车间管理看板-品质管理看板

1、车间管理看板-品质管理看板看板管理与mrp看板管理与mrp一、看板管理与mrp的简介看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的 卡片。看板管理与mrp的不同之处在于：它只对最后一道工 序下达生产指令，而不进行mrp所采用的将主生产计划按照 物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的 生产和原材料釆购工作是根据后道工序所传递的需求指令 而进行的，把mrp的“推”变成了 “拉”。二、mrp与看板管理之间的差异1、主生产计划：采用mrp的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩 短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过 渡阶段，是企业经营规

2、划的具体体现。mrp系统可以帮助企 业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用mrp提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。 看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是 以一个现成的主生产计划作为开端的。所以釆用准时化生产 方式的企业需要依靠其它系统来制订主生产计划。2、物料需求计划：mrp就是物料需求计划的英文缩写， 它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出 物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈 信息。部分采用mrp系统管理的企业经过一段时间后会显着 的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。 为了使mrp系统得出的物料需求计划准

3、确有效，必须确保主 生产计划在物料的釆购提前期内的稳定。虽然釆用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管 理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求 计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的 计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数 量则完全由看板来体现。3、能力需求计划：mrp系统可以帮助人们把主生产计划 转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分 析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的 过程中，人工参与是很多的，现在还没有mrp系统可以自动 平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成 能力需

4、求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布 置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减 少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很 快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地 改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的 方法是非常值得借鉴的。4、仓库管理：使用mrp系统的企业仓库管理比手工管 理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存, 这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的 准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整 体工作效率。使用mrp系统后数据处理比人工方式更准确、 及时，减少了错误和延误。订货点法的缺点：仓

5、库库存积压或短缺，看板管理并不 能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被 控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板 数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提 前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照 计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传 递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。 仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到 来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预 计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不 可能得到完全解决。在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决 仓库管理的难题

6、，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提 供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权 转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商 承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签 订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿 意承担库存积压的风险了。5、生产线在制品管理：使用mrp系统的企业在制品管 理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中 的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原 因是因为mrp系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序 的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是 由实际生产过程中后道工序的

7、需求来确定的，所以必然会出 现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序 之间不合拍。实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板 数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。6、技术支撑：因为mrp系统在企业的计划层次运行， 它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术 改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过 mrp系统提高整体管理水平，获得效益。有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了 实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地釆用 看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生 产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件， 然后

8、逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑 体系是实现看板管理的关键所在。7、人员素质要求：mrp系统要求准确、及时地进行数 据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作 业。实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下 进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种 突发问题，保障生产流程的顺畅。总体而言，看板管理对人 员素质要求高于mrp o8、适用行业：mrp系统适用于制造业的离散式和流程 式两种生产模式，基本上各类企业都能使用mrp系统管理生 产、采购、仓库、计划和财务。准时化生产方式的适用范围 就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企 业才使用。典型行

9、业是汽车制造业。但是准时化生产方式中 的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、 设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是 有借鉴意义的。三、mrp与看板管理的结合mrp和看板管理各有所长，又各有所短。过去企业只能 在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地 会遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途径将二者结合 起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，以下介绍一 种结合mrp和看板管理的模式：mrp制订维护主生产计划和 物料需求计划，生产过程采用看板管理。1、mrp系统制订维护主生产计划当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自 身的经营规划，需要一个能

10、迅速制订、适应各方面要求、真 正可行的主生产计划。仅仅依靠手工作业的方式进行是很难 达到要求的，因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生 产计划。现阶段能够做到这一点的只有mrp系统。2、mrp系统计算物料需求计划传统的mrp系统根据主生产计划计算得出的物料需求计划不仅仅包括原材料的需求，还包括半成品的需求。但是 我们知道mrp系统计算岀的半成品需求与生产现场的实际 情况并不一定一致，这是造成在制品管理困难的重要原因。所以需要使mrp不进行半成品需求的计算，直接将成品的主 生产计划分解为原材料的采购需求。为了做到不进行半成品需求计算，需要在物料清单中引 入虚项的概念。虚项是用来标识通常不入库或

11、一组不可能装配在一起的零件。mrp系统不会对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进 行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决 定。 mrp系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求， 然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材 料采购计划。即使mrp系统产生的原材料净需求与实际生产 过程的看板需求数量有差异，差异也不会很大，一般不可能 出现缺料或积压的情况。这说明了 mrp系统制订的原材料需 求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看板 管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时 而不是制订时才知道原

12、材料的需求信息。在我国目前的市场 条件和交通条件下，是很难做出及时的反应的。3、生产现场采用看板管理生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控 制的关键。如果采用mrp系统来管理，就会出现由mrp系 统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工 生产。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产 活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为，mrp 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤 其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚 至秒做单位。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成 系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现 场的在制品积压

13、和生产活动的混乱。采用看板管理就可以避 免这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转， 将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程 的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有 机的整体。5s管理看板5s文化建设是关键知道再多，拥有再丰富的学识，也不会成功。成功是靠行动去实现的，没有行动或无法付诸行动的知识或技术，不具任何意义。5s理论比较简单, 重要的是行动，从简单呈现现场业绩的事做起，亲自用手去接触，用眼睛去感提升企业觉变化，发现问题点并做改善。5s活动没形象有轻松安逸的方法，一定要付出努力才能维持日真正认识5s。通过全员行动行成行为意识常管理的改变，直至养成好习惯

14、达到人的行为素质的改变。5s活动对人的意识、行为产生达成预潜移默化的作用，会爱护物品才会产生爱提升防管理心，对设备的清扫点检越认真，越产生爱行 为素质护他人的心胸及自我反省，自然的净化必强化团队活动灵。network optimization expert team5s 文化建设 5s 管 理是精细化管理工程整理区分要用与不用的东西第一个s整理整顿清扫第二个s整顿第三个s清扫地物清洁素养(shitsuke)放置将彻不出位置第四个s清洁底要因以上5个日文词汇的罗马 清的西定扫东拼音第一个字母均为s,故的东干西整净称之为5s将有用保持美观洁第五个s素养人好习成良制度小事成就大事工养规章各项使员5s

15、关联图细节成就完美惯遵守network optimization expert team5s 与管理合理化之 间的关系整理整顿清扫清洁素养用认心真做做不管上减事事要理的少设提场维工养才只的要浪时备 高所持作成东与费间效机整工习良好能是西率器洁作惯把 把事事情情做做减提降做提减落消提消好对少高低好缩高少实除高消 提除介养空物材生短换生机机品产除升管高成人间品料产线产器器质品各人理尚员上架半前时线设 设异品种员的的子成的间的备备常位污的上自成差浪柜品准作的保事及染工的主功错费子成备的品工业故公源作各管利库作效障养故司效种理取发用存率率计的划发形率突发决生率生象状况于在系细统节管理合理化networ

16、k optimization expert team5s文化建设清爽、明朗、洁净企业体质的强化人的行动品质提升5s释义整理：区分要与不要物，并将不要物清除为行工整顿：将必要物品定位、定量放置好，便员于拿取和放回，排除寻找的浪费范素养规清扫效清扫：彻底清理场所的垃圾、污垢、异物，使绩其干净及容易显现问题点，清扫即点检清洁业企动成制度化、清洁：重复地做好整理、整顿、清扫，形整顿推规范化，包含伤害防止的对策及成果的维持整理素养：遵守规定的事项，并养成习惯5s基本概念图network optimization expert team5s 文化建设知道不 如做到选择要与不要的物品1全面检查作业场所，特别

17、是制造现场、仓库等地是不要品堆积较多的地方，特别要注意不易看到的地方，如设备内部、墙角等。要与不要的物品的判定2物品要与不要的判定根据物 品的使用频率与处理方法予以判别，工作中，必须使用、必要的东西、不要的物品要区分清 楚。不要物品的清除3依不要物品的标准清除不要物的活 动，不只是清理不要的东西，还包括不正常点、破损变形部位的清除。每日自我检查4管理者在巡查现场时，要做好不要物品清除的检查和督导，例如地面是否散落物料及其他不要品；作业台面是否杂乱摆放无用的工用具等。市场竞争的最高层次是文化竞争!network optimization expert team5s 文化建设打破一次，阵痛一次的要

18、点重建一次，新生一次1物料的分类视工作场所性质而定, 必要的物品应该集中管理，并决定是按功能性零件别或产品别、现场别之管理决定放置数量2决定放置场所应根据物料的使用频率与 物料的处理方法来决定物料放置场所33确定放置位置后，再依作业需要放置适当的数量， 削减不必要的现品，使工作场所保持最大空间，原 决定放置方式4决定放置位置则上在不影响作业的前提 下，存放数量越少越好。24决定放置方式应考虑保障安全、提升品质、提高效 率三原则，依物品的作用、功能、形状、使用频率 考虑放置方法。整顿5划线定位虽然只是划上线，但整个作业环境变得有5规律，是最方便作业又安全的配置，不但整齐、清爽，且能利用视觉管理建

19、立有效的作业场所。划线定位物品的分类16物品品名和放置场所的标示要一目了然，让任何人包括新进人员都随时知道要用的东西在哪里。6明确标识针对作业效率、品质、安全等来思考物品的归位方法， 确定物品定位的应有状态针对作业效率、品质、安全等来思 考物品的归位方法，确定物品定位的应有状态network optimization expert team5s文化建设推行5s的八大作用4.故障为零一一5s是交货期的保证工厂无尘化。无碎屑、屑块、油漆，经常擦拭和进行维 护保养，机械使用率会提高。模具、工装夹具管理良好，调试寻找故障的时间会减少, 设备才能稳定，它的综合效能就可以大幅度地提高。每日的 检查可以防患

20、于未然。5. 切换产品时间为零5s是高效率的前提模具、夹具、工具经过整顿随时都可以拿到，不需费时 寻找，它可以节省时间。要知道在当前这个时代，时间就是 金钱和高效率。整洁规范的工厂机器正常运作，作业效率可 以大幅度地提升。彻底贯彻5s,让初学者和新人一看就懂，一学就会。6. 事故为零一一5s是安全的软件设备整理、整顿后，通道和休息场所都不会被占用。工作场 所的宽敞明亮使物流一目了然，人车分流，道路通畅，减少 事故。危险操作警示明确，员工能正确地使用保护器具，不 会违规作业。所有的设备都进行清洁、检修、预防、发现存 在的问题，消除了安全隐患。消防设施的齐备，灭火器放置 定位，逃生路线明确，万一发

21、生火灾或者地震，员工的生命 安全必然会有所保障。7. 投诉为零一一5s是标准化的推动者人们能正确地执行各种规章制度，去任何岗位都能规范 地作业，明白工作该怎么做；工作既方便又舒适，而且每天 都有所改善，并有所进步；每天都在清点、打扫、进步。8. 缺勤为零5s可以创造出快乐的工作岗位一目了然的工作场所，没有浪费，无勉强而不拘束，岗 位明确、干净，没有灰尘、垃圾；工作已成为一种乐趣，员工不会无缘无故地旷工。通过5s,企业能健康而稳定地发展，逐渐发展成为对地 区有贡献，甚至成为世界级的企业。通过推行5s,使企业能 快速健康地发展。network optimization expert team5s文

22、化建设推行5s的五现手法怎样的管理才能把5s彻底地推行下去呢？有一个很简单的答案，就是五现主义的管理者。五现主义的管理者是日式企业独有的一种把握状况及 解决问题的方式，即“现场”、“现物”、“现实”、“原则”、“原 理”，这五个词开头读音都是“cen”，类似中文发音的 “现”，所以统称为“五现主义”。用四个字来概括，即：视, 看，观，现。现场：事情发生的场所。现物：变化的或有问题的实物。现实：发生问题的环境，背景，要素。原理：被普遍认同的，能说明大多数事情的根本性的 道理。原则：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术， 也可以认为是基础知识或专业技术。可以这么说，五现手法就是亲临现场，察看现务

23、，把握 现实，找出问题的真正根源，从而根据原理原则地去解决问 题的手段和方法。五现主义的思考方法：仔细观察现场的现物、现实，发现问题，并以此作为 改善的着眼点；坚持悲观主义，做最坏的打算；预期考虑问题，不如优先地去解决问题；追根溯源, 打破沙锅问到底。network optimization expert team5s文化建设推行5s的五现手法现场第一现是现场，就是不要只坐在办公室里做决策，而要 立即赶到现场，奔赴第一线。到现场如何观察？现场是生机勃勃的，每天都在变化， 不具备正确的观察方法，你就没法去感觉出它的变化、它的 异常。观察一般分四种不同层次：见：就是物理学上的观察，也就是只观察跟自

24、己有关 或自己比较感兴趣的事情。一个管理者，要学会做现场管理, 不能只看与自己有关的或与自己感兴趣的事。视：视是什么？就是以某一个特定的事物为对象，睁 大眼睛去看，关注某一部分，中国有一句话叫视而不见。视 就是以某一个特定事物为对象睁大眼睛去看。看：就是致力于使事物更容易地被看清楚，如将看不 见的地方显露出来，细小的东西要放大，移动着的东西使其 静止等。观：观是用目光集中于一点去观察，利用你的思维和 智慧去思考，用目光集中一点地去观察，用你的智慧、思维去思考。作为一个现场管理者，观察力在“见”这一方面的水平是很低的，容易就事论事，头痛医头，脚痛医脚，而在视的 水平方面则表现得具有一定的观察分析

25、能力，具备了看的功 力，而逐渐向观的水平发展的管理者才能找出问题的真正原 因，明了其症结的所在。现物对于现物，管理者最重要的概念就是总是以事实为基础 而行动，解决问题要求你找到事实的真相。因为只有一个真 理存在："到实际问题中去，并客观的观察其过程”。观察你 看不到的地方，这时事实将会最终出现。人常常犯这样一个错误，就是认为看到的现状确实就是 事实，我们需要拥有的是不仅仅停留在观察症状表面，而应 培养自己具备通过观察并分析其表面症状后，还能更深入一 步地知其背后原因的洞察力，要发现其变化的原因，仔细观 察事实，当你这样做时，掩藏的原因将会出现，这样做你就 可以提高发现真相的能力net

26、work optimization expert team5s文化建设推行5s的五现手法现实对于现实，很多公司经常会发生很多可笑可悲的事情， 如脱离实际的决策，即使面对严峻的后果也没有人怀疑事实 的正确性，还以为那是最正确，最好的方法。解决问题需要我们每一个人都能做到面对现实，把握事 实真相，如果某人递交一份日常报告，报告上只记录他做了 什么，但不记录他还有什么没做，那么，这里边肯定就有问 题。所以事实也分为三种，一个是已报告的事实，你观察到 的事实，还有是推测到的事实。我们需要用事实去解决问题，而事实总是变化无常的， 要抓住事实就要识别其变化，理想和实际总会有很大的差 距，因为理想和事实往往

27、有很大的差距。规定就一定能遵守, 讨论就一定正确，这些都是不可能的。所以决策时，我们一 定要从考虑实际的情况，逐步地调整修正，才能够落实并坚 持下去，很多问题如果我们不能亲临现场，不去调查事实和 背景原因，就不能够正确地认识问题，但为什么会发生这些 问题呢？要想找出产生这些问题的原因，我们一定要对现实 进行确认。原理即使能及早地认识问题，如果没有掌握原理，我们还是 不知所措。现场、现物、现实让我们能通过实践去行动，认 识问题，提高我们的洞察力，而原理正是找寻一种采取怎样 的行动，提供一个判断的基准。既然五现主义是管理者必备 的素质，那么，怎样才能变成一个好的五现主义呢？原贝i日本企业管理者曾经

28、告诉很多人，说他有一个方法，叫 计步器。就是通过测量每一个管理者的步行速度，就可以判 定他是一个什么样的管理者。他说，步行三千步以下的是官 僚主义者，三千步到七千步的叫普通管理者，能走到七千步 以上的才是一个五现管理者，所以只有走到现场，观察现物, 把握现实，然后通过原理，原则去处理问题，真正做个彻底 的五现主义者，我们的企业才能蒸蒸日上networkoptimization expert team6s文化建设调查一般污染源头；对污染的形状、对象予以明确化;调查发生部位、发生量及影响程度；研究改善措施；制定清扫作业标准，规 范清扫活动。工厂应将清扫当成一个重大的活动，进行全体大扫除宣 传及寻求

29、污染发生源对策；在容易开展的部门先举办作业场所或 设备的清环净化活动树立活动样板；通过班组活动，举办设备、 治工具的清扫点检，排除微缺陷。循续持工厂最高管理者亲自带头做起，以身作则。1、员工2、企业利用平面图标识责任区及责任人；3、文化公共 区域应利用轮值的方式进行。4、沟通光有认识是不够的，必须应用光有愿望是不够的，必须行动network optimization expert team5s文化建设清洁维持管理人人都有改善的能力事事都有改善的余地彻底落实前面3s工作；将清扫阶段的问题点加以分类；针对问题点实施对策，一般将问题点区分成自主改善、专责单位改善及委外厂商改善三大部分；自主改善的部分

30、完成后，作成问 题点改善对策书，作为今后培训及制定标准书的参考；委请专责单位改善的问题点，在专责单位进行改善时，应由现场人员一起参与讨论学习；制订 各类标准书评比办法及奖惩制度，特别是有关安全、品质方面的作业标准应优先制订。在整理、整顿、清扫的基础上，将前述3s活动制度化、 规范化，通过规定责任区域、清扫、清洁要求和标准，进行经常性的检查和纠正，执行及维 持3s成果。network optimization expert team5s文化建设素养养成习惯在5s活动中，不断反复地要求全体同仁做整理、整顿、 清扫、清洁，其目的不仅仅是希望全体同仁将东西摆好，设备擦拭干净而已，主要的目的在于通 过简

31、单易行、琐碎的反复动作，潜移默化，改变已有的不良习惯, 养成良好的习惯落实持续推动前4s活动建立共同遵守的规则或约束将各种规则或约束目视化实施各种教育训练对利 益相关者的承诺违犯规则或约束应予纠正行为变成习惯接受指正，立即改正习惯养成性格性格决定命运推动各种精神向上活动network optimization expert team5s 文化建设network optimization expert team什么是看板管理什么是看板管理xx-08-23 15:56看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的 卡片。看板管理是只对最后一道工序下达生产指令，而不进行 将主生产计划按照物料清单分解

32、到各个工序和原材料采购 的方法。看板管理的在生产过程的作用1、主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和 维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端 的。所以釆用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制 订主生产计划。2、物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓 库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长 期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销 售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单， 具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。3、能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划， 自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通 过工序设计、设备布

33、置、人员培训等手段来实现生产过程的 均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现 象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设 备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进 行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。4、仓库管理：订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺, 看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取 物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也 不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决 仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方 法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取

34、 物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理 的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这 样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减 少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。5、生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在 制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有 效的看板数一位品质经理写给老板的报告一位品质经理写给老板的报告，有点长，但老板说写得不错呵品质提升方案目前，公司的产品质量虽然整体平稳有一定提升，但在 某些方面还不尽如人意，不管是客户反馈，还是内部质量， 都存在着一些问题。品管部作为品质控制和质量保证的专职 部门，对质量的改进和提

35、升责无旁贷，对存在问题做出分析 及改进的方案如下：一、员工的质量意识1、加大对员工的宣传培训力度，通过发放质量卡片、 品质月报、质量看板、不良品图片等方式，计划一月四次分 车间对全体员工进行培训，培训参与率达到99%,达成率98%o 通过不断的对员工进行质量意识、标准作业手法的培训，使 员工掌握自检方法和作业方法.2、利用周、月总结会、每天班前会、现场质量会，采 用统一培训、单独引导、质检帮带的形式，对新工、返工较 多员工重点引导，使全体员工掌握质量标准，并进行口头和 现场操作考核评估效果。二、质检人员的工作技能1、为了提高品管部的整体素质，首先要确定合适的质 检人选，按公司的理念敬业加专业，

36、严进严出，新招质检必 须要求高中文化有一定质量意识才能担当。对不符合公司要 求、工作绩效较差的质检实行优胜劣汰。在工作中重视职业 心态的教育，培养爱岗、敬业、负责的质检人员，打造优秀 团队。质检流失率的目标是=6%o2、加强质检员自身综合能力的提高，进一步加大培训 力度，并注重实效考核。每月进行四次培训和一次书面考试, 培训达成率100%,考试成绩必须在95分以上，不合格的补 考，通过强化自身能力，提高工作质量。三、品质制度的完善执行1、公司有许多质量管理制度文件，但在实际操作过程 中，有的文件存在局限性和时效性。与时俱进对现有的品管 部三级文件共40份检验指导书、质量制度进行梳理和修订, 明

37、确各部门、车间、各级人员在品质方面承担的责任，规范 管理流程，做到有理有据、有章可循。2、制度建立的关键在于执行，强化执行力，责任到岗 到人，严格执行质量奖惩制度。落实控制细节，针对一些质 量问题点，专人跟踪，专题研讨，对问题进行原因分析，提 出改善措施，并进行改善效果的跟踪，最终以标准化的形式 固化。四、供应商质量保证能力1、对原料、底板、线材等重点物料重点跟踪质量，来 料检验加倍抽查，按aql的加严标准执行。对车间退料严格 把关，对超过次品率的退料追查来料检验员责任。2、少数物料质量不够稳定，如底板存在印刷不好、赠 品外观不良等情况。及时将不合格报告、改善单和不良样品 传给供应商，对供应商

38、改进过程和效果进行跟踪，督导供应 商改进，并在下批来料验证。如物料连续两次退货及时与供 应商开质量研讨会，共同分析解决。3、供应商自身品质保证能力有待提高和完善。辅助供 应商完善质量管理体系，必要时对供应商质量保证能力进行 现场验证和实地考察，进一步完善月度供应商评分制，供应 商品质评分分数目标达到90分以上。五、产品的设计、改良、创新1、检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证 不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去, 建立一个不会出错的品质保证系统，从这点来说质量是设计 出来的。新产品、新模具、改模产品，由品管部进行全面检 测、整模验证，形成书面检测报告，做好新模新品的试

39、产记 录，建立产品质量档案。2、每月由品管部主导一次产品研讨会，加强与生产部、 工程部、供应部、市场部的沟通协调，做好新产品、新材料、 旧产品改模修模、改版升级的质量评估。从模具光洁度到包 装的外观全面把关和细节控制，做好产品评估。3、利用qcc小组，每月不定期组织开展qcc活动，与 公司的技术创新小组合作，当有质量问题和技术问题立即组 织相关管理技术人员现场研讨改进，发挥团队协作和技术创 新能力，对经常出现质量问题的产品、客诉问题点、次品超 标进行原因分析，提出改良建议，制订改进目标和方案落实。六、品质记录、资料的收集整理1、质量记录便于追溯、便于分析原因、便于查找责任 人。记录要在追溯性和真实性方面完善，品质主管和经理加 大现场检查，首件单、巡检报表、终检报表按时、如实记录, 有问题要求车间管理技术人员即时签名确认，并跟踪改善效 果。事前检查、事中控制、事后总结，每日、每周从报表数 据中进行过滤和汇总、分析。2、品质管理不能只担当“救火”的功能，更重要的是做好预防。运用鱼骨图、柏拉图等七大手法、pdca、5w2h、fmea、spc等品质工具，横向展开，多向思维，对质量问题进行分析改进，女口：用料配比检查、装箱防护比例、包装严 重质量