基层央行专技人员考核管理问题探究

1、基层央行专技人员考核管理问题探究为适应金融改革的履职需要，基层人民银行培养 和造就了一支素质优良、门类齐全、结构合理的专业技术人 才队伍。建立和完善一套系统化、实效化、科学化的专技人 员管理、考核制度体系，是基层央行面临的一项重要课题。一、考核管理问题的提出目前，基层央行主要依据中国人民银行专业技术人员 聘期考核暂行规定等规定，对专业技术人员（简称专技人 员，下同）进行考核管理，但还存在一些问题。1年度考核以静态为主，考核约束力不强现行的专技人员年度考核，主要依据专技人员年度总 结，而个人工作总结对考核结果没有产生直接影响，结论优 秀与否，取决于单位优秀指标的分配和部门的推荐，年终的 静态考核

2、忽视了专技人员贡献大小，考核约束力不强。2年度考核指标不精细，考核区分度不大年度考核虽然将履职情况、工作能力等作为考核指标， 但只对这些指标加以定性的描述，无具体、可以量化的考核 标准，考核者只能凭主观印象加以定性，往往以偏概全，笼 而统之，主观因素影响程度大，致使近85%的人员同处于“称 职”等次，考核区分度不大。3年度考核标准存在片面性，为体现出岗位差异性年度考核中都有承担调研课题、公开发表专业论文要 求，这种要求本是非常正确无可非议的，但由于专技人员的 岗位性质不同，工作的侧重点不同，一律“信息调研”面前 人人平等，就显示出片面性。4职称聘任“终身制”，人才成长通道不畅专技人员一经聘任，

3、不论今后是否有学术成果，是否能 做到名副其实，只要不违法违纪，一般不会被解聘或低聘。 缺少必要的竞争，受聘的人容易因循守旧、不思进取，一部 分拥有高、中级职称的人员，多年来没有研究成果，甚至没 有一篇像样的理论文章。有期的聘任制变成了无期的终身 制，受聘人员的考核压力不大、动力不足。5.激励机制缺乏灵活性，工作积极性不高一是在晋升上，基层央行职工虽有行政、技术职称、行 员三条途径晋升，但行政职务仍然是员工晋升的首选，而技 术职称和行员在激励员工方面无实质意义。二是在考核结果 使用上，重视的是行员年度的考核，与晋升工资、奖励等密 切相关，而专业技术职务考核优秀的人员不能做到一视同 仁，使之成了一

4、种变相的安慰照顾，这种现象挫伤了专技人 员的进取精神。如某中支行一直以来行员年度考核优秀者， 其下年度工资可以晋升一级，而专业技术职务考核优秀的人 员则无此待遇。二、完善考核管理的必要性1 破除“一劳永逸”观念，树立“有为才有位”管理理实行专技人员科学考核管理，要彻底解决当前专技人员 只要被聘任，不管学识水平高低，工作态度好坏，工作业绩 多少，都可以兑现工资待遇的弊端。2破除“静态管理”模式，健全“动态考核”管理机制 通过严格考核管理，对平时业绩平平、不适应岗位需要的技术人员实行缓聘、低聘或解聘，将彻底改变那种“戴了 帽、拿了票、睡大觉”的状况，将逐步形成专技人员能进能 出，职务能上能下的动态

5、聘期管理机制。3破除“平面考核”机制，引入“立体考核”考核指标体系通过建立相对独立的聘期考核，既可以使专技人员对个 人聘期内工作进行自我总结评价，同时又能让科室和管理部 门对专技人员聘期内履职表现、工作业绩有一个整体认识， 从而较为全面、客观地评价每一个技术人员。4破除“单一晋升”制度，建立“双管并行”晋升通道建立一条能相互转换、职级清晰、目标明确、操作性强的双通道制度体系，改变单一传统的行政职务本位制度，形 成行政职务通道和专业技术职务通道“双管并行”的格局， 让每个专技人员都能发挥所长、各得其所、各享其禄、各安 其位。三、针对考核管理的对策建议当务之急，是从以下方面入手，着重营造“职称管理

6、的 科学氛围、规范严谨的工作氛围、激励向上的考核氛围、有 效长远的培训氛围”。1从一统管理向明细管理转变，实现专技人员与岗位设 置的科学化一是在实施专技职务聘任中，合理配置经济、会计、计 算机工程、政工类等各类专技人员的职数比例，以合理分布 专业设置，提高岗位专业化程度，提升整体履职能力。综合 基层央行履职需要，建议设定经济类的专技职数50%、会计 类30%、政工类及其他专业类别为20%o二是确定专业技术 职务岗位的职责和权利，做到职责清楚、权利明晰，特别是 要明确中髙级专业技术职务的责任，既利于在工作中发挥中 高级人才的学术带头作用，又通过鞭策激励，增加其荣誉感。 三是鼓励专技人员一专多能，

7、提倡取得非本专业资格的、难 度较大的多种专业技术任职资格，如会计系列、审计系列、 计算机软件系列等，并将其作为第二资格进行管理，以利于 干部交流和岗位轮换的需要。2从静态聘任向滚动聘任转变，实行以业绩为导向的聘 任管理动态化缩短聘期时限。缩短聘期的主要目的是突出工作业绩， 增加考核压力。可将聘期由原来的三年一聘改为二年一聘甚 至一年一聘，聘期届满，已聘和未聘的专技人员根据全年的 实际工作业绩同等竞争，优胜劣汰。缩短聘用期，既能加快 考核和聘任的节奏，使已聘人员更能感受到考核的压力，也 使后取得专技资格的人员获得聘任机会，实行平等竞争。3从混合管理向分类管理转变，实现专业技术职务结构 管理的明细

8、化一是将专业技术资格管理与干部使用相结合，激发人才 专业发展的热情。如对包含一定会计工作的部门主要负责人 如会计科、营业室、国库等，要求分管科长兼具会计师资格, 用这样的手段来促进会计类专业人才的培养。二是可根据专 业技术资格取得的难易程度、数量多少区分设定岗位工资系 数，鼓励职工学习取得相对稀少或难度较大的技术资格，使 专技人员结构趋向合理。三是对取得多重专业技术资格人 员，如获得经济师资格者又通过了会计师等其他资格的，在 经济待遇、专业培训、干部使用等方面适当加以奖励和倾斜。4.从形式考核向业绩考核转变，实行专业技术职务考核 的实用化一是把反映工作业绩的年度行员考核和专业技术考核 结果作为

9、是否聘任的首要条件。二是把反映专业能力水平的 信息调研报告撰写情况和被上级行及报刊采用情况作为是 否聘任的必要条件。三是把反映工作状态的工作态度、事业 心、责任感作为是否聘任的重要依据，让各类专技人员都有 压力、有动力。5从考核办法向各类实施细则转变，实行专技人员考核 的明细化一是突出业绩。在专技人员的年度考核、聘期考核、到 期续聘、差额竞聘等实施细则中均要把工作业绩放在首要位 置，强调以业绩说话，用能力服人。二是量化评分。对专技 人员考核要将其工作业绩进行分值量化，将被考核的专技人 员的综合表现、调研信息成果、获得奖项、工作创新、素质 提高、责任追究、科室内部管理、上级对口考核等多个项目 折算为考核分值，通过量化评分，为专