目标与绩效ppt课件

1、目的与绩效管理杨小隆杨小隆您以为的您以为的“课程目的和课程目的和“学习等学习等待待您来这门课程，所等待学习到的内容？您来这门课程，所等待学习到的内容？您学习后，要处理什么问题公司、您学习后，要处理什么问题公司、个人？个人？您以前如何对待您以前如何对待“绩效评价和绩效评价和“绩绩效管理？效管理？您以为企业目前在绩效管理上存在的您以为企业目前在绩效管理上存在的问题，改良的方向？问题，改良的方向？培训过程的共同纲领尊重担何发言人，不打断他人的发言尊重与本人的观念相反的竞争对手积极参与讨论，分析，永远不当旁观者忘记本人在组织中的头衔和权益本人奉献观念，参与讨论是第一位的没有明白的一定要问，直到明白怎样

2、做集思广益建筑过程中工人们有明确的目的吗？是什么样的目的，是怎样产生出来的？房主有本人明确的房屋愿景吗？房主的愿景目的藏在哪里？建筑工人能否于房主进展了目的的沟通？双方对于目的能否达成完全的认同？认同的差距是怎样产生的？对我们现实任务中的绩效管理有何启示？伊利集团的“绩效价值链内部管理体系和流程内部管理体系和流程物流和运输物流和运输质量和平安质量和平安研发和消费研发和消费采购和营运采购和营运顾客顾客伊利集团的“绩效达成方式产品价值产品价值非商品形状非商品形状顾客价值顾客价值营销方式：营销方式：经销商管理经销商管理保值保值 增值增值 贬值贬值伊利集团的绩效辐射方式内部管理体系和流程内部管理体系和

3、流程目的管理目的管理指点力管理指点力管理关键绩效目的关键绩效目的KPI执行力管理执行力管理经销商业绩经销商业绩KPI自产品到商品的过程自产品到商品的过程经销商管理经销商管理伊利集团2005年目的绩效管理的咨询和建议 与的结合 和的合理关注 “企业绩效管理和“个人职业开展的平衡思索规划公司愿景目的愿景愿景目的目的战略战略战术战术行动行动visiongoalstrategiestacticactions目的管理的年度循环流程目的制定目的制定M.b.o 目的分解和目的分解和认同管理认同管理m.b.a过程管理过程管理Processmanagement绩效反响绩效反响p.a人员开展方案人员开展方案m.p

4、 强化措施强化措施头脑风暴审核我们的绩效评价参考评价表审核的维度SWOT对业绩结果正相关性业绩过程的控制力对参与者的授权对业绩的激励性备注：绩效管理和评价对公司的意义有助于企业最大效率的博得市场竞争力有助于企业的长期开展有助于协助企业判别作出公平薪资决策坚持开展高绩效的人才有助于界定有效的任务行为有助于训练缔造出强于对手的人力资源备注：绩效管理对于员工的意义明确本人的竞争优势和个人价值明白本人的缺乏才干，技术，行为明确组织的开展方向和战略目的可以决议本人的职业生涯方向，目的能获得公平，公正，有效的任务评价符合本人奉献的工资，奖励和开展时机本人对本人的行为于业绩担任业绩管理的条件组织成熟度公司的

5、行业属性？其成熟度能否具备？企业愿景：中心竞争力，中心价值观企业的战略目的和使命宣言组织机构，职位分析，职务阐明人力资源哲学和公司规范行为准那么人力资源政策：员工中心竞争才干人力资源管理：吸引，保管，鼓励绩效管理的三种方式科学绩效管理科学绩效管理目的管理目的管理智慧管理智慧管理高度大脑创新高度大脑创新高度民主参与高度民主参与高度集权高度集权高度肌肉高度肌肉/执行执行何为目的管理根据MBA权威管理专家steven robbins:和目的设置实际的最大区别，就是强调全员参与式管理，人力资源民主管理，不是好像往常，有上级给下级制定义务，下级被动服从，接纳评价，而是共同进展目的的制定，认同和协议式过程

6、管理。个人开展目的成为组织的管理曾层成员目的之一。单纯进展绩效考核的误区绩效评价不能替代绩效目的管理绩效目的管理的中心是双向认同企业，能否建立了明确的业绩规范？这些规范能否分解到各个线性部门？薪酬制度能否支持业绩鼓励型管理？管理人员能否与员工沟通，督导，鼓励有没有阶段性绩效反响？业绩视角不同的目的困扰部门经理的部门经理的职能本位目的职能本位目的员工员工个人目的个人目的总经理总经理目的目的回想您企业的年度运营目的全公司的“战略目的财务目的和决策层手中的主攻方向公司的使命宣言和市场战略 总经理的业绩压力和挑战绩效责任和年度运营“最底线目的公司的开展目的：企业员工行为目的 方案义务管理VS目的管理凭

7、仗预算和方案 凭仗总司令的目的常规的岗位分工 一岗多能，团队配合固定岗位职责阐明 个人的职业开展目的上级下达的详细行为 目的的共同协议表现评价重在行为 业绩评价重在绩效不强调过程检查 强调“过程管理者不强调督导反响鼓励 强调经理的领袖责任员工被动执行 员工：MBO的主人 制定目的的“聪明原那么Specific 详细Measurable 可衡量Achievable 经过努力可以完成Result oriented 结果为导向Time bound 有时效的目的分解的本卷须知重要的是，各部门和人员不该当在董事会同意实施的公司目的外，另立任务目的目的的分解：按照本部门的任务职能落实贯彻最高指点人的目的参

8、照上级的个人目的假设是合理分解后的最高目的分摊部分，制定本人的目的纳入时间框架目的分解的步骤 公司有总战略目的了吗？ 您部门在企业完本钱人目的中的位置？ 量化全公司的目的为部门阶段性目的 分摊后的公司目的落实到一切部门 部门将分解后的公司目的分派到岗位 个人岗位对部门目的的整合落实 部门保管某些团队性目的 任务目的的三种类型v永久型：例行的责任，义务，岗位职责v改良型：处理问题，困难的详细目的v工程型：特殊的任务工程，发明性的目的可衡量的操作量化数额频率、周期质量规范本钱耗费资源、时间管理投入产出效益定性被决策层接受，同意采用执行被市场接受程度及时得到反响可以察看结果小组的集体呈现和验收提示有

9、没有例外部门，没有参与目的分解？部门的目的能否符合“聪明原那么？部门目的能否已区别以往的方案义务？能否将一切目的纳入量化或定性？可以再分解到员工岗位吗？以什么标尺来衡量能否完成呢？部门VGSTA与公司VGSTA一致性愿景愿景目的目的战略战略战术战术行动行动visiongoalstrategiestacticactionsdepartments部门经理的战斗团队清点目的管理：部门对每岗位 个人的绩效目的和要求目前的部门管理，指点方式、员工授权自我驱动的深度，宽度单岗位职责，义务量、业绩完成部门内岗位设置的合理性个人的态度、行为、技艺Swot分析Swot:优势、优势 时机 、要挟岗位个人年度绩效目

10、的与公司、部门目的关联、正相关权重？谁、哪个岗位担任或援助权重不同详细要做什么，各项的完成日期衡量规范，或者方法过程阶段性检查、年度评价的时间完成，完不成的各自后果任务目的的沟通沟通前的预备如何估量员工的绩效如何明确沟通的目的如何经过沟通到达共识面谈的技巧与员工的目的协商、达成一致1、概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和本人的主要目的和义务对员工本人的业绩期望，行为期望2、鼓励员工发言，提出建议倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑对于员工的埋怨进展正面引导从员工的角度思索问题，了解对方的感受与员工的目的协商、达成一致3、对每项任务目的进展讨论并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺对每一工程标

11、设定考核的规范和期限4、就行动方案和所需的支持和资源达成共识协助员工抑制客观上的妨碍讨论完成义务的方案提供必要的支持和资源5、总结这次讨论的结果和跟进日期确保员工充分了解要完成的义务在完成义务中，何时跟进和检查进度经理：认同管理原那么凡没有双方认可的目的，不称为“绩效目的，也不列入“业绩评价的考评对象凡双方认可的“绩效目的，应有量化或者定性的规范，并且双方的“言语了解一致双方认可的“绩效目的，双方该当明确完成的益处，不能完成的后果，确立“评价规范和考评时间签字员工：认同管理提示我能否得到“目的沟通时机并赞同？我的常规职责能否有“职务阐明书经理能否正式给我一份“SMART岗位目的义务，或“年度绩

12、效行动方案？我能否在要求的时间框架内完成？我能否了解后果，并且情愿签字承诺？公司能否满足我为了完成义务要求的资源？我的“个人开展目的能否列入讨论？个人开展目的？什么时候员工提出“个人开展目的个人开展目的是MBO组成部分个人开展目的贯彻是经理的责任个人开展目的和业绩完成目的同步表达在目的管理模版上经理的绩效考核包含对员工的个人开展目的的协助和检查，督导，鼓励在紧急和重要之间清醒IMPORTANTURGENT为什么出现思想误区以上的陈列？目的优先排序Prioritize by time frame(deadline)根据时效的最后期限陈列任务/生活Prioritize by importance根

13、据事情的重要程度陈列任务Prioritize by urgency根据事情的紧急优先陈列生活/任务Prioritize by achievable resources根据资源可运用的便利程度陈列“阶段跟进目的检查沟通步骤 1、营造一个调和的开场气氛：预热 2、阐明讨论的目的，步骤和时间长度 3、根据每一任务目的，评价完成情况 4、分析胜利或失败缘由，指出改良方向 5、讨论详细改良方法，新的阶段目的 6、商定再检查，评价的时间 7、签字BEST反响方式 Behavior description 描画行为发惹事情 Express consequences表述后果 Solicit input 征求他本人的改好心见 Talk about positive outcome着眼未来BEST反响面谈举例B行为或者发惹事件 JULIE，这是他这个月报表的数字第二回出现同样错误E表述能够的后果 这影响部门和他双方的业绩，对公司财务报告也产生影响S征求他本人的改良意见 他觉得该当怎样改良，防止再次出现这样的问题？T面向未来 好的，这样对公司和他本人的笼统改善都有协助，这次改良很重要，那么，我们什么时间在检验一下改良情况呢？常见反响困难 1、员工不能接受他提出