以相通相融为重点的基建工程分包安全管理

1、    以相通相融为重点的基建工程分包安全管理    黄金平摘要：由于电力基建属于安全高风险行业，分包队伍安全管理的全过程管理和受控至关重要，一直是电力基建行业承包商项目管理的重点和难点。关键词：基建工程;分包安全管理;文化相通;管理相融对分包队伍的安全环境、质量、进度、成本、技术等全过程管理和受控，一直是电力基建行业承包商项目管理的重点和难点。电力工程施工企业在多年的分包队伍管理实践中探索出许多有益的经验，建立起一套较为成熟的管理机制，能根据不同的分包类型，对分包项目实行各环节全方位控制和管理，比如制定施行分包商管理实施办法分包工程招议标实施办法分包工

2、程项目管理办法分包工程合同管理实施办法内部经营及分包工程结算管理办法等企业标准化文件，规范了分包商从选择、引进、登记、管理、使用、撤点、评价、建档等全过程管理程序。有的企业还制定分包工程成本控制办法标准化文件，把分包管理从过去只有进度管理、安全管理、质量管理融入精密的成本管理要素，进一步提升了企业的分包管理水平。尽管如此，分包安全管理的全过程受控难度依然很大。主要原因：有的电力施工企业承建项目多，分包队伍多，有的工程有“小微项目、边远山区、建设速度快”等特点，全过程受控的跨度和难度进一步增加;有的分包队伍专业化程度高低不一，人员素质参差不齐，管理方需要投入大量人力、物力、财力等资源加强管理，不

3、仅管理成本明显增加，管理精力更被牵制，一部分管理者主观上不愿意“过多”投入，导致全过程管理不连续受控。更有甚者，一部分管理人员职责缺失，对分包队伍“以包代管”“似管非管”，使全过程受控成为一句空话。分包队伍安全管理不能全过程受控，不仅“经营亏损丢票子”，更会“事故不断砸牌子”。如何进一步加强分包队伍安全管理，确保分包队伍安全管理的全过程受控？“以相通相融为重点的基建工程分包安全管理”值得参考。一、相通相融含义就是推行分包管理“双向融合”和“双向参与”机制。“双向融合”是管理方与分包商的文化理念相通，行为标准相通，共赢目标相通;“双向参与”就是分包商参与工程建设，管理方就要帮助分包商提升管理，指

4、导分包商健全自身管理体制，明确管理责任和标准，督促分包队伍落实现场资源，保证分包工程全过程受控。简言之，“双向融合”和“双向参与”的分包管理机制，就是一种文化理念相通、管理制度相融的共赢机制，一方面可以培育长期合作共赢的战略伙伴，一方面可以实现分包管理的全过程受控。在“双向融合”和“双向参与”分包管理机制指导下，企业还可以把安全文化建设与分包队伍安全管理相结合，作为推动企业分包队伍安全管理的攻坚课题，促进企业安全文化建设、分包队伍安全管理再上新台阶。二、具体做法尊重包容，扬长避短。一般情况下，分包队伍具有成本意识高、敬业精神好、能吃苦耐劳、管理人员综合素质高等方面的优点，但也具有管理基础薄弱、

5、组织机构松散、机制不健全、队伍文化素质差、人员作业技能差、自我管控能力差、执行能力差、主人翁意识差、任务落实时效性差等缺点和不足。只有正确认识和定位分包队伍的缺点不足，才能更好地扬长避短，发挥分包队伍在工程建设中的作用。有的管理者对分包队伍的行为态度是强势的，分配工作是强制的;分包工程出现问题，管理者不是帮助分析、解决问题，而是首先盯着分包商的缺点，除了训斥、抱怨就是处罚。久而久之，损伤了分包队伍的工作积极性和主动性，导致出现问题不是如实反馈，而是急于推脱、掩盖，不利于问题的及时、妥善解决，不利于管理的全过程受控。因此，实现管理方与分包队伍的文化理念相通，管理制度相融，首先要尊重分包队伍的伙伴

6、地位，包容分包队伍的缺点不足。只有正常的人格尊重，适度的缺点包容，更多的管理融入、及时的热心帮助才是分包队伍改正缺点、提升能力、精诚合作、实现共赢的最好方式。简言之，就是管理要以人为本，文化要跟上。如此才能打开彼此心门，相互通融。注重过程，步步确认。管理方坚持做好以下工作：检查：每次巡查前，小组成员要制订巡查计划，带着安全“受控重点”提纲，逐一对照巡查，坚决杜绝“以包代管”“似管非管”，同时专项巡查小组要严肃制度，要“四不两直”做“飞检”，不造势、不作秀，不走过场;整改：发现问题及时整改，对现场的安全、进度、技术、物资、企业文化、创新项目、专业分包管理等均要提出整改要求;整改要求要具体化，结合

7、实际可执行;帮助：有“五帮”。帮解难题，及时帮助分包商解决工程建设中的各类实际难题，不能“甩锅”，只有分包队伍的实际困难解决了，工程建设、安全管理才能顺利推进;帮学文化，对分包队伍全体人员除了入厂安全三級教育培训，还要分发分包商安全须知口袋书，不定期开展安全文化课件培训等，增强分包队伍安全文化认同感;帮传技能，分专业、分工种编制专业技能培训课件，通过幻灯片、bim、手指口述等教学形式传授分包队伍专业业务技能、安全规程规范等，特别严把分包队伍中特种作业人员的技能考核关、监管关，合格后方可上岗;帮带队伍，对于作业能力强、但又不具备成建制条件的分包队伍，要将其编制成班组建制，直接纳入管理方班组管理，

8、并从中培养一批素质过硬、责任心强的管理人员和技术骨干，为分包队伍储蓄人才。这是实现分包队伍安全管理全过程受控的关键;帮建体系，引导成建制的分包队伍融入管理方的管理模式和标准要求中，指导、帮助其健全自身管理体系，并积极培育可以长期合作的战略伙伴。渗透：就是参与、渗透。管理方要加大投入，配足配齐分包队伍安全管理人员力量，实施责权对等，一方面进行日常安全管理，一方面主动参与分包队伍安全策划、生产安排等过程活动，通过主动渗透，进行过程管控。此外还有展板：每月展出“安全文化示范板、警示板”，示范好做法，曝光坏现象;刊评：每周编辑安全生产工作动态周刊，对分包队伍安全总体形势进行动态点评和综合点评;图说：通

9、过媒体刊物开设图说安全专栏，每月对照图片说安全，根据问题追责任;奖优：每年开展“优秀分包商”评选表彰，健全完善“优秀分包商”网络信息库。建立“分包队伍安全文明施工记录”档案，随时对安全文明施工脏、乱、差的分包商给予曝光、通报和整治，对符合规范、表现突出的分包商给予表彰、奖励;交流：每年开展“分包商座谈会”，听取分包商意见和建议，提升各自管理水平;清退：建立分包商“不良记录”档案，实行综合评优安全“一票否决”机制、清退机制等。通过上述细致的工作，保障分包队伍安全管理得到“步步确认”的全过程受控。以人为本，流程再造。过去，分包商管理尽管过程全面、细致，但管理过程总是缺少一些内容和抓手，也缺少人文关怀。新时期企业通过大力构建“双向融合”和“双向参与”的分包商管理机制，实际上是对分包商管理进行了流程再造，即在厉行检查、整改、处罚、清退的同时，更多地引入了包容、帮助、渗透、展板、刊评、图说、奖优等一系列管理活动，使分包商管理内容更加丰富，抓手更加具体，管理思想更加以人为本。三、结论通过包容、展板、刊评、图说、奖优、清退等途径实现与分包