战略目标。后边第三个方块是内部审计，比方北京完成1个亿，分到大中电器是多少，国美电器是多少都说了。内部审计就会问你，大中今年要完成这么多，去年为什么完不成

17、？你今年要完成这么多，你的产品在哪儿？服务系统在哪儿？电话系统到底支持不支持？这一关过了之后才是IT的流程。其实到了这一步就具体到了每一个人，实现了我们所说的SBU。预算的问题，我们主要是对高层，要他们画出战略计划、业务报告、内部审计和IT管理这四个方块。这四块对他们来讲，是很难过的一关。胡：您所说的高层指的是各本部吗？张：对，但本部对它下面的部门同样要做这件事情。只不过是不同级别而已，但都是这个思路。我自己的体会，这样的事情在中国企业很难做。中国企业不像外国的企业，经过泰勒的时代，然后经过马斯洛的那套理论，逐渐发展到了今天。中国人即便现在生活水平提高了，也没有人家那个素质。企业也是这样。现在

18、中国企业最大的问题是，你还没经过那样的阶段就突然发展得很大。德国的一个经理见了我对我说：像你这么干的话就是累死也不会干好。为什么呢？“在我的企业里，定战略是我的事。但一旦定下来之后，怎样把它执行到位，有成形的系统一定会给我做到。而你既要考虑战略决策对错与否，同时又要考虑怎么样使每个人都把战略做对，后者本不应该是你做的事。”他说得不错，但是这对中国企业就是大问题。依我看，像中国企业家的这种干法，外国人不会干。原因在什么地方？第一，这样做太累。客观上讲，企业家已经到了比较细的地方了。微观管得太多，宏观很可能会失误。两者很难兼顾的。第二，已经做到很大的规模，再想做到那么细，也不可能实现。所以我想，中

19、国企业搞那些大的并购也许是出于这种想法。已经不太好做了，我就干脆通过并购一下子解决。其实，我们倒也做过一些合资，虽然没有那么大的合资企业，但是我感到，如果你自己没有力量的话，人家一定会欺负你，不会做得很好。胡：您是不是认为中国缺少一种整体的企业管理系统？张：我觉得中国到现在为止并没有一个企业管理的思想，也没有一个自己的企业管理模式。美国有美国的企业管理办法，日本有日本的企业管理办法。你甭管是好还是不好，有问题还是没问题，它们都会在各自的范围里进行操作。还有一点，中国企业的外部环境不行。和欧美企业以及日本企业比较起来，两个方面差距很大。第一个是信息化体系，外部很难支持。第二个是企业的诚信问题，这

20、其实是非常头疼的。在美国和欧洲做生意，我只要查你的诚信记录，好我就和你做，不好我就不和你做。在中国你却要靠自己的一种判断，甚至靠你的直觉。这个非常危险。分供方就是这样，在外国一定非常重视信用。在中国，有些分供方一开始也是非常好的，你给他免检。但后来发现，只要你给他免检，他一定糊弄你。他一定把好料换成坏料。这在国外是不可想像的，在我们这儿就司空见惯了。有一个美国非常大的公司最近找到我们，他说我把在中国的采购全部交给你们吧，我在中国雇佣的采购人员我都不知道开除几拨了。来了一个一看，过几天他就糊弄我，就吃回扣。再换一个还是照旧。他说我现在已经完全丧失信心了，没办法管理这些人。我就把整个采购这一块完完

21、全全给你，你帮我做了算了。我觉得，中国的经商环境，信息化的程度可以再往上上，但是诚信的问题，可能会导致整个中国的工业都会出现问题。胡：再造以后“三个流”的效果会不会造成有些部门的效益上升，而另一些部门的效益下降？您刚才说到物流做得比较好，那么商流、资金流是否可以一样评价？张：问题倒不是说这个上升那个下降，现在的矛盾在于怎样在一个共同的目标下协同地来做。这个很难。我们一开始对商流、物流、资金流进行整合的时候，当然有点矫枉过正，就是每一笔业务都都划到相关的平台。这是因为下边过去各自作为法人在做的时候，出现过一些问题，所以必须要加以调整。可是这样一整合又变成只有各个平台自己说了算，资源独享，导致出现

22、霸王条款。这就有点造成一统就死的感觉。虽然旧式的问题没有了，但是活力也丧失了。所以2004年开始强调，平台与平台之间都是市场关系。我们形象地说，物流啊商流啊都应该是飞机场，而本部、事业部是航空公司。航空公司服务态度好不好，和靠服务怎样拉到更多的客源，那是航空公司的事。但是飞机场如果不给航空公司提供跑道，或者提供得不及时，或者候机厅服务得不好，那是飞机场的问题。所以大家要各自把自己这一块来做好。比如冰箱本部，冰箱这一块在国内、国际上的竞争力能够站到什么位置，那是本部自己的事。你就像一个航空公司一样，和国际上其他的一些冰箱公司竞争，这好比航空公司之间的竞争。但是飞机场，航空公司只能是用我们的。后来

23、又发展到如果你认为这个飞机场不好的话，去找外边的也行。而飞机场认为航空公司不好，也可以找外边的产品。比如说，出口这块，由海外推进本部负责，如果它认为在外面定牌，会做得比海尔的产品本部更好，那它就可以问这些本部，能不能做到外面那么高的竞争力，如果做不到，我就不要你们的了，要外边的。这对本部、事业部的压力就非常大了。当然这些目前还在推进过程中。现在难就难在没有一个可以仿照的模式，只能自己在那儿不断地摸索，有的时候会比较困惑。胡：也比较孤独是吧？张：那是。这个孤独倒不是怕别人说什么，而是有的时候一下子会有一种没有方向的感觉。因为有的时候你想得很好，甚至构思了很多办法，但效果始终不理想甚至还倒退。这时

24、候会觉得非常麻烦。包括一些大的并购，人家会说，你自己费那么大劲干什么，干脆找一个大家伙一合不就完了。但我始终认为，并不是那么简单。我们也接触过国际上很多公司，合作的、合资的都有，但是我觉得外国人中国人都是一个样。外国人有了问题也会强调理由，而且强调洋理由比你土理由更厉害，更富于理性。上个月我到我们的美国、欧洲公司那边去，我们雇佣的当地经理人，他们强调理由很厉害。有一个人是从惠尔浦来的，我们说明年一定要在哪一个产品上超过它。他就说那不可能，惠尔浦多少年了，海尔才多少年。我知道惠尔浦的数字是什么程度，海尔是什么程度。我们就和他谈了一天多。我们说惠尔浦当时还没有成为第一的时候，那个第一比它要厉害许多

25、。那它为什么可以成为第一呢？因为它采取了和那个第一不一样的创新的路径。我们今天如果永远跟在惠尔浦后面，不要说超越它，连生存都不可能。我必须创新。如果你完全拿惠尔浦那一套来，我们也不可能成功。所以说外国人有时也会强调理由，另外他也会观察你。如果你自己没有一套成熟的或者有竞争力的竞争模式的话，他不会瞧得起你，而且他会制造很多的障碍。我想无论如何，海尔自身将来肯定也会有一些国际上的购并啊，国际上的资本运作啊，等等，但有一条是我们至少现在还保持坚定不移的，就是必须要建立一种在国际上都具有竞争力的管理模式。没有这么一个管理模式，不管和谁合作，都会很难。因为如果你没有自己的非常有竞争力的管理模式或企业文化

26、的话，和国外的大公司一合作，就只好听他的。但他那套文化也未必在世界上一定是最好的。胡：我觉得从某种程度上来讲，您的市场链管理可以归结为一种评价的方法，或者说薪酬的方法。我现在特别想知道海尔员工怎样领工资？比如一个普通的员工，他的工资的领法可能是以前国内外的企业中都不存在的？张：生产线上的员工有一个卡，这个卡吃饭的时候要用它，同时也可用于查阅他自己的有关资讯。在车间里就有一个电脑终端，往终端里一插就会显示今天他应该干多少，实际干了多少，干坏了几台。他损失掉的这一块对他来讲他应该承担多少钱，还有他实际得了多少钱，这些当天他就可以查阅出来。而且电脑里头很重要的一个项目是质量，插卡后会显示出来一个人一

27、个月一共干坏了多少产品，给员工一个警示。电脑在显示的时候一定先显示警告，然后员工会看到里边具体的内容。这种方式既不同于有时候中国企业搞的简单的计件工资，又不像国外那种计时工资或是别的方法。我们希望通过这个办法显示出员工自己的能力来。比如他干了1000台，坏了5台；而按照他现有的水平，只能不超过1台。那么员工的问题就出在这4台产品上，他就要来研究。同时他的工艺员或是其他的设计师都要来研究这个问题。因为有的时候他干坏了不一定是他的责任，设计得不好啊，工艺不对啦，等等，都有可能。其他的管理人员，我们按照市场的需要，分为三大经理，就是型号经理，即原来的设计师；客户经理，即原来的营销人员；产品经理，即各

28、个产品本部在销售过程中对各种产品提炼一些卖点、提供一些服务的人员。这三类人完全跟市场效果挂在一起。这个挂在一起呢，中国一些企业也有类似的做法，比如销售出多少得到多少钱。有些企业虽然有这种做法，但最后并不成功，很大的一个原因有时候就在于只管结果。比如销售出去一台，就可以得多少钱，但销售这一台对我们的企业是否增加了价值，没人过问，所以有的时候就会降价来卖或者通过大户一下子把产品弄出去，但在商业环节上就挤住了。我们现在要求必须能够为企业创造价值，在销售上，我们和别的企业一个最大的不同就是不搞简单的承包制，而是在所有的产品进货和销售完了以后，先算销售人员造成的损失，最后再算利润。所以，企业的损益表，一

29、般有收入，有成本，有毛利，然后再去掉损失，得到净利。现在把一张企业的损益表变成一张个人的损益表。把损失提上来，提到收入这儿来。就是说，收入应该卖100块，你卖了80块，那我首先给你减去20块。而在一般企业，我叫你卖100块，你如果卖了80块，就按80块来算，这台算是卖出去了。现在我们这里不行。你虽然给我卖掉了，但损失了20块，这是降价损失，同时你在这个过程中又用了很多促销品，每一台可能算5块钱，就给你算5块；你还可能给我造成别的损失，有10块，那我就给你算10块。原来在企业的损益表里这一块是放到损失项目中的，现在我先放到上边来。你总共损失了35块钱，我会告诉你，你给我损失了35块钱，虽然你拿回

30、了65块。有时候拿回65块之后可能还有利润，可能是1%的利润，但是我就不能承认你这个利润了。你已经给我亏了。一般企业往往是，你只要给我卖出去，一台多少钱，我就给你提多少钱。现在我们是经营的概念。你自己经营这些产品，我给你一共1000台产品，你必须给我卖出10万块钱来。你现在给我卖回来是7.5万，就不行。胡：您对三大经理都是这套模式？张：对。一般的企业不会有这个。一般的企业里，你是销售人员，我只管卖一台提多少钱。家电行业有些企业突然倒闭是因为什么呢？很简单，就是这样一个道理。你给了我1000台，假定是卖一台赚10块钱。我本身能够卖1000台，但不，我要2000台。我要2000台以后这个选择余地就

31、大了，好卖。我卖掉1000台，每台提10块钱，我就拿到了1万块。这1万块个人拿到了。但对企业来讲，另外那1000台放那儿了，没人管了。要么是库存，要么是应收。销售人员哗一下把2000台都发给人家。反正2000台你给我1000台的钱，总是能收回一些钱的，最后就是应收和库存挤在这儿。他该拿的钱他都拿到了，但是企业完了，一个大窟窿在那儿，等它发现了再来处理的时候，已经不可能解决了。就是这么简单的一个道理。所以现在你要1000台要2000台都可以。但是如果你应该要2000台，你要了1000台，你把它卖掉了，那你等于给我差了1000台。你要了2000台，卖掉1000台，那里还有1000台也不行。销售人员

32、的考核，我们定了一些指标，比如库存是否为零啊，周转天什么的，都在里面。如果你现在还没有卖掉你要的货，再要的时候，我的计算机系统根本就不支持，不会给你发货。这就有点像一个人就是一个公司了。胡：这和海尔说的资源存折有关系吗？张：基本上就是那么个意思。这跟真正的损益表有什么不同呢，比如库存，如果超期了，虽然在库还没有贬值，但我的资源存折就视同于你已经给我亏了。所以我就要给你减这个利。比如说，一台是100块，你给我多放了一天，我给你减去1块钱，但是你把它卖出去了，还是100块，虽然没有贬值，但是我视同于你已经给我贬值了，我在你的利润中就要给你减去。胡：你每个人都要建这样的东西，计算起来会很复杂的。张：

33、很复杂的一个体系。这个体系不是计算机运作的复杂，那倒没关系。这点信息量计算机的存储一定是够了。复杂在什么地方呢？复杂就在于到了每一个人这个目标怎么会这么准确。这到现在为止也很难解决。就是说，对员工就像要求一个经营者一样，有投入，有产出。那么他到底应该产出什么？具体一个人，他可能是管着西单，或是大中。西单原来在我们这儿销售量很好，现在销售量不再像原来增长那么大了。那么给它定多少合适？到了大中，它原来可能卖得很少，现在上升得很快。那又给它定多少合适？如果你一刀切，就是增长20%、30%，那肯定不行。这是非常难办的一件事。胡：这种成本会不会高于您实际获得的利益？您在企业内部如果按照这么细的市场机制来

34、操作的话，至少和原来的那套交易成本理论是完全不一样的。您为什么有信心能够推翻原来经典的那套关于企业机制的说法？张：如果不做的话，可能成本反而会更高。为什么呢？因为现在的企业，ERP系统你必须要上。中国企业都说ERP没用。原来他们对其寄予很高期望，都以为我自己的管理上不去，ERP上线之后就能取代管理，甚至出现国外的ERP公司来做，做完以后中国企业索赔人家的事情。他们会说，到现在我的管理没有提高啊？你给我做的这个算什么？但是企业要融进全球市场去的话，必须有这套系统。而如果没有具体量化到人的做法，不是把每一个数都搞得非常清楚以支持竞争目标，系统上去了之后无非是把手工记账变成电脑记账，没有丝毫用处，你

35、的钱就白花了。但是如果用在市场链这套做法上面，我的ERP系统会充分发挥作用。换句话说就是，我先有达到我目标的流程，后有支持我流程的ERP系统。一般企业没有这个流程，没有这个组织变革，就是另外完全油水分离地建立起ERP系统，那有什么用呢！没有流程再造，钱并不会少花，都是一样的。我觉得从这个角度来看，大概成本不会增加太多。如果有增加的话，只是脑力上的增加。胡：这样的东西可以说是个比较大的实验，而且您说在实验的过程中，也会困惑，也会迷茫。您觉得这个实验成功的可能性大不大？张：我觉得应该是大。你要我说出很多理论上的根据我也说不出来，但我坚信一条：不管是谁，都希望得到别人的承认，特别希望得到别人对他价值

36、的肯定。其实，每个人的潜在能量有多大都是无法估量的。问题就在于你可能开发不出来。一个普普通通的农民合同工，他也非常希望把他的名字变成铅字。如果企业真能开拓这么一个空间的话，我想员工都会把他们身上你想像不到的能量给释放出来。但是大企业最大的问题就是它往往忽略这些。它往往感到某个产品就是某个人开发的，一开发出来全盘皆活了。别人的力量都会忽视掉。当然你不能否认，开发师、设计师的能量比别人要大几倍。但你也不要忽略了那些能量小一点的人。问题不在于谁能量大和能量小，问题就在于怎样使它们都发挥出来。我看再没有什么别的更好的办法。原来那种组织结构，一级管着一级的话，很可能最后变成一级糊弄一级，因为上级根本管不

37、过来。而且信息化时代不像过去信息不对称，现在不仅是对称了，有时候可能是反过来的不对称，人家知道的信息比你更多。其实我觉得管理学上转来转去，什么X理论、Y理论、Z理论，最后还是人性的问题。到底是性本善呢，还是性本恶呢，还是别的什么？我觉得没有什么本恶本善的问题，就在于你造成什么样的环境，员工就会成为什么样的人。胡：当然您的出发点是通过把人变成公司的经营者，以图开拓他们的能量和潜力，但反过来说，你这种市场链一环咬一环，每个人都会算自己的报酬，是不是也可能造成人际关系的紧张？和您原来的设想适得其反？张：有可能。会造成我就是为我的市场提供服务，把自己的一摊弄好就行了。有的时候也可能造成损害了别人的利益

38、，不管出于主观还是客观原因。这种情况实际上现在就已经出现了，是我们下一步要想办法来解决的。就是说，我把你那块挖过来，我损害你了，对我来讲是很好的，但是总体上完蛋了。已经有这个问题。胡：那是不是说市场链也存在着一些副作用？张：对。我们现在自己也在考虑它和团队精神之间怎么来处理。胡：等于有一些新课题？张：对。胡：您的“三个彻底主义”是基于一种什么样的出发点？张：这主要是为了使市场链更往前推进一步。比如说，目标上彻底的第一主义，当时搞了市场链之后，目标到了每一个人身上，大家都会找出种种理由强调，我的目标应该再低一点。像中央空调，前几年我们刚进去的时候，算是中国的空调企业第一个进入这一领域的。它的空间

39、非常大，第一年就增长了200%。但很难界定这200%是大是小。比起我们的传统产品，增长是非常大的。负责中央空调的就觉得这个200%大得不得了，第二年再增长100%就不错了，也很高了。这就带来一个问题。中央空调可以和冰箱比增长率，冰箱才增长30%、20%，我比你厉害多了；冰箱又会说，我的量多大啊。我提出彻底的第一主义，就是要海尔人和市场比，必须争第一，不到世界第一，咱先瞄准国内第一。这就是为了推动市场链，市场链的前提就是战略目标，战略目标如果没有竞争力，其他的所有东西都没有竞争力。彻底的成果主义，也是在做市场链的过程中，发现一些问题，有的人会把经过他加工或处理过的一些数作为他的成果，而不是真真正

40、正在市场上的成果。所以用成果主义要求每个人都对着市场，每个人都为用户创造价值。比如说，设计人员，我们叫型号经理，本来以开发了多少新产品、多少产品投放了市场、赚了多少钱来考核成绩。现在不行。要看你为用户创造了多少成果。你开发了10个新产品，每个新产品赚了10万块钱，你是赚了100万。你完成了100万的任务，但是不够，为什么呢？因为一个产品不应该卖得这么少，它应该卖得更多，而且销售速度应该更快。按照这样的考量真正界定一个成果，你拿一个总体上完成的可能比较好看的数来说就不行。这一下子就改变了设计人员的做事方式，很多型号经理就要考虑了，我怎样更少地投入，更大地产出。而且这个成果要放在市场上检验。如果你

41、这个产品虽然赚钱，但在市场上没有多大的竞争力，或是没有给对手形成什么压力的话，那就不能够算成果。胡：您提到在做市场链的过程中也遇到一些新的课题，但给人感觉海尔对做市场链的信心是很坚定的。这是不是可以理解为，您有创造海尔式管理体系的想法？因为您刚才讲到，就管理办法而言，美国有，日本有，但是中国没有。是不是推动市场链跟您的这个想法是有关系的？张：倒没有想到这层去。主要原因是我们和许多国际上的大公司接触过，我们和每一个公司接触都要想办法学习它内部的管理。我们发现，许多传统的大公司其实内部并不是非常有活力，官僚主义也很严重。只不过它们现在的某些产品可能利润率很高，掩盖了这些不足。比方说，有的美国大公司

42、有26个层级，可能有十几万人。到了最基层，没有人会感觉到上边注意他。他就是个螺丝钉，无人理睬，所以他就缺少一个出口来发挥自己的能量。另外从管理理论上来讲，过去的理论可能也支持不了今天的信息化时代这样的快速变化。我们倒不是要为中国创造什么理论，我们更多地还是觉得可能只有用市场链的办法才能应对跨国大公司的竞争。凡是和国外大公司讲到市场链，那些非常知名的大公司的领导者或市场人员都非常感兴趣。到洛桑去讲的时候，已经过了吃饭时间一个小时，听讲人的提问还在继续。最后会议主席说再不吃饭下午的会就要接上了，这才停下。听讲人都是EMBA学员, 全部都是大公司的经理，他们提出很多很多问题。从他们提出的问题来判断，

43、他们遇到的困难和我们现在遇到的是相似的。当然他们更多地想知道海尔具体是怎么操作的，员工个人的目标到底怎么定，损益表到底怎么做法。他就希望你这次告诉我，我回去可以马上实行。从这个侧面来看，我自己也树立信心了，觉得一定会行。不是说我一定能做到，而是这个方法的方向一定没有错。胡：您没有仿照物，可能您在创造一个别人要仿照的海尔的独特体系。张：如果要这么说的话，就是现在别人还不好仿照。原因在什么地方呢？我这一套方法可操作的非常细的东西还没有。不像日本推行全面质量管理体系，它有7种工具，有表格、直方图什么的。这套东西我们还不行。后边几年主要想解决这个问题。做到后面，不是说给别人怎么看，而是为了实现一个目的

44、，即每进来一个新员工，经过几天的培训，他马上就会按照既定程序来做。或者说，在市场链的链条上，他进来那天马上就知道自己的上家是谁，下家是谁，我应该提供什么服务，我应该接受什么样的服务。海尔离做到这一点还差着很大的距离。胡：这是不是说今后几年您可能要把市场链变得工具化？张：对。你说的这个词很确切，真的想把它做得工具化。就像全面质量管理，它已经是工具化了，全世界都可以来学。但是，当年戴明提出质量管理、发明戴明环的时候，没人注意。戴明环在世界上推广不开，但日本人把它变成在世界上可以实际操作的一套东西，就完全不一样了。现在我们这个还有点像戴明环一样，更多地是一种设想和一种框架。胡：假定说海尔能够在这方面

45、取得进展，那么在您心目中这种中国式的管理体系的特点会是什么样的呢？张：现在说中国的管理体系，好像是没有个定型吧。文革以前是照搬苏联。到文革的时候一切都砸烂了，什么都没了。文革以后的话是承包制，但承包制最后宣告失败。改革开放以后把农村的联产承包责任制搬到工业企业来，我在工厂也搞过这个东西。那就是拼设备，拼人力，拼产量，不管质量。最后设备也完了，质量也完了，所有的管理都完了，最后还是要退回来。工厂的情况，跟农村肯定是不一样的，因为生产单位不一样嘛。农村就是一个家庭，城市它是一个大生产。胡：在那之后，中国的管理体系没有太大的进展？张：我觉得确切说不是进展，而是在徘徊。承包制不行了之后，可能国家希望通

46、过一些管理法来带动全局。先后推出什么“马胜利管理法”啦，什么“步鑫生管理法”啦，层出不穷的这些管理法。但结果都不灵。它们就像减肥药一样，可能看着当时好像有点效果，但是最终不行。减肥药永远不可能减肥，只有通过自己的强身健体和锻炼才能减肥。胡：最近在管理方面您在看什么书？张：最近看的比较多的就是平衡计分卡。胡：是打算在海尔引进这个东西吗？张：我在参考这个平衡计分卡。我觉得有些方面对我们市场链还是有一定的帮助。它是从财务指标开始，到客户关系，到内部流程，再到学习和创新。再一个就是预算管理。国际上也有一些类似于我们的这种思路，也会把它们拿过来。海尔的国际化路径胡：您觉得海尔目前能说是代表着中国制造企业

47、国际化的一种模式吗？如果是的话，这种模式有些什么特点？张：现在倒是有很多种国际化路径，如果海尔要是算一种的话也可以吧。我觉得我们有点像在走日本和韩国一些国际化企业所走过的道路。类似于本田、三星、三洋和松下这些企业。这些企业基本都是靠自己先形成非常强的竞争力，然后再来向海外扩张。现在也有一些中国企业的购并有点美国企业的做派，但是我觉得我们跟它们不太像。因为我们自己还不够强大，如果购并一个国际化的公司的话，文化的融合会很难。胡：我觉得海尔在国际化方面与本田和三星这样的企业有共同的特点，如果还有些不同是表现在什么地方？张：如果说不同的地方，我们和它们有差距。比如说本田和三星，都有那么一段时间，它们的

48、国家对它们非常保护，使它们赢得了那段时间，去把它们的制造做得很好，把它们的研发这一块也提高了很多。它们自己出去之后就像一个人一样，身体各方面都是蛮强壮的。它们是首先封闭了，再发展起来。但是我们中国不让你封闭，一下子就开放了，所有的国际化大公司都进来了。这时候你还没有长得那么强健，但被迫地要去应战。我们的制造能力和开发能力，比日韩企业都要差得多。其实像日本人把外国资本挡得也很厉害，而且对日本和韩国来说，外国人是可以被它们利用的。像三星，我们和三洋合作知道，当年三星是和三洋合资，三洋占一半的股份。三洋就是三星的老师。当时韩国一些汽车企业也是和美国一些汽车厂合资。他们后来学会了本领之后，韩国政府就下

49、令，股份必须回购。这些公司没办法，像三洋，韩国政府要求卖掉我只好卖掉，卖给三星就是了。韩国人等于学会了人家的手艺就把人家赶走了，然后完全自己开发。它的自主品牌完全就是这么出来的。中国现在这样做肯定不可能，不但不会把人家赶走，现在千方百计地最好是把我们赶走，把外国人引进来。胡：刚才您一再说到您对国际化方面的并购行为并不热中，那您以后会走这条路吗？张：其实一段时间内也有很多外国企业找过我们，包括汤姆逊，它就是先找的我。至少在找TCL之前找过我们。我们和它也谈过一段时间。当时觉得有几个难题吧，一个是它给我们的东西主要是制造的部分，而我们觉得对于现在的一个国际化企业来说，最重要的是两端，前端的设计和后

50、端的市场网络、流通网络，这些才是最重要的。所以光是制造这点我们不太感兴趣。另外一个，如果我们要了它的话，花的钱主要是品牌的钱。那么在国际上究竟是打海尔还是打汤姆逊呢？如果打汤姆逊，那海尔就永远不可能真正做起来。如果不打汤姆逊，这个钱等于是白花了。它是无形资产，汤姆逊卖的主要是无形资产。胡：现在TCL就面临怎样打品牌的问题。张：当时我们就没有做。再一点呢，现在国际上的风向好像又转回来了。原来是多品牌战略，有的公司有20多个品牌。最近到欧洲去呢，发现好多这种大公司都开始收缩。可能原来20多个品牌，一下变成5个品牌，变成2个品牌，就是说还要回归到主品牌。因为多品牌带来的就是市场费用会很高，而且每个品

51、牌都不可能做成跨大区域的，都只能是在小范围里。所以，管理品牌可能会成为今后我们国际部门的一个大问题。我想，国际化可能还有另外的路，倒不一定非是并购这个路子。比如汤姆逊，我们也研究过。它比较值钱的可能就是它的研发体系，研发体系它可能开很高的价钱。问题是研发体系过来之后，研发人员如果不做了或者不想做了，等于是个零。你花的钱都没了。它一个研发体系，一个品牌，说值钱也值钱，说不值钱也不值钱。这是很大的一个问题。其实IBM在没有和联想谈之前也曾与另外一个公司接触，我们也知道那些资料。当时IBM的 PC研发体系好像是2400万美金。那个公司也在考虑，2400万美金，来了以后如果这些人不在这儿干了，2400

52、万就不能起作用。胡：那您怎么看联想后来收它这个事？张：现在看还是利大嘛。联想毕竟一夜之间变成全世界第3位。如果不是这种方法的话你不可能。但这还是取决于联想原来的发展战略，究竟是它想什么时间做到这么大，如果它原来认为是遥遥无期的话，那么收购就是一个很好的方法。如果它原来想的是我可以很快地做起来，那收购也未必是最好的了。胡：它也是在做的时候遇到了困难。它也不是想不做。张：但是收购了，也未必比自己做轻松。胡：您现在自己打品牌，自己建流通网络，这些年，海尔在这方面有什么心得体会？张：未知的因素太多，如果你想把什么都搞清楚再做，那什么都晚了。只好边整合资源边干。到美国去就要用美国人，到欧洲去就要用欧洲人

53、。这就可以解决一个问题，避免因为自己不懂而进去之后出现的那种很难预料的后果。特别是美国的法律问题什么的，这些都是非常麻烦的。利用这些人呢，在很多方面可以避免一些问题。但是，解决不了按照我们自己的想法在当地通过一种创新的做法快速地发展。这个很难解决，因为你和外国经理人沟通起来太难。他们自己，特别欧洲人，在那种环境里，习惯于那种-不能说墨守成规吧-习惯于那种按部就班的方式。如果说每年两位数增长，他就觉得是非常了不起的，他非常习惯于那种慢慢来的做法。胡：但是对海尔来讲这就远远不够。张：我们想一倍两倍地翻，他就觉得这怎么可能呢。你怎么说也很难把他的思想扭转过来。胡：从某种程度上来讲，您这儿也是一个两难

54、的问题。要用他们，但是用它们又实现不了自己的快速推进。张：对。要不用他的话可能会出现更不可控制的风险。现在我们在这方面也想了一些办法，采取了一些措施。胡：比如说张：这就分两个方面。一个是产品。有的时候我们会亲自去搞一些比较有创新的产品，或者，确切说吧，有很多市场就是先找一个缝隙。这个缝隙到现在看来找得都算不错，对当地的经理人都是一个很大的刺激。包括美国的这些产品，欧洲的这些产品。另外一个，我们现在想做的就是在流通方面，也派我们的人到那儿去，到那儿去也不是监督他们，也不是要求他们怎么样，而是亲自动手做一个店。有的店他们认为可能不行，但是我们把它做起来了。在事实面前，中国人来了就可以做起来，你做不

55、起来，就说不过去。这个对他们也是一种推动。胡：这个您在欧美都采取过？张：现在主要是欧洲。欧洲经理人的特点是，会强调很多理由。比如说，欧洲的电器店不许派直销员，厂家直销员进不去，那你就必须用商店的人。但商店的那些人呢，他熟悉的是西门子啦，飞利浦啦，我凭什么推荐海尔呢？我就不推荐。我们去，不是去收买他，而是在一个店把某一个型号一直做起来，只要量一大，他就愿意推荐我们的产品了，因为多卖对他有好处嘛。过去会形成一种恶性循环，这个店它卖你的产品不太多，不愿意推荐你；不愿意推荐你就卖得更少。我们在那儿的欧洲经理人就觉得自己不如别人。胡：从缝隙产品来说，比如您说的一些缝隙产品在美国是做得很成功的，但你要想真

56、正成功的话恐怕不能满足于缝隙产品，还要做到主流产品里面去。您怎么完成这个过渡呢？张：这个很难。现在在所有的海外市场都遇到这个问题。在美国，小冰箱做到将近一半的市场，酒柜也是做到一半以上。但是要从小冰箱做到大冰箱，那就是一个质的不同。在某种意义上，你等于向GE、惠而浦这些大的企业进行正面挑战。这非常可怕。搞得好的话，你可能会上去，搞不好的话它们可能一下子把你砸死。日本有些企业在美国设立的冰箱厂，一开始定的策略就是不去正面冲突，所以它定的是做小冰箱。但是现在它也做不下去，因为在美国做小冰箱成本肯定承受不了。我们在美国的工厂一定要做超越人家的大冰箱。小冰箱还是要在中国做，然后运到美国去。现在也想把小

57、冰箱的性能提高，完全是不变的性能就会没有什么钱可赚。现在最难的就是，正面挑战人家的大冰箱会不会成功。我们策划了很多方案，简单来说就是我一定要卖和你的产品一样的价格，但一定要在某些方面比你的产品有特色。在日本也是同样的道理。现在5公斤以下的洗衣机我做得还可以，但是一跳出5公斤以上，就又是一个坎。日本人有的时候就和你免谈，这个大的洗衣机我不和你谈。那怎么来突破它？其实人家和你谈不谈，就是你要拿出说法，你会给人家带来多少好处，说穿了，你的销量比别人可能要大，你的价格比别人可能有钱赚。胡：您是说您现在美国的工厂不做小冰箱，完全做大冰箱？张：一开始也没做小冰箱。胡：小冰箱都是从国内过去的？张：国内过去的

58、。现在从国内过去，到西海岸没什么问题，到东海岸可能运费高一点。现在运一个集装箱差不多2500美金。小冰箱还可以吧。大冰箱运费比较高。胡：你现在做大冰箱的话等于是在流通渠道里已经跟GE、惠而浦在争夺市场了？张：是啊。这是一个很大的问题。我们可能会拿出一个比它们更有竞争力的产品。美国大连锁很多，大连锁的目标都不一样。有的就是要便宜，像沃尔玛小冰箱一般要便宜的。像西尔斯它会卖那种在市场上有一点创意的。我们会挑选一个跟我们的诉求差不多比较一致的来做。但毕竟是一个非常大的挑战。胡：如果您在从缝隙产品向主流产品转变的过程中存在这么大的困难的话，您怎么实现在20年研讨会上讲的在世界级流通渠道里取得世界级的流通量？这个目标还比较遥远是吗？张：其实在向大的主流产品转移方面，我们也不会一下子全都铺开。主流产品的范围也非常宽。我们会切入一个细分市场，依靠一个型号或一个产品。这种产品别人可能卖得量也比较大，但我们会在技术上或功能上创造一个比它更好一点的优势