PDCA案例介绍

1、工程质量管理某水电开发项目营地建设工程某水电开发项目营地建设工程PDCA循环又叫循环又叫戴明环戴明环，是美国质量管理，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管全面质量管理理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，循环，不停顿地周而复始地运转的。不停顿地周而复始地运转的。P-计划（计划（Plan）从问题的定义到行动计划）从问题的定义到行动计划D-实施（实施（Do）实施行动计划）实施行动

2、计划C-确认（确认（Check）评估结果）评估结果A-处置（处置（Action）标准化和进一步推广）标准化和进一步推广计划（Plan）实施（Do） 确认（Check） 处置（Action）1. 分析现状，找出存在的问题分析现状，找出存在的问题1.1 确认问题确认问题1.2 收集和组织数据收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法设定目标和测量方法2. 分析产生问题的各种原因或影响因素分析产生问题的各种原因或影响因素3. 找出影响的主要因素找出影响的主要因素4. 制定措施，提出行动计划制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法4.2 测试并选择测试并选择 4.3 提出行动计

3、划和相应的资源提出行动计划和相应的资源5. 实施行动计划实施行动计划6. 评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）7. 标准化和进一步推广标准化和进一步推广8. 在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用PDCA循环循环1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都

4、围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。以上特点。 2、不断前进、不断提高、不断前进、不断提高 PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。 原有水平新的水平3、形象化、形象化 PDCA循环是一个科学管理方法的形象化。 PDCA - Please Dont Change Anything 4、PDCA循环是综合性循环，循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的是截然分开的.5、推动、推动PDCA循环的

5、关键是循环的关键是“处理处理”阶段阶段该项管理活动的背景介绍简单说明目的简明扼要指出改善前的状况实施的主要措施简述管理活动结果同改善前相比的效果如何优秀典型事例及活动方法说明将优秀成功经验标准化以保持成果全面质量管理全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科循环的科学程序。学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格

6、品率降低多少高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。标准、形成制度。 PDCA循环的四个阶段，循环的四个阶段，“策划策划实施实施检查检查改进改进”的的PDCA

7、循环的循环的管理模式，体现着科学认识论的一种具有管理手段和一套科学的工作程管理模式，体现着科学认识论的一种具有管理手段和一套科学的工作程序。序。PDCA管理模式的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，管理模式的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，它不仅在它不仅在质量管理质量管理工作中可以运用，同样也适合于其他各项管理工作。工作中可以运用，同样也适合于其他各项管理工作。 下面我们有一个实际工程项目例子更好的阐述PDCA循环原理某水电开发项目营地建设工程由某水电开发项目营地建设工程由17栋建筑物组成栋建筑物组成,总建筑面积逾总建筑面积逾3万万m2 ,该工程除土该工程除土建标外建标外,还有

8、弱电、绿化、污水处理、消防及二次装修等附属项目。在总工期还有弱电、绿化、污水处理、消防及二次装修等附属项目。在总工期10个月内个月内要完成所有项目的建设要完成所有项目的建设,使营地达到入住条件使营地达到入住条件, 这一要求使进度控制从项目开始之初便这一要求使进度控制从项目开始之初便显得尤为重要显得尤为重要, 项目各组成标段在时间上环环相扣项目各组成标段在时间上环环相扣,任何上一项目的延期都可能对整个任何上一项目的延期都可能对整个工程进度造成影响。工程进度造成影响。为了保证该项目能在预定的期限内高质量地顺利完成为了保证该项目能在预定的期限内高质量地顺利完成, 项目业主在进度控制中引入项目业主在进

9、度控制中引入PDCA 循环理论循环理论,以期对整个工程的进度实施动态管理。以期对整个工程的进度实施动态管理。承包商提交进度计划承包商提交进度计划承包商通过对现场施工条件、外部环境的进一步了解,需在投标文件的基础上对该计划做进一步的调整, 使其更具有合理性和可操作性。由于该项目后期场内施工单位较多,相互间的干扰较大,特别对于后期进场的承包商往往不能做出充分的估计,如弱电、二次装修、绿化等承包商进场后面临相互间工作面的移交时间, 以及设计变更等问题。这就造成原有的进度计划不能满足要求,必须根据现场实际情况做出新的调整, 以保证工程按时完工,工程进度控制也将以新的计划为依据。 监理单位评审进度计划监

10、理单位评审进度计划注意要点：注意要点：(1)各分项工程的进度安排在逻辑上是否合理,是否和总进度计划协调一致; (2)各分项工程工期设置是否合理, 着重关注关键线路工期安排是否合理; (3)投标文件中所承诺的资源投入是否能满足进度计划的需求,机械设备在各分 项工程的使用安排上是否有冲突; (4)相应于进度计划编制的物资需求计划是否合理; (5)评估工程项目可能面临的风险以及该进度计划的抗风险能力。 业主单位确认进度计划业主单位确认进度计划该项目工程进度计划通过监理的评审后业主项目管理岗人员需再次对其进行讨论, 并以其为基础利用Project等工具编制了自己的进度控制计划;业主以该计划为依据, 日

11、后对项目进度进行动态的跟踪控制,以便及时提出改进措施。当项目转入实施阶段后,承包商即开始按既定的计划、工序进行施工。在此阶段,由于受外部条件的变化、设计变更、施工单位资源投入情况、材料供应情况及天气状况等因素的影响,实际的施工进度、施工工序难免会发生一定的变化。而如何在实施中应对这些因素对工程进度的影响, 加强对进度的控制,就需要项目业主、监理单位积极地发现问题, 预防可能发生的变化, 对已发生的影响进度的事件积极处理。此时项目业主应注意:(1)协助承包商排除外部事件的干扰, 保证场内的正常施工秩序;(2)监督承包商按既定的计划、工序施工;(3)对由业主统供的主料保证供应;(4)对各种延长工期

12、的申请严把审批关;(5)对各种合理的工程进度款支付凭证及时处理,保证承包商的良性资金流动。通过在实施中对工程进展情况进行动态的跟踪和分析,项目管理人员可以方便地检查进度计划的实际执行情况,并可及时地发现问题,以便采取有效的措施。工程项目信息的收集工程项目信息的收集(1)要求承包商定期上报工程进度报表资料,监理单位在根据原定计划对其进行审核后报业主单位;(2)全面掌握工程现场动态, 定期调整编制的进度计划,以便对工程总体进展情况做到心中有数;(3)掌握承包商资源投入情况, 督促其按合同承诺的要求投入充足的人力、物力;(4)掌握工程物资需求情况, 要求承包商编制年、月、旬等计划,运用计划管理手段来

13、确保各种主要物资的供应。对进度执行情况跟踪检查对进度执行情况跟踪检查在该营地建设项目中,业主项目管理人员为有效控制进度,自行编制了一套进度计划。该计划在全面收集工程信息的基础上不断进行调整, 并对关键线路项目重点跟踪。通过与承包商报送计划的对比,及时指出进度可能滞后项目,分析其是否超过该项工作的自由时差或总时差,判断其在整个网络计划中对后续项目及总进度可能造成的影响。在工程项目施工期间如出现上述各种不确定因素可能导致工期变化时, 项目管理人员应及时采取果断的处理措施,减少或消除各种不利因素对工程进度的影响。(1)提早发现问题, 预防不确定事件的发生。通过Check (检查)阶段,如发现某一因素可能影响工程进度时,应果断采取措施, 防止不利事件发生,或减小其影响。(2)在施工过程中如出现对工程进度影响较大的设计变更,业主应协调设计单位及时发出设计修改通知,督促承包商尽快提出相应的施工方案。(3)设立工程进度奖。对工程各主要节点设置适当的进度奖金,提高承包商的积极性,促使其加大资源投入。( 4)形成例会制度。项目管理人员通过与监理单位、承包商的交谈,在了解工程情况的同时可以掌握、协调各方的关系,避免由于各方沟通原因对工程造成影响。(5)此外, 项目管理