生产与运营管理知识点

1、生产与运营管理知识点生产运营管理：是设计、运行和持续改进生产系统、作业系统及供应链，以创作具有竞争优势的产品和服务的管理过程。工业企业的生产活动：指企业从接受订货，经过产品设计、制造等，肓到交货为止的各项工作为止的总称，它是工业企业的一项重要职能。生产系统的特点：1、牛产系统是一个开放系统2、生产系统是一个动态系统3、生产系统是一个多目标系统 生产过程的概念：（广义）指从牛产技术准备开始，直到产品制造出來为止的全部过程。（狭义）指从原材料投入生产开始，直到产品最后制造出来为止的全部过程。影响生产过程构成的因素：1、产品特点：指产品品种、结构的复杂程度、精细等级、工艺耍求以及原材料的种类等。2、

2、生产规模：在产甜专业方向相同的条件下，牛产规模越大，生产过程的构成越齐全，相互分工也越细，反之则相反。3、专业化协作水平：社会专业化协作水平越高，企业内部的生产过程越趋于简化，经济效果越高。4、生产技术和工艺水平：企业产品相同，但生产技术和工艺水平不同，生产过程的构成有很人的差别。合理组织生产过程的基本要求：1、生产过程的连续性：指产品和他的零部件在生产过程中各个环节的运动,口始至终处于连续状态,不生产或少生产不必 要的中断、停顿和等待等现象。为保证生产过程的连续性： 应当有一个企业和车间内部合理的符合工艺路线次序的总体布置，使生产流程经过的线路最短，没侑迂回往返的现象。 应做到车间z间和车间

3、内部各工序之间在作业安排上紧密相连，减少非加工等待的时间。 提高工艺过程和非工艺过程的机械化和口动化水平，采用先进的组织形式，如流水线和口动线等。 做好生产询的准备工作，如工具、材料、图纸准备等。2、生产过程的平行性：指加工对象在牛产过程的各工艺阶段和各工序上的生产应平行交义地进行。实现生产过程平行性的程度：一方面与企业生产组织和管理水平有着极为密切的关系，必须在生产组织形式和口常作业 安排以及制品流动等问题上充分考虑这一要求。另一方面又和企业客观条件和特点有着直接关系。从零件在生产过程中的移动方式上提高生产过程的平行性是一种最基本的方法。方法：顺序移动方式：就是一批零件或产站，只有在前道工序

4、全部加工完成后，才整批转移到下道工序继续进行加工。 平行移动方式：就是当前道工序加工完成每一个零件或产品后，立即转移到下道工序，继续进行加工。 平行顺序移动方式：是-批零件或产品的每道工序都必须保持既连续，又与其他丁序平行地进行作业的一种移动方式。3、生产过程的比例性：指在生产过程中棊本生产过程和辅助生产过程z间，棊本生产过程中各车间、各工段、各工序z间 以及各种设备z间，在生产能力上保持适合产品制造数量和质量要求的比例关系。4、牛产过程的节奏性：指产站在生产过程各个阶段，从投料到最后完入库，都能保持按计划化有节奏的进行，要求在相 同的时间间隔内住产人致相同数量或递增数最的产品，避免前松后紧，

5、月初完不成任务，月末加班加点突击完成任务那种 不止常现象的发生。实现生产过程节奏性意义：1、有利于企业劳动资源的合理利用，减少工时的浪费和损失;2、有利于设备的止常运转和维护保养，避免设备因超负荷使用而产生难以修复的损坏；3、有利于产品质量 的提高和防止大量废品的产生4、有利于减少在制品的大量积压，使正常生产储备得以保持5、有利于安全 生产，避免人身事故发生。5、牛-产过秤的适应性：指当企业产品改型换代或品种发住变化时，牛产过程应具有较强的应变能力。提高生产过程的适应性： 应当尽可能采用适应能力较强的设备，如数控机床和加工中心等； 应加强对工人的培训，提高他们的综合素质，使他们具有多方而的工作

6、能力，能够进行多种产品的生产； 采用先进的生产组织技术和系统，如以成组技术为基础的成组牛产单元、柔性制造系统等。生产类型概述：1、按实物流动的特点分类，分为连续生产和间断生产两种；2、按用户订单的性质分类，分为订货生产和市场预测生产两种；3、按工作的专业化程度分类，分为单件生产、成批生产和大量生产。生产与运作管理的概念：是对生产与运作过程计划、组织和控制等各项管理活动的总称。其具体工作可进一步划分为：生产与运作系统的设计、运行、评价和改进等一系列管理活动。作用：可以通过及时提供高质量、低成本的产品或服务，使金业更好地满足用户需求，从而赢得竟争优势；是企业具 他管理职能有效展开的重要基础，对提升

7、企业整体的管理水平具有重耍的促进和保障作用。绩效目标：1、质量：包括使用性能、可靠性、安全性、节能性和美观性等；2、成本：对多数金业而言，运营成本占金业总体成本的人部分，因此降低运营过程的成本是降低金业总成本的有效途径；3、速度：包括交货速度和新产品开发速度；4、可靠性：指在向客户承诺的时间内完成产品和服务的生产并将其交付给客户；5、柔性：指企业应对外界变化的能力，即应变能力。柔性按照程度可划分为范围柔性和响应柔性。范围柔性：指一个运营 机构可以改变的范围有多人；响应柔性：是指运营机构可以改变得有多快。6、创新：经济学上的创新概念起源于熊彼特，包插五种情况产品创新：以引入一种新产品为主要内容的

8、创新；工艺创 新：以引入一种新的生产方法为主耍内容的创新；市场创新：以开辟新市场为主要内容的创新；原材料创新：以获得 新的原材料为主要内容创新；组织创新：以实现一种新的组织为主要内容的创新。7、服务：概括为“服务化”，即为了增加核心产品的价值，而提供的更丰富的销传包或者一系列顾客关注的产品、服务、 支持、白助服务和知识的组合。8、社会责任：指企业的经营行为在促进经济发展、提高员工及其家庭生活水平，以及当地社区和整个社会生活质量上的持 续投入。影响生产与运作战略制定的因素：1、市场需求及其变；2、技术进步：从两方面影响，对新产品和新服务的影响技术进步有可能直接促进新产品、新服务 的诞生；是对生产

9、方法生产工艺、业务组织方式木身的影响，随着技术的进步，有可能采用效率更高、成木更低的方法 生产产品，冇可能提供以前不可想彖的异地服务等。3、供应市场：指所投入资源要素的供应；4、企业整体经营冃标与各 部门职能战略，包括生产与运作战略在內的各个职能级战略的制定，都受企业整体h标的制约和影响。企业重新选址的原因：1、市场需求的增长2、经营成本的压力3、用户服务的要求4、环境保护的要求5、全球化经营的需要 影响选位决策的外部因素：1、与企业经营活动直接相关的因素：资源供应条件，包括原材料、燃料、动力、水资源等；市场情况，应选择靠近冃 标客户的位置，应考虑当地对产品和服务的需求情况、市场供应情况以及竞

10、争格局等因素。劳动力条件，需耍考虑劳动 力的数量、质虽、工资水平以及劳动生产率等因索；协作配套条件，同类金业往往倾向于在同一个地区进行选址，形成 所谓的群集效应，在保障金业所需零部件配套的同时，协同形成一定的区位或市场优势。基础设施条件，包括交通基础 设施、信息通信设施和市政基础设施等。2、与企业经营环境相关的因素：政策法规环境，包括产业政策、环保政策、土地政策、税收政策、优惠政策等；经济 坏境，包括当地的经济发展水平、人均收入水平、税收、汇率等；科技、教育环境；政治环境；当地居民态度； 生活条件。影响定址决策的外部因素：包插土地、交通、市政基础设施配套等。建厂地点应满足以下要求：1、建厂地点

11、的土地面积与外形必须能够满足所冇生产设施和建筑物的需要，使生产车间、辅助车间、公用设施、运输道路 等都得到合理的布置；2、若场内需有铁道进行物资运输时，应尽可能的接近不站和铁路线，便于场内铁道和铁路干线的连 接，且不需要进行复朵的土石方工程；3、厂区地势不平，则土地施工费用必将大大增加，且新填土质松软，将增加基础施 工困难，但过分平坦则不利于地面积水的排泄，所以要求建厂地点的地势平坦而略有坡度；4、建厂点应位于住宅区下风向, 以免厂内排出废气及噪声影响住宅区居民；5、建厂地点的地质、水文、土壤情况应该比较适合建厂需要，避避免施工时需 要进行复杂的基础改造工程；6、地下水能腐蚀混凝土及钢材，対地

12、下建筑物及基础有破坏作用，故所建厂地点的地下水位 应尽可能比将来要建筑的地下建筑物的深度更低为宜。影响选址决策的外部因素：1、设施类型2、选址的目的3、产品类型设施选址方案的定性评价方法：1、方案比较方法：相对简单的方法，主要是通过对影响选址的各种因素的优缺点比较来选择选址方案。一般在定址时使用。 做法：首先在一定的区域内，选择2到3个比较理想的备选厂址方案；并进行各种因素的详细调查、了解、测算，列 出不同方案的各种技术参数、基建费用、经营费用等；然后加以对比优选。优点：简单、明了；缺点：由于考虑的因素较少，不同地区因素可比性较差，缺乏量化的比较，科学性也不足。2、徳尔菲法（专家调查法）：借助

13、有关专家群的力量，集小人家的智慧，适用于多目标、多因素，而各因索乂难以进行量 化比较的选址场合。三种生产类型的主要特点对照表：比较项目单件生产成批生产大量生产产品品种和产虽产品品种多，同种产品或工件数量少产品品种较多，同种产品或工件数量 中等产品品种单一，同种产品或工件数量多工作地专业化程度生产重复性低，工作地生产的品 种经常变换冇一定的重复性，生产冇一定的稳定 性产品重复生产，工作地完成极少数工序的 加工设备和工艺装备多采用通用性强的设备和工装部分采用装用设备和工艺装备广泛采用高效率专用、口动化设备和工装工人技术和熟练要求技术水平要求高，熟练程度较低要求冇一定的技术水平和一定的操 作熟练程度

14、技术水平要求较低，但熟练程度要求很高设备布置按设备类型及尺寸布置或采用 机群式布置基木上按工件制造流程进行布置按工艺路线布置，采用流水线或自动线工艺规程形式简单，一般用过程卡片比较详细，一般用过程卡片和工艺卡 片详细编制，多采用工艺和工序卡片单一设施选址方案的定量分析方法：因素评分法：是通过对所有选址方案的每个影响因索进行主观的打分，然后将各个方 案的得分汇总，再根据总分的大小决定最终选址方案。步骤： 列出影响选址方案的不同因索。对每种因索，按其对选址方案的影响程度确定具重要程度，并给他们分别规定相应的 权重。为所有因素的打分设定一个共同的取值范围，一般是i到1（）,或1到100o对每一个备选

15、地址，对所有因素按 设定的取值范围打分。将各备选方案每个因索所得的分数与相应的权重相乘，并把所冇因索的加权结果相加，得到每一 个备选方案的最终得分。选择总得分最高的地址作为最佳的选址。设施布置的目标：1、产品生产成本最低2、保证产品和服务的质量3、有效地利用空间4、缩短生产和服务吋间5、提供方便、舒适、安全的工作环境总体布置的目标和原则：目标：保证企业生产的顺利进行，使企业获得最人的经济和社会效益。原则：1、总体布置的系统性2、资源利用的有效性3、生产发展的扩展性4、生产发展的适应性5、空间布置的协调性6、 物料运输的经济性7、生产系统的安全性系统布置设计包括四个阶段： 确定位置：确定需要进行

16、布置的场所，可能是新厂址或是现冇厂址，亦或是一个厂房或办公楼。 总体区划：主耍是根据物流和和互关系，决定包括各生产单位在内的所有作业单位的大小和相对位置关系，总体布置。 详细布置：在总体布置基础上，进行详细的布置设计，确定毎台设备和每项设施的貝-体位置。 实施：编织施工计划，进行施工安装。车间典型布置形式：1、工艺布置（功能布置或机群式布置）：是将设备按功能或工艺特点进行分类，并把同类的设备布置在一起。优点：工艺布置方式无论是对产品品种、数量变化，还是对于设备的故障响应，都具有较强的适应性；由于相同或相 似的设备集中在一起，方便了加工任务与人员的安排与调剂，具冇较大的灵活性。缺点：这种布登方式

17、存在机器及工人的利用率较低，运输距离较长和搬运费用较高，在制品的数量较高等缺点，造成牛产 周期较长，各工段、小组的工产联系和管理工作的复杂化。适用：单件、小批生产。2、对象布置（产品原则布置或流水线布置）：按照制品工艺顺序来排列不同的设备，从而形成一定的生产线。优点：产品产出率高，单位产品成本低，专用设备投资也因产量大而摊薄每一制品都按自己的工艺流程布置设备，因 此加工件经过的路程最直接、最短，无用的停滞时间最少有利于提高劳动效率，易于采卅白动化牛产设备。缺点：要求较多的设备，设备利用率相对较低；对产品种类及产量变化、设备故障等悄况的响应较差；线上工作重 复单调乏味，缺乏提升机会，可能会导致工

18、人的心理问题或职业伤害；为了避免停产，设备备用件的库存可能较大。 适用：大量、大批生产类型。3、定位布置（固定式布置或项目布置）：是将加工或装配的対象放置在固定的位置上，设备按照加工或装配的要求布置在 加工对彖的四周。优点：灵活性强，管理比较简单。对工人的技术水平和熟练程度要求綾高。缺点：场地空间有限；不同的工作时期，物料和人员需求不-样，这给牛产组织和管理带來较人的闲难；物料需求 量是动态的。适用：适用于加工対象山于体积、重量等原因不适宜移动的牛产车间，如飞机装配、造船及大空设备的装配等。工作设计的内容：工作设计概念：是以金业的牛产劳动过程为对象，将牛产任务进行合理的分解，吧分解后的各项工作

19、内容分配给不同的人 员，然后以适当的形式将他们组织起来，在提鬲工作效率的同时，实现工作的协调与总生产任务的完成。内容：1、工作内容设计（重点）：主要是针对牛产任务的作业过程，根据劳动分工确定不同岗位或操作者的具体任务。一般包括 工作的广度、深度、白主性、完整性以及反馈几个方面。2、工作职责设计：明确各岗位或操作者的工作责任，包括：需要承担的工作任务，采用的工作方法，达到的工作标准等。3、工作关系设计：主耍表现为协作关系、监督关系等各方面，是保证生产过程整体性和协调性的关键。工作方法研究：概念：就是以现行（或拟议）的工作系统为研究对象，对现有的各项工艺、作业、工作方法等进行系统分析，用方法研究

20、技术，进行工作程序、操作程序的分析、研究，改进工作流程或工作方法，消除、减少多余的非生产性的动作，制定合理 的工序结构，制定标准的工作方法。工作方法研究可以达到的目的（意义）：1、改进丄艺和工作程序2、赶紧丄厂、车间和工作地的平而设计3、改进整个工厂和设备的设计4、经济的使用人力，减少 不必要的疲劳5、改进物料、机器和人力的利用，捉髙生产率6、改善实际工作环境，实现文明生产7、降低劳动强度 系统性的工作方法研究适用：1、工具、设备的改变2、产品设计的改变或新产品的出现3、材料、加工程序的改变4、政府 条令或合同协议要求改变现有方法5、其他因素，如出现意外事故或质量问题。流程分析中的五项活动的符

21、号和含义：活动名称活动符号说明（含义）作业0是指改变一切物品的物理或化学性质的活动，是制造过程或工序过程中的主要 活动搬运是指改变物体的位逍，从i处移至另一处的活动。搬运在制造过程中，只增加 空间效用，对物品本身并不能增加价值检验是指为鉴定物品体质规格的异同而进行试验、测屋或比较，或验证物品数虽的 活动。检验必须有标准，将原材料、半成品等与原定标准进行比较。延迟d由于预定的下一活动没有发生而产主的空闲贮存在人们计划控制下的物品的保存或停放。贮存环节的取消，必须经过制度或手 续上的认可。标准时间：概念：指在适宜的操作条件下，用最适合的方法，以普通熟练工人的正常速度完成的标准作业所需的劳动时间。作

22、用：是制定工时定额的基准数据，也是确定牛产计划各项时间和进度的基础，对经济效果的分析、比较、评价等具有基 础性的作用。工时定额的组成：由准备与结束时间、作业时间、布置工作地时间、休息与生理需要时间组成，但在不同的生产类型条件 下，工时定额的制定是不同的。i、大量大批生产类型的工时定额：t单件二t作+t布+t休（t单件：单件时间；t作：作业时间；t布：布置工作地时间；t休：休息与生理需要时间）2、成批生产类空的工时定额：t单件=丁作+丁布+t休+t准/n（t准：准备与结朿时间；n： 批制甜的数量3、单件生产类型的工时定额：t单件=t作+t布+t休+ t准计划的类型：1、长期计划（长远规划）：指计

23、划期超过一年的较长期限的计划，是企业较长吋期的战略规划m战术安排。2、年度计划：制企业在计划年度内经营、牛产、销售、技术、财务等方面的行动纲领。一般包括销售计划、生产计划（核 心）、人力资源计划、物资供应计划、成本计划、财务计划等业务计划。3、短期计划：指年度内为了落实年度计划而编制的具体执行计划。企业常见的生产计划形式按详细程度排列，主要有生产战略规划、综合生产计划、主生产计划、物料需求计划、生产作业 计划等。生产计划的指标（pdca）体系：1、产品品种指标：指企业在计划期内出产产品的品h和品种数。品种指标反映了企业在产品品种方面满足市场需求的程度, 也反映了企业的工产技术水平和管理水平。2

24、、产品质量指标：通常以产品的等级品率來表不，如合格品率，一等品率、优质品率等。3、产最指标：制企业在计划期内出产的符合质量标准的t业产品数最，以实物单位计最。产量指标反映企业在产品数量方 面满足社会需求的程度及企业的生产规模。4、产值指标：使用货币表示的产量指标，分为商品产值、总产值、净产值。5、成本指标：指计划期内对产晶生产各环节所规定的费用控制标准。6、进度指标：是对计划期各生产环节出产产品的时间规定，通常以产品交货期、各工艺阶段在制品出产期等表示。影响生产能力的因素：1、生产系统设计因（先犬因素）：包括厂用人小、扩展空间、厂址、内部布局、基础设施等。2、产品品种结构因素：产品越一致，其生

25、产方式和材料就越有町能实现标准化，从而达到更大的生产能力，反z则生产能 力越小。3、工艺因素（基本因素）：主要包括设备数量、设备运行时间、设备工作定额等，此外一个隐含的决定因素使产 品质量，质量要求越高，检验和返工儿率越大，产量越小。4、人力因素：包括员工的培训、技能和经验等对潜在和实际产 出都有隐影响，另外，雇员动机、缺勤和跳槽也有彩响。5、组织、管理因素。6、外部因素：产品标准，特别是产品授低质量标准和服务标准，能够限制管理人员增加和使用生产力的选择余地。 编制综合生产计划的策略：1、跟踪策略：是以市场需求为中心，完全按照市场需求预测安排企业的产品牛产速率。方法：在现有的生产能力不变的条件

26、下，需求旺季采取加班，淡季采取部分停工方式，以配合市场或用户的需要；对 于主要取决于人工的金业，还可以通过增减劳动力的方式适应市场需求的变化高需求时期将一部分零部件（或产品）由 自制改为外包。优点：（对外）能适应市场需求变化，（对内）降低库存成木缺点：为适应碍求变化较难组织生产作业的实 施不适用：快速变化的行业2、均衡策略：以生产为中心,不考虑市场需求的变化,按全年的平均需求量，平稳、均衡的安排产站的生产速率。 方法：在低需求时期建立适当的库存储备，以应付高需求时期的需要在高需求时期采取缺货后补政策或忍讣销售损失。 优点：生产作业的实施安排较容易，生产平稳、人员稳定。缺点：不能适应市场需求的变

27、化，丧失部分收入；会造成库 存成木的增加。一般情况下，企业都采用多种方法对计划进行优化调整，以实现最优冃标。主生产计划（mps）：是根据市场需求和企业的生产能力，确定每一具体的最终产品在每一时间段内的生产数量。主生产计划的编制方法：1、根据综合生产计划以及市场预测，确定对每个最终项目的预测需求；2、根据需求预测、已收到的用户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，确定各时区的总需求。3、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及期初库存量和安全库存量，计算个时区的预计町川量和主生产计划 接收量。各个时区的预计可用量：qk+i=qk+pk+idk+1 （qk：笫k吋区的预计可

28、用量；pk+p笫k+1吋区主生 产计划接收量；dk+i：第k+1时区的总需求量）。4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟优选，给出主生产计划报告。mrp概述：以app为对彖，时间单位为周、旬，至少为日。物料需求：1、独立需求：指企业对一种物料的需求与其它物料或产甜无关，是完全独立的，其数量与需求时间-般无法准确确定，只 能根据对历史数据的分析，管理人员的经验等，用预测的方法得到。2、相关需求：指企业对一种物料的需求与另-种物料或产品的需求肓接相关，其需求数量与需求时间可以由对冀它物料的 需求推测而得到。相关需求的特点：1、需耍量与需耍时间确定而已知2、需求成批量化、离散性3、百分

29、z百的保证供应 物料需求计划（mrp）：概念：是根据企业的主牛产计划确定包括原材料、零部件的牛产和采购计划的一种计算机化的技术和方法。作用：可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况。mrp的发展：1、闭环mrp：最初的mrp系统存在其计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而无法付z实现，为解决此 类问题，20世纪80年代初，mrp进一步扩展为闭环的mrp,它是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。特点有: 一整体生产计划为系统流程的基础，主生产计划及生产执行计划产生过程中均包括能力需求计划，这样使物料需求计划 成为可行的计划。具冇车间现场管理、采

30、购等功能，各部分的相关执行结果，均可立即取得和更新。2、mrpii:随着计算机技术的发展，伴随物流运动的资金流日益受到人们的重视，加z对生产与采购过程控制的要求，促 使人们寻求功能更加完善的应用系统。mrpii是集生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统为-体的一体化系统。3、erp： 20世纪90年代后，随着经济的发展、经济全球化、计算机技术的发展，企业z间的联系更频繁，单个企业间的 管理已不能适应市场的要求，很多企业的规模也发生了很大的变化，用户和市场的变化要求多种生产方式的兼容，在这样 的情况下，只关注“制造资源”的管理显然不能满足要求，必须把企业的各种资源纳入计算机管理的范畴，er

31、p应运而生。 mrp系统的工作原理：mrp的输入主要有三个部分1、主生产计划（mps）（最主要）：是规划计划期内各吋间段最终产站出产数量的计划文件。2、物料清单（bom表）：记录了各种产品的结构层次和构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和 数最要求。物料清单是运行mrp系统的主导文件，在所有数据项屮，物料清单的影响曲最人，对它的准确性要求也最高。3、库存状态文件：保存所冇物料（产品、零部件、在制品、原材料等）的库存状态信息。主要有两部分：一是静态数据， 在运行mrpz前就确定的数据，如物料的编号、批量、提前期、安全库存等；另一部分是动态数据，如毛需求量、当前库 存量、净需求

32、量、计划订货量等。mrp的主要输出：主要是根据物料的逐级展开所确定的需求信息和订货信息，用于进行牛产和库存控制。主要有两个方面: 一是主要报告，包括生产与库存控制用的生产指令下达的进度口程计划（零部件生产计划和原材料、夕卜协件的采购计划）； 另一方面是一些辅助报告，包括紧急缺件报告以及效益控制报告。mrp工作过程：1、确定某层所冇制品的毛盂求量。毛需求量是直接根据主生产计划和产品层次结构关系计算出来的。最终产品（n=0）的 毛需求是主牛产计划中规定，其余各层制品的毛需求则是由上层的计划订货量确定的。2、确定某层各周期净需求最。净需求量=毛需求量一当前库存量一计划入库量（如计算出净需求最为负数，

33、则取0）3、确定各制品各周期的计划订货量。计划订货量是指将要下达的生产数量或订货数量，在数量上等于制品的净碍求量，但 时间上要按提前期提前一段时间下达。考虑批量的限制时，计划订货量应该有所调整，当净需求量大于批量时，按净需求 量计算；净需求量小于批量吋，则按批量计算计划订货量；若净需求为零，则计划订货量也为零。生产作业计划的时间周期：有季、月、旬、周、h轮班作业计划生产作业计划的对象：车间之间作业计划，要解决各车间之间的生产在品种、数最和时间上的衔接问题，一般由厂部生 产科负责；车间内部作业计划，主要解决工段或工作地z间的生产衔接问题，一般由车间计划调度人员负责。生产作业计划的主体：厂部生产科

34、（负责车间之间作业计划）、车间计划调度人员（负责车间内部作业计划）生产作业计划的内容：生产作业计划编制工作：根据年、季度牛产计划中规定的出产产甜站种、数量、期限，以及发展 了的客观实际，具体安排产品及其零部件在各工艺阶段的生产进度；m此同时，为企业内部各生产环节（车间、工段、班 组、t作地）安排月及月内短期的生产任务。生产作业控制工作：实在生产作业计划执行过程屮所进行的控制工作。通 过生产调度和生产作业统计，监怦、检查计划执行前的准备工作的进行情况，计划进度的完成情况，及时发现和解决生产 作业计划执行过程中可能发生的各种偏差，保证生产任务的顺利完成。人（人工）、机（机器设备）、料（原料）、法（

35、相关法律法规入环（生产环境）。生产作业工作的任务：1、保证按住产计划及订货合同规定的产品品种、数量和交货期等完成产品出产任务2、为组织均衡 牛产创造条件3、提高企业生产的经济效益常用的优先规则有：1、fcfs规则：按到达的先后次序，先到达的零件先加工；2、spt规则：按加工时间长短的次序，加工时间短的先加工；3、slack规则：按交货期前余裕大小的次序，余裕小的先加工；4、mwkr规则：按尚且需要的总作业吋间长应的次序，总作业吋间长的先加工；5、mopr规则：按尚且需要的加工t序数的多少次序，加t工序多的先加工。库存概念：是指物品的存储或储备，是企业将暂时不用的物料存放在仓库中或处于生产车间临

36、时存放区的材料、在制品等 所形成的储备。合理库存的意义：1、保持生产运作的独立性2、预防不确定和随机的需求变化3、取得经济订货批量的好处4、获得数量折扣5、避免价格上涨（制造业）库存的类型：1、（按库存形成的阶段）原材料库存在制品库存成品库存；2、（按库存的作用分）周转库存（经常库存）：大小取 决于每次采购物料的数量安金库存（保险库存）：为防止需求和供应的非预期变化可能带来的物料矩缺1何保持的库存，大 小受需求和供应的不确定性和期望的服务水平的影响调节库存：是针对生产与供应的不均衡而设置的。3、（按对库存物 料需求的特性分）独立需求库存相关需求库存独立需求库存补充策略：1、定量库存补充策略：先

37、确定一个必须进行采购订货的库存量的水平（即订货点），以及每次采购物料的数量（经济订货 批量），q订=丁订xq+q安（t订：订货周期；q：物料平均h消耗量；q安：安全库存（kg）2、従期库存补充策略：订货时间固定不变，物料进货的时间间隔相同，每次订货数量以进货时能使库存恢复到规定的最人 储存量为原则來确定。q订货=q周+aq（q订货：每次订货数量；q周：周转库存量（或经济订货批量）；aq=提出 订货时的库存量一订货点库存量：与订货点库存量的差额）abc分类法（帕累托分析法）：山意人利经济学家维尔弗雷多帕累托捉出。是根据事物在技术或经济方而的主要特征， 进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别的确

38、定管理方式的一种分析方法。ab c分类法核心思想：在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的 但对事物影响较少的次要因素。库存a b c分类法：1951年管理学家戴克首先应用于库存管理。库存abc分类法步骤：1、收集数据（每种物料单价、年消耗量等）2、处理数据，编制abc分析表3、根据abc分析衣确定分类：将累计消耗金额达到70%左右的约10%种类的物料确定为a类；将累计消耗金额在70% 到90%之间的约20%的物料确定为b类;累计消耗金额为10%的约70%种类的物料确定分为c类。4、绘制abc分析图5、根据分类结果确定库存物料悖理策略：a类物料为重点

39、，应严格控制其计划与采购、库存储备量、 订货量和订货时间；应在保证生产的前提下尽可能的减少库存，节约流动资金；物料应存放在更安全的地方：为确保记录 的准确性，应对物料进行定期与不定期相结合的盘点。b类物料可适当控制，在力所能及的范围内，适当减少库存。c类物 料可以放宽控制，釆用经济批量。供应商库存管理（vmt）：是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题。 独立需求库存问题的基本模型：库存成本的构成：1、储存成本（库存持有成本）：为保护管库存的物料而需要支出的费用，包括：仓库及其附属设施的建设或租赁费用；存 储、服务与作业费用；保险费用；库存物料的机会

40、成本损失；保管过程小可能的损失。2、订购成本：包括与采购和生产订货有关的成本。3、生产准备成本。4缺货成本：由于未能合理地持冇所需物料而导致销售或生产损火费川。5、价格变化成本：小批量采购会相对增加购置和运输成本。经济订货批量（e0q）模型：是以最小的储存和订购的总成木为目标，确定每次订购物料的最佳数量。tc=dc+d/q x s+q/2 x h （d为某种物料年需求量；h单位物料年储存成本；s 次订货成本；q每次采购批 量；c物料单位成本；tc年度该种物料采购、储存的总费用。）q= （根号下）2ds/h项目：指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定

41、的时间、预算、资 源限定内，依据规范完成。项目的特点：1、一次性2、独特性3、目标的确定性4、活动的整体性5、组织的临时性和开放性6、成果的不可挽回性。项目管理：为计划、组织和控制资源（人员、物料、设备），使其满足项冃的技术、成木和时间等方面的要求。项目管理的内容：1、项冃范围管理2、项冃时间管理3、项h费用管理4、项冃质量管理5、项h人力资源管理6、项冃沟 通管理7、项目风险管理8、项目采购管理9、项目集成管理项目管理的组织：项目组：由于项目的特点，需要单独建立项目管理的组织，就是项目组。项目组特点：1、有具体的h标和期限2、工作独特或现行组织不很熟悉3、工作由一些特殊需要技术、相互关联的复

42、杂任 务组成4、项目是临时性的，但对机构组织来说很关键。项目组织形式：1、纯项目组：是由一个装备齐全、独立的项1=1组负责一个项目全部的工作。优点：项冃经理对项冃拥冇充足的权利小组成员的自彖感、士气及信誉都比较高小组成员只向一个上司汇报，联系 线路缩矩，可迅速作出决策等。缺点：资源在不同的项目组不能共享组内成员只关注项目的完成，容易忽视组织目标和企业政策小组成员因没有职 能区域的“家”而缺乏安全感，可能会因为害怕项目结束后工作没有保障而导致项目结束时间的延迟。2、职能项目组：是将项目管理的职责定位在常规的职能部门里，职能部门或项目负责人在充分发挥原有职能作用或岗位职 责的同时，全权负责项冃的计

43、划、组织和控制，是在职能区域一里为项冃提供了一个“家”。优点：技术专家离开项目组织后仍在职能区域内，职能区域是项目结束后成员的家，职能专家可垂直发展每个小纟r成员 可参加儿个项目特殊领域的的职能专家可以组成一个关键部门，可以协同解决项目存在的共性技术问题。缺点：当一个部门需要同时管理多个项目时，个项目的进度与优先权难以把握当项目业务跨部门时，部门z间的沟通 比较困难项目组成员缺乏专一性，从事项h工作的积极性会受到影响等。3、矩阵组织：是最专业化的项冃管理组织形式，综合了职能项冃组和纯项冃组的优点。每个项冃执行时可以从不同区域抽 调人员。项冃经理决定执行什么任务以及何时执行，而职能区域管理者则控

44、制可以使用哪些人和技术。优点：可以加强不同职能区域间的联系便于相互协调，具有较大的适应性便于集中各种专门人员的知识和技能，迅 速完成某一项目任务，提高管理的有效性在保持了企业职能系统相对稳定的前提下，增强了管理组织的灵活性每-个 项目都有专人（项目经理）对项目的成功负责。缺点：项目成员同时受两个以上的上司领导，存在一淀的协调困难不同项口经理可能会为了自身的项口出现争夺资源 的现彖在项冃与职能部门间有时也会由于本位主义互相扯皮的问题。jit生产方式的产生与发展：jit实施条件：信息化、一体化、h动化、准时化jit实质：以节约时间和提高市场响应速度为屮心的生产方式。jit发展趋势：jit与mrp、

45、erp、scm等整合。jit生产方式的基本思想：是“只在需要的时候，按需耍的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小 的生产系统。jit生产方式最终目标：通过降低成本提高效益，而降低成本的途径是“彻底消除浪费”。其中“浪费”是指：多余的生产要素制造过剩库存长距离搬运作业转换时间不良品任何只增加成本，而不 增加产品或服务价值的活动。jit生产方式的基本手段：准时生产：为了做到准时化，jit生产方式开发出了“拉动式”生产的控制方式，并采用“看 板”实现前后工序的连接。进一步，为了使看板和拉动式生产更有效地发挥作用，同时减少等待、搬运、库存等浪费，还 需要采取减少批量，实现生产的均衡化等措施。 弹性作业人数：具体方法是实施独特的设