NBVK-WI-PR039工程供方资质预审作业指引

1、工程供方资质预审作业指引编号：NBVK/WI/PR039版号：A/0页码：第 8 页 共 8页工程供方资质预审作业指引编制日期审核日期批准日期流程要素流程目标：通过对包括施工总包在内的工程供方进行资质预审及考察，确保其资质及能力符合要求、无商誉问题，符合公司招投标入围要求。流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位工程及采购管理部流程涉及职位数目修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的通过对包括施工总包在内的工程供方进行资质预审及考察，确保其资质及能力符合要求、无商誉问题，符合公司招投标入围要求。2. 适用范围向本公司提供用于工程的材料、设备，以及施工总包、监理、施工、勘察服

2、务的工程供方的资质预审工作。3. 术语和定义3.1. 资质预审：指对于新的工程供方，通过调查核实其商誉、审核证照、实地考察代表工程，得出该工程供方可以试用或不合格的结论，作为介入具体业务之必要条件。4. 职责4.1. 工程及采购管理部4.1.1. 推荐工程供方。4.1.2. 收集工程供方信息资料。4.1.3. 组织对工程供方进行资质预审4.1.4. 组织对工程供方进行实地考察。4.1.5. 组织投标单位踏勘现场。4.2. 设计管理部、成本管理部参与对工程供方的实地考察。4.3. 常务副总负责审批工程供方的资质预审结论并批准考察入围单位。5. 工作程序5.1. 新工程供方的联系途径5.1.1.

3、工程供方的联系途径有以下几种：a） 已经向万科集团内其他公司提供产品或服务；b） 公司其他业务部门推荐；c） 自行到公司推销的供方；d） 公司主动联系社会上有良好信誉的供方和媒体、展会宣传中有适合本公司产品的供方。5.2. 供方信息审核：5.2.1. 工程及采购管理部将收集到的供方信息汇总，工程及采购管理部负责接受并判断是否与公司目前业务相关，无关的，由工程及采购管理部信息管理员保管备用。相关的，核实其营业执照、资质、两年内商誉，工程及采购管理部认为不适宜的，停止进一步审查；适宜的，则对工程供方进行资料审查。5.3. 供方资料审查：5.3.1. 通过核实商誉后的供方，工程及采购管理部要求其按照

4、标准格式提供资质预审文件及其附件。5.3.2. 工程及采购管理部审核资质预审文件及其附件，资质及产品不符合要求的，列入工程不合格供方名单报分管副总审批。符合要求的，进行实地考察。5.3.3. 对施工总包单位及其项目经理部的资格要求：5.3.3.1. 施工单位 通过ISO9002认证的施工企业。 优先考虑20002002年位列宁波市优秀施工企业综合评定前5强的施工企业。 要求提供诚信手册，每年住宅项目施工面积20万m2以上。 要求提供企业近二年财务状况审计报告，经营良好，无不良负债记录。 要求提供有关工程获奖证书，近两年必须获得4次以上（含4次）“甬江杯奖”。 与万科合作历史上无重大投诉和纠纷。

5、5.3.3.2. 项目经理（对于建筑面积2万m2的标段） 今后派驻万科工地的项目经理必须是负责过二次以上类似万科住宅项目的项目经理，并且是获得过“甬江杯”住宅工程的项目正经理。 项目经理大专以上学历，8年以上现场施工经验。 派驻现场的项目经理必须是经过万科考察合格，可以投标的项目经理，一旦中标后施工单位更换项目经理，不论理由，一次向施工单位扣款5万元，特别是未经万科项目部许可更换项目经理，一次罚施工单位总价的1%。5.3.3.3. 项目经理（对于建筑面积2万m2的标段）今后派驻万科工地的项目经理必须是负责过一次以上类似万科住宅项目的项目经理，并且是获得过“甬江杯”或省、直辖市一级“优质结构”工

6、程的项目正经理。项目经理大专以上学历，五年以上现场施工经验。同以上5.3.3.2点第条5.3.4. 工程及采购管理部每年12月中旬将已合作并履约评估良好施工单位和项目经理部向工程系统第一负责人公布，对于此类施工企业的项目经理可免考察直接入围招投标，对于名列工程不合格供方名单中的施工企业不进行考察直接免除其招标资格。5.4. 供方实地考察5.4.1. 对于施工总包、装修总包、铝合金门窗等重要招标未列入工程合格供方名录中的新单位，应由工程及采购管理部组织招标相关部门考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），项目总经理必须参加。对于一般的供应商、分包商，由工程及采购管理部组织进行实地考察，至少两

7、个部门以上人员参与。5.4.2. 施工总包考察细则5.4.2.1. 公司考察l 近年业绩（近两年获“甬江杯”次数，年开竣工面积，住宅项目所占的比重）l 企业经营状况（通过其提供的财务审计报告体现其财务状况，诚信手册体现其工程状况等）l 企业与项目管理部之间的关系（是否存在超规定的转包或分包现象，是否存在挂靠现象，项目管理部是否属于企业下属子公司）l 企业对于万科合作的重视程度（是否理解万科的做法，如工程检查制度、甲供材料、细部检查配合、保修服务保证等，并承诺做好，指定公司管理层专人为万科对接负责人）l 企业经营管理体制（对于项目部有无明确的责权利划分，对于项目经理的激励机制，对于项目经理部有无

8、定期检查、考核的制度和实际检查落实的记录）l 企业与项目管理部之间的利润分配和奖罚考评制度（如对方不愿透露可间接询问其项目经理平均年收入、项目经理部六大员（施工、质量、技术、安全、材料、预算）的平均年收入情况，以及对项目部是否有奖罚措施，奖罚是否与定期现场检查挂钩）l 企业对于项目经理部的支持（公司能否对项目经理部提供技术及劳动力支持，并有长期稳定劳务分包和材料供应商，但项目经理部对于分包和材料选择有建议权或自主权）5.4.2.2. 对拟派驻万科的项目管理部的考察a) 项目整体情况，以验证公司对项目部的管理l 项目管理部主要管理人员近期是否发生过调整l 项目管理部的管理制度是否健全（包括管理人

9、员的职责是否明确，有无书面岗位责任书，对施工班组的奖罚制度等）l 项目经理对项目管理人员的管理手段（主要通过制度、人事、利润分配等方面反映）。l 项目管理人员数量（对于二万平方米左右的住宅工程项目管理人员不得少于10人，三四万15人，五万以上20人）l 考察项目部在以往承建工程中与甲方配合服务情况（可以电话征询业主、物业反映或我公司人员当面了解情况）b) 项目管理人员考察l 在工地现场对项目经理、技术负责人以交谈了解该公司基层管理人员的情况。l 询问主要管理人员其对于收入和工作付出的认识（了解其工作积极性）。l 请项目经理浅谈对抓质量、赶工期的个人看法，对创优，保证工期有何心得（可提示其对于样

10、板引路的认识，如何协调赶工和安全文明施工等）。l 询问项目经理在工程进行中，如何与甲方沟通，配合好甲方工作（是否有意识）。l 询问项目经理和施工员如何做好成品保护工作。l 对施工班组的管理力度。（施工班组来源，上岗证、操作证的管理、对其约束手段）。l 浅谈创建文明工地的心得。l 对相关常用施工规范的熟悉程度（技术负责人、项目付经理）。l 观察施工班组的现场操作5.4.2.3. 工程实例考察至少考察一个在建工程，如有条件尽可能再考察一个已竣工工程a) 安全文明施工l 场容场貌：材料堆放整齐有序，标识标牌齐全，施工场地无积水、泥泞，有防扬尘措施，场地整体观感等l 管理职责：是否有专门的安全责任人，

11、机电设备、防护措施、卫生责任区落实到专人负责，有无日常检查、保养记录等l 成品保护：是否制定专门的成品保护措施并向施工班组交底，现场实际成品保护措施的落实情况，有没有安全文明，成品保护方面的处罚记录。l 安全措施：脚手搭设、安全网围护有无安全操作规程之处，施工用电等是否存在显而易见的安全隐患b) 工程质量检查l 钢筋：绑扎是否整齐，构造节点是否满足设计要求等。l 砼：是否有露筋、蜂窝或跑模现象，墙面平整度、板、梁、柱节点处理，外墙渗水情况。l 屋面：防水卷材的铺设、女儿墙阴阳角的处理和出屋面管道是否规范。l 砌筑：墙面平整度，砂浆饱满度，操作工艺等。l 粉刷：砂浆配比、搅拌情况、粉刷平整度等。

12、l 电气：预埋线管的埋设，接头、配电箱、弱电配电箱及开关插座盒等的埋深及用材；施工临电的架设和使用；接地线、避雷线的用材和焊接。l 给排水：冷热水管的埋墙敷设；排水管立管的垂直度，伸缩节的安装等。煤气管：检查套管预留、丝口连接、垂直度。l 铝合金门窗的安装质量，施工总包如何对分包的施工质量进行控制。l 对于已竣工工程：着重检查内外观感质量，包括内外墙粉刷；阴阳角处理；面砖铺贴；地坪；卫生间、阳台泛水；铝合金门窗安装完成面硅胶槽；特别是屋面工程施工质量等。c) 资料：l 材料质保书及复试报告是否齐全，并符合要求。l 砼及砂浆试块试验报告（种类、级别和组数是否符合要求）。l 施工组织设计（审批手续

13、是否齐全，编制是否完整）。l 沉降观测记录（点布置是否符合要求，是安要求及时测量等）。l 隐蔽工程验收单（是否及时办理，记录是否正确、完整）。l 施工日记（是否每日记录、记录是否详细，与试验单、隐蔽工程验收单是否符合）。d) 保修服务l 配合入住：是否派驻维修组，维修人员组成，延续时间多长。l 保修期内如何与物业部门保持沟通l 征询已竣工楼盘物业管理部门的意见，其工程的报修率情况和服务情况。5.4.2.4. 工程及采购管理部负责将施工总包单位考察评分标准对参与考察人员进行交底，并汇总施工总包单位考察评分表。5.4.3. 工程及采购管理部组织填写工程供方考察记录表，参与考察人员签字，报分管副总签字审批同意后考察结论生效。考察结论为不合格的，由工程及采购管理部列入工程不合格供方名单。合格的，列入工程试用供方名单。工程及采购管理部负责在合格、试用名单中列入证照到期时间，及