浅谈我国企业的绩效管理问题和对策.doc

1、浅谈我国企业的绩效管理问题和对策摘要：本文通过对绩效管理概念、特征及其作用的阐述,以及对目前我国企业在实施绩效管理过程中存在的一些问题的分析,提出了一些好的绩效管理的对策和理念，具有一定借鉴意义.关键词：绩效管理；问题；对策绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯.然而经过中国企业这几年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药,而城内的企业却对药效信心渐失,逐渐对绩效管理有了质疑声,甚至有人列出了我国企业绩效管理的五宗罪。那么我国企业究竟该不该用绩效管理这

2、副药呢，答案是肯定的。因为我们处于一个激烈变革的时代,达尔文式的优胜劣汰使得商业竞争异常残酷。企业要想在这样的环境中生存、发展乃至于追求卓越，就必须依靠企业独特出众的绩效。因此，能否成功实施绩效管理，在今后相当长的时间里将是优秀和平庸企业的分水岭。1 绩效管理概念与特征1.1绩效管理概念。绩效管理是一种管理者和员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程，对企业整体绩效、部门绩效、职工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程，其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。 绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效

3、诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程，是一个PDCA的循环轨道。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对企业战略、管理体制的检验过程。1.2绩效管理特征1。2。1系统性。绩效管理是一个完整的系统,不是一个简单的步骤.绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利.它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制.所以，我们必须系统地看待绩效管理。1。2。2目标性。目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向,经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理,提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目

4、标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 只有绩效管理的目标明确了,各级领导和广大职工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力,更好地服务于企业的战略规划和远景目标。1.2.3强调沟通。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通,年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程.离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式.许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧,进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

5、1.2。4重视过程。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程,这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。2绩效管理在企业中的地位及作用2.1 绩效管理的战略地位绩效管理的战略地位，实际上是一个绩效管理的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标,使绩效管理定好位，使绩效管理从一开始就走在正确的道路上. 一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是重要的。那么绩效管理在企业战略中起什么样的作用呢?战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头,通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任

6、职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容.它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体.如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向,而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标,使企业战略、岗位、员工合为一体。绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程,规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力.2.2 绩效管理的作用2.2.1提升计划管理有效性。有的企业搞管理没有一定的计划性.管理的随意性很大，企业经营处于不可控状态,而绩效性管理

7、则可以弥补这一问题.因为绩效管理体制强调：认定合理的目标，通过绩效考核这一制度性要求，使组织上下认真分析每一季度的工作目标并在月末，对目标完成结果进行评价，从而加强各级部门和员工工作的计划性,提高公司经营过程的可控性。经常在耳边听到这样一些话：“最近忙吗？”“忙，忙得不得了？"“忙些什么呢?”“”又回答不出所以然，忙得连自己都不知道忙些什么了。有很多人往往是为了工作而工作，没有或很少考虑到它们对组织目标的直接贡献。绩效管理则提醒管理人员保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。绩效管理的贡献就在于它对组织最终目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向有效的方向转变。绩效管理就是要告诉

8、你,该忙些什么，什么该忙,什么不该忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的,甚至有些“忙”起不到好作用，还要起坏作用.2.2.2提高管理者的管理水平。绩效管理 激活企业高层管理者。有部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能，沉迷于具体的业务工作.不知道如何管人，如何发挥部门优势、部门优势,而绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标,必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。这一系列的工作本来是每一位管理者应做的事情，但大多数企业没有明确规定下来,淡化了管理者管理企业的责任。绩效管理就是要设计一套制度化的办法来规范每一位管理者的行为。绩效管理体制正是提高管理者水平的一个有效方

9、法。2。2。3发现企业管理问题。绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法,也是遇到问题最多的管理主主题。企业在实施绩效管理问题时,会遇到许多问题与矛盾，人们会产生一些怀疑或疑问。但仔细想一想,这些问题一直潜伏在内部，只是没有暴露而已。绩效管理是一个系统管理，可能自己的问题，以往不觉察，但恰恰这一问题正是影响他人的原因。而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。3 当前我国企业实施绩效管理存在的问题3。1 把绩效考核当作绩效管理。绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩

10、效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员上潜在能力，使企业和员工双赢的目的。绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理,绩效管理不是人力资源部的专利，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖.而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当,组织是否得力，领导是否有方,协调是否及时的验证环节.了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。3。2 定位不明确.绩效管理的应用可以满足许多目的,每个企业的情况都不同，所以在实行管

11、理时应该有自己的目标重点.比如各方面条件都比较完善的大型企业,可以将绩效管理上升到战略执行的高度,将其看成是实现企业目标的重要工具。对于小企业来说，进行战略管理是不现实的,就可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能做 出准确回答。实行绩效管理,需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。3。3 观念难更新。在变化日益剧烈的今天，为了适应不断变化的形势,绩效管理的理论也是层出不穷。企业人员需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用.但是,很多人无法跟上这种步伐。在绩效管理已经进入战略与目

12、标绩效管理时代的时候,很多人依然停留在所谓“德能勤绩”的时代。拿“德”来说,它是隐藏在人们内心中的东西，我们无法用肉眼看到，只能根据对方的行为来推断.但是，人类是善于伪装的，根据行为推断出来的和实际的情况经常是不同的，甚至大相径庭.懂点历史的人都知道：周公恐惧流言日,正是王莽礼贤下士时, 倘若周公在流言传播时死去,王莽在篡位前已经身死，二人孰忠孰奸，谁又可知道。3.4 绩效管理运行缺乏保障。在认识层面上,部分部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作.在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦.绩效管理是一个动态过程,其系统功能的发挥受到企

13、业内部许多管理要素和人力资源管理各职能的影响，当这些影响要素发生变化时,企业的绩效管理系统也必然会发生变化，而如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。3.5 忽略了企业中的交叉文化问题。在单一文化背景下实施绩效管理,相对而言是一件比较容易的事情。然而当同一组织中有来自不同文化背景的员工时，实施这个项目就会遇到不同的困难，不同的文化对绩效考核的标准也有不同的看法。3.6 绩效管理流程不完整。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。在许多企业，重过去而轻将来，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提

14、高的规划。同时忽视了事中的过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能，而后者对企业的重要性明显大于前者。3.7 考核结果难以有效地与薪酬挂钩。薪酬不是考核的最终目的，但也应有一定的联系，目前不少国有企业薪酬管理基本上是一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策。考核的结果往往很难与薪酬挂钩。3。8、不重视沟通.有的领导把绩效考核当成了管理下属的“威慑”工具，动不动就说：再不好好干,下次考核就给你打零分.他们并不清楚绩效管理的意义,不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。常见到更多的现象是：考核分数是由主管来打，打完就交给人力资源部,下级也不清楚上级给自己打了几分。即使是员工先给自己打分,

15、再由主管打分,主管和员工打的分不一样， 主管也不会给员工解说。员工无从通过考核了解自己有哪些地方需要改进，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中,主管们也不注意沟通，关心当初制定的绩效计划进展如何。等出了问题或到了考核的时候,已经晚了。在实际情况中，绩效管理的问题远非上述几点所能概括的.绩效管理被誉为世界十大管理难题之首，大多数企业在实施绩效管理的效果都不太理想。当然，不能因为存在许多问题就怀疑绩效管理的作用，这需要大家投入更多的精力来实践和研究。4 实施绩效管理的几点对策和理念只有在绩效管理的实施过程中融入正确的理念，建立对绩效管理的正确认识，才能有助于避免绩效管理步入绩效管理的

16、困境或带来不良效果。一般来讲，绩效管理的实施应遵循以下几个理念:4。1 绩效管理是整个人力资源管理的关键，其实施的效果将直接影响到企业人力资源管理其他工作的开展。绩效管理工作基本上可以称之为承前启后的一项工作.它既是对员工前阶段的工作成绩的一次评价，又直接为后阶段员工的培训、薪酬福利的发放、员工个人职业生涯的发展和企业文化的建设等提高客观参考依据.绩效管理如何实施，实施的效果如何也就关系到整个人力资源管理系统的有效运转.企业管理人员要想充分人力资源管理系统的应有的强大功能，首先就要将绩效管理定位于人力资源管理的关键，采取谨慎和重视、负责的态度操作绩效管理的每一环节。4。2 绩效管理的目标不是绩

17、效考核,而是整个组织整体战略目标的达成。绩效管理相对于组织整体战略目标而言，它只是一种重要的手段性的工具,而非一种管理目标。任何管理活动的开展都是为了实现组织的战略目标，绩效管理也不例外。因此,绩效管理不能仅停留在对组织成员的考核和评估之上，而应发展到服务绩效改善，将绩效管理当作实现组织战略目标的重要工具，运用这个工具促使组织成员改进工作绩效，从而提高整个企业的运转绩效，促成企业战略目标的实现。4。3 绩效管理既要注重结果，也要注重过程。所谓绩效管理既要注重结果，也要注重过程是指绩效管理人员一方面要重视绩效考核结果的运用,另一方面也要注意对实施过程监控。因为绩效管理追求的不是员工前阶段的工作的

18、业绩如何，而追求的是通过实施绩效管理来促进员工绩效管理的改进。而影响员工绩效改进的因素是很多的.其既包括客观因素,也包括主观因素。绩效管理就应该通过绩效管理实施过程中的各个环节，及时准确了解组织中存在的问题和对绩效管理制度进行监控，并不断与员工沟通和协调,力争使绩效评估反馈的结果真实、准确，可靠。4。4 绩效管理的导入要注重与企业文化相匹配。组织文化就是指组织内绝大多数组织成员的行为作风和认可的价值规范以及行为规范。组织文化深入到组织环境中的每一个角落.在引进先进管理理念和绩效考核方式、评估指标的确定等来制定绩效管理制度时,必须要考虑到本企业的组织文化，仔细斟酌和鉴别拟定的绩效管理制度是否与本

19、组织的文化相协调。若是二者不相兼容，那企业最好重新从本企业的实际出发制定绩效管理制度.一味强制推行反而会导致事倍功半的效果出现.4。5 绩效管理的实施要坚持公开透明和全员参与的原则。正如前面所说，绩效管理只是一种管理工具，不具有什么神秘性。但是当前有些企业在实施绩效管理时采取非透明化的操作，人为因素干扰太大。同时将绩效评估的结果与被评估对象的薪酬和职务的升降密切相关，一方面导致一些人对绩效管理充满恐惧感，因为这关系到他的个人职业生涯的发展,另一方面又导致一些人对绩效管理的实施以漠然的态度来对待。他们认为绩效管理的实施只是相关管理人员的事，我们充其量不过是一个被动的考核者。其实，从本质上来讲，绩

20、效管理必须坚持公开原则和广泛参与原则,绩效管理的实施只有坚持了公开透明，让全体组织成员参与到绩效管理中来，才能揭除绩效管理的神秘面纱，才是真正意义上的绩效管理.4。6 绩效管理真正的责任人，应当是企业的最高级别领导及各级部门负责人。从严格意义上讲,企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。因此，人力资源部门在绩效管理体系中的角色,是在具体的操作中，承担横向的组织和协调的工作。企业高层管理者对于绩效管理始终的关注和支持是成功实施绩效管理的基本条件之一。此外，另一个成功实施绩效管理的基本条件就是企业必须制定符合战略发展并能与企业经营实况相符的考核要素、指标及政策。5 结论5.1 有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节；一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始,通过这种循环,个体和组织绩效得以持续发展。5.2 绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程,每一个员工都应该设计自己的绩效目标,并