选择IT供应商的招标评分过程策略研究ea

1、选择it供应商的招标评分过程策略研究摘要：目前，在我国的银行业内对it供应商还没有一套标准的 管理办法，基本上大、小银行各口为阵，并且以封闭的形式管理， 是否合乎流程标准无法评判。但起码在过程管理上，未能形成一套 科学的有依据的得分管理办法，使得每次招标存在特殊性可不可复 制性，因此许多环节无法被复制、模仿和改进。对评分标准的分析 是一个必要的优化过程，深入研究评分管理是对做好供应商过程管 理的一项重要措施。本文将以银行业的实例对评分标准作分析，以 建立一套可模仿、复制、参考的理论系统供使用。关键词：it供应商管理；招标评分；履约状况分析；风险；效益 企业的信息化工作正逐步深入展开，來自企业内

2、部和外部的it 项目建设需求越来越旺盛。一方面已建成的大量的信息系统需要维 护；另一方面一些需要新建的系统止在等待开发。2那么如此大的工作量于企业来说是无法独自承担的，必须通过分 包给供应商承担，那么此过程就会衍生许多供应商管理的问题。外包供应商的服务水平必须和企业战略、业务、技术目标一致， 因此企业需要关注外包供应商的选择。一般地，it项目通过公开 招标或议标的形式，在若干家供应商中来选择，选择可以根据一定 的策略，确定一系列的关键性指标来考察应标的供应商的服务水 平。就招标过程來说，卖方常通过价格折扣、提高服务质量等手段來 提升苴竞争力的事实，竞争表现为绩效改进的博弈过程，其结果是 提高了

3、买方采购效用和促进了产品质量、服务、水平的提高。4 就供应商的招标评分来说，可以分为供应商资质、供应商实际情 况分析和招标价格三个部分，建立供应商评分的指标应该按照这三 个指标来评定。对于it供应商的资料来说，其管理必须实时更新的，若供应商库 资料长期不更新，其参考性则大打折扣，于评分标准也不利。以下是我单位供应商的资料更新情况。于我单位来说，供应商资料更新是比较实时的（根据单位规则2009 年后属有效），那么这部分的资料是比较具有参考价值的。而部分 在2009年以前更新的供应商属于报废设备回收供应商，这部分供 应商要求较低，不纳入考查范围。因此，以我单位供应商作为研究 对象，是可靠的。为此，

4、简单的设立一个架构性的构思，构思的框架主要分为三部 分：（1）硬件得分：供应商资质类评分，占比20%（2）实质情况：履约情况、服务情况、与我单位综合合作状况， 占比40%（3）价格状况：占比40%如图：一、供应商的资质条件研究此项在整个项目占比为20%,按照供应商的情况分立5个维度的考 察标准：（1）合作能力（2）履约状况（3）规模（代理级別）（4） 注册资金（5）技术人员数量，可见下图：供应商资质在整个招标过程中，是我单位认识和了解供应商能力 的初步过程，但并不是以此作为放终的定格因素，其影响是有的， 但并不是关键性的，因此定位为20%具有一定合理性。二、供应商实质情况研究此项是整个供应商管

5、理工作中，复杂度最高也最为重要的一部分, 而此项也是直接影响到供应商为我单位提供的服务质量以及与我 单位共生共荣的可能性，因此占比也较高。占据整个供应商评分的 40% o实质上，这个过程的得分，是期望供应商不会通过恶性的价格竞 争，从而导致市场的紊乱，确立一定的合作情况管理体系，以便在 银行发展的过程中，带领供应商同步成长。通过建设企业的整体组织能力、实现组织流程和基础设施的变革, 确立一种在培育与供应商协作关系的同时又能获得竞争性价格优 势的采购模式。52. 1履约状况分析此项的考虑，是分为几个维度的：（1）人员资质（2）售后服务技 术指标（3）售后服务态度（4）招投标准备工作充裕度（5）文

6、档 质量，其组织结构图如下：得分结构的最末端参数（人员资质、响应时间及问题解决速度、 问题解决质量及同类问题再复发频率、售后服务质量、招投标准备 充裕度、文档质量），统一划分5个等级：非常不满意、不满意、基木满意、满意、非常满意，5个等级的计算分数分布图如下表：其评分标准和权重依据为：由项冃经理、使用部门负责人、项冃经理所在科室（部门）的负 责人、采购经理、财务计划经理进行平均评分。履约状况最终得分二2项口经理评分+2使用部门负责人评分+项b 经理所在科室（部门）负责人评分+采购经理评分+财务计划经理评 分/7。2. 2服务情况分析服务情况得分项是针对供应商对其他服务对象的一项得分，在供 应商

7、提供给我单位的合同内，系统随机选取5-10个该供应商的服 务对象（如果可以，优先选取对象级别为：兄弟分行一本城市同级 分行f其他金融机构一其他单位），进行分数计算。cisco的某华南代理商，曾经给多个单位服务，通过资料收集和邀 请评分，我单位邀请到其曾经服务的8个机构对其进行评分，评分 结果如下：2. 3合作风险与利益的权衡分析除了这些明确的标准外，采购同时也应考虑供应链的影响。3何为影响？首先我们得考虑，整个供应是否会存在不可确定因素 即风险。另外一点，就是供应商除了可以给我单位节省成本外, 能否给我单位带来效益；还有一点就是合作的前景如何？具体关系 如图：2. 3. 1未来合作的可能性及前

8、景分析此项是供应商考核的一个关键项，主要分为以下儿点：（1）供应 商的规模（2）供应商5年内的发展状况（3）供应商5年内的财务 状况（4）供应商在业内信誉度（5）供应商的合同签署情况规模，可以说是决定供应商发展的一个基石，如果该供应商注册 时，即拥有良好的资产、供应链等等背景，那么，他的发展稳定因 素则会比较大，风险也相对小。某次网络设备维护的招标（竞争性谈判，三家供应商）：而发展和财务状况，一般通过内部报表形式来决定，比如社保、 审计报表等。而行业信誉度除了一定的资质外（守合同重信用证书），可以抽查 其上、下游合作伙伴以确定。而其合同签署情况主要以合同数量及金额来决定。2. 3.1可创造效益

9、的综合分析本项得分，是一个互惠互利合作可能性的得分，关乎供应商是否 可以与我行共同成长，形成一个强强联手的状态。主要考核点为：（1）在我单位的存款状况（2）是否可以为我行带来其他合作机会 并量化考核（3）特殊情况的金融任务办理情况（可选项）此项基本以aum计算，aum可直接转化为金额标准，公式如下：客户贡献度：10000元=1单元的客户贡献度（aum）换算得分方法：laum =0. 001分总分值最高5分，但如果对方是超级客户，其贡献度非常大（存 款逾10亿以上可考虑适当加分，但加上基础得分最高不超过8分）2. 3. 2供应商的风险评估首先，我们要建立一个维度来观察供应商的健康：上图是2010

10、年某一供应商在我行的一个健康评分状况，100健康 分为满分，50健康分为零界，低于50健康分将被视为不合格的供 应商。如果该供应商开始出现低于50健康分的状况，我们将采取要求其 整改的动作，其中整改包括财务状况、人员结构、资产分布、风险 控制等等，整改后，我单位会重新评估并计算得分，视其是否达到 标准而采取下一步的动作。如果整改以后，供应商又重新回到50健康分以上，那么该供应商 将留在供应商库内，或继续参与我单位的采购活动，若整改后连续 2个月未达到50健康分以上，那么未签署合同的供应商将会被劝退 或淘汰，若已经签署合同的供应商在4个月内未能达到50健康分 以上，我单位将单方解除合同并要求其赔

11、偿（这项条款将会被列入 合同当中）。三、价格评判在一家公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门， 其他任何部门发生的都是管理费用。供应链作为企业的第三利润源 泉，使得21世纪企业与企业之间的竞争已经更多地表现为供应链 之间的竞争。作为供应链三大核心内容之一的釆购，早在20世纪 60年代就已经被视为利润中心，削减采购成本将极大提升企业盈利 能力，进而增强企业的竞争优势。1因为价格因素对企业的影响如此深远，那么木项的评分应该占比 较大，因此暂设立为40%。对于价格评分，我单位目前存在几项标 准（1）价低者得（2）次低价者得（3）最接近且高于所有价格平 均数者得，以下有两组案例：案例1:某次

12、机房工程招标，核算后标的价为100万-300万。在供应商提 出的方案符合我单位招标要求的前提下，报价在这个范围内的供应 商有得分，而低于或高于这个范围的供应商则视为恶性竞标，将没 有得分。案例2：某次服务器采购招标，核算后标的价为60万-120万。在供应商提 出的方案符合我单位招标要求的前提下，报价60万的供应商将得 40分，高于120万的供应商将不得分，中间为阶梯式积分方式。以上较为经典的案例说明的是，由于工程造价的材料并非每项都 可以核准，因此，报价低于标的范围的报价，肯定是恶性竞争，最 终采购的产品必然达不到我单位的要求，或者后续服务难以赶上。 而报价高于标的范围的供应商必定没有进行深入的计算，忽视此次 招标，因此也不得分。而硬件类型的招标，往往参数非常明确，配件和服务要求都相当 明显，可以进行硬指标的验收，并且在合同条款和边界中可以明确 约束中标供应商，因此低于标的报价的供应商可以按照标的最低价 格给分。结论经过收集、组织、分析和表述，将银行业it供应商管理评分标准 进行了一个较为系统化的整理，当然，这种计算方式是框架性的、 灵活多变的，应该在不同的项目中，加入不同的积分元素进行利用。 而今后工作中，我也会继续对此经验不断进行细化和优化，务求做 到更好的管理供应商，并使其为单位带來更大的效益。参