某某年公司人力资源部年度工作计划(doc5页)

1、公司人力资源部 09 年工作计划年底临近， 许多企业的培训主管都按常规制定年度培训计划。 笔者见过不少培训主管尽心尽力将培训计划做了几十张， 但是拿到老总那里却是几分钟就被 “枪毙” 。 为什么呢？还是 “有 效”二字。通常而言，一个有效的培训计划首先要回答以下四个问题：1、计划给谁看？任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层批准。2、计划给谁用？培训目的都是为提高经营效率的，被培训者能够真正获益才是最终目的。3、计划可以有足够的费用支撑吗？对很多企业来说，培训都是一笔不小的开支。即使计划再好，但企业现有能力不足也是白费心计。4、计划可利用的资源？计划要花钱有“效率” ，善于利用一

2、切现有资源。其实，培训的资源非常丰富，只要培训主管善于开发并且组合，便可以省钱。下面就从四个方面来解释：一、计划给谁看？培训计划一定要跟公司的经营起来，如果单方面满足群众的“喜好” ，就成为了“无本之木” 。因而，做好培训计划，首先要了解企业经营的需要。通常而言，企业希望培训首先是“长期战略”的，意思满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；其次是 “中期战略” 的， 意识是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动。因而， 几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率， 改善组织绩效，以达成企业战略目标。 而在公司中， 对公司未来愿景、 经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是

3、管理高层。 通过与管理高层的沟通， 不仅可以使我们了解他们对培训成效的期望值， 还可以使我们获知他们对培训计划所抱的态度， 在大多数的情况下， 我们还可以得到他们对公司培训计划的承诺和鼎力支持，这也对我们下一步的工作极为有利。再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、 经验而采取的培训活动； 最后是个人目的， 是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的企业培训。二、计划给谁用？计划虽然要满足企业经营需要，但最终参与培训的却是“广大群众” ，因而闭门造车不可取。计划年年都在做，但是不尽人意的原因又在哪里？因而，培训计划制定的关键步骤就是检核去年

4、的培训计划实施情况。其次，就是广泛地进行调查，具体步骤如下：1、需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。 进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单，而且容易回答，激发被调查者的兴趣.前面也谈到， 计划最终要经过高层的批准才能真正实施。 在征求高层意见的同时， 也意 味着了解到企业经营的需要。 企业高层大都事务缠身， 为了更加明确其意思， 可以将所领悟 到的需求通过列表形式表现出来。此外， 对于职位技能的培训，除了调查问卷外，还必须结合访谈。 向各级管理者和他的下级进行调查， 以分析绩效评估表、 进行技能项目需求调查表、 重点人群的抽样面谈的方式， 确定员工岗位技能差距

5、和重点的技能培训项目。对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式， 确定培训方式。访谈一方面是为了了解需求， 另一方面 也是让被调查者参与进来，多一个同盟军。最后， 要分析。 对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析， 找出培训可以解决的方法。 不可否认，培训确实可以得高员工素质，提高团队凝聚力， 但是培训的效果一旦被夸大， 成为包除百病的药方后， 问题就会出现， 这也是有些企业在支付费用培训后感觉效果不 佳的主要原因。三、计划可以足够的费用支撑吗？对有固定培训预算的企业， 大多以员工数量或全年销售额定出一定的比例。 常见的比例为

6、总销售额的 2%到 3% ，以5%为上限。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些； 而平稳且有经验的公司， 可相对低一点。 但对多数企业来说，培训还是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。做为培训主管不能一相情愿地“制定”计划，一定要摸清底，采取“要事第一”的原则，并善于将培训模块组合。这里也介绍一套“零基预算法” (Zero-Base Budgeting, ZBB) 供参考。零基预算法由美国德州仪器公司的彼得A 菲尔于1970年提出，首先由 乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，然后广为企业界所应用。零基预算法的编制和审批程序如下所示。 在审查预算前，项目主管首先

7、必须明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间的关系的重要次序搞清楚，建立起一套可考核的目标体系； 在审查预算时，将一切活动从零开始。凡是要求在下一年度进行的活动或项目，都必须递交可行性分析报告， 以证明自己确有存在的必要， 并提交具体的计划， 说明各项开支要达到的目标和效益； 确定出最重要的事项后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序； 编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足排在前面的活动的需要，当资金紧张时，暂时放弃一些项目也是难免的。零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺点，需要管理者心中有数：审查每一个项目是极其繁重的工作，所投入的人力、

8、物力和时间颇为可观；安排项目优先次序难免相当程度的主观性。零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结合起来，真正做到“目标导向” ，从根本上避免了“为培训而培训”的低效行为。四、我们可以利用的内部资源有哪些？可以看到， 优秀的企业都有一套非常完整的培训体系和课程， 并且都有自己的企业大学。对多数企业来说， 也许不能跟世界知名企业相比， 但是善于挖掘和利用内部资源也是非常有益的。完善而有效的培训一定是内外培训的结合。五，普大顾问还愿意提供一些培训计划的制定原则供大家参考：原则一：培训计划必须首先从公司经营出发， “好看”更要“有用” 。原则二：更多的人参与，将获得更多的支持。原则三：

9、培训计划的制定必须要进行培训需求调查。原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异。原则五：尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺。原则六：提高培训效率还要采取一些积极性的措施。原则七；注重培训细节。普大顾问通过多年的实践总结的“ DTCI ”模式，不仅做到培训前的诊断、定制，并且保证对培训过程中监控、培训后的辅导与提升。此外，普大顾问推行“年度培训计划的整合模型” ，可以协助培训主管有针对性地制定计划和进行课程设计。总的来说，年度培训计划的创建难度并不是很大，只要遵循科学的方法体系，一个有效而

10、且人人满意的计划就可顺利完成，并将为今后的圆满实施提供坚实的基础。1、根据各管理体系认证的要求，采取集培办班方式，继续分层次开展2000 余人的内审员、相关管理人员、关键岗位人员、特种作业人员的取证、复证集中培训；采取自主办班、班组学习、网上学习相结合的方式，举办法律法规、文件体系的全员培训，培养员工的质量、安全与环保意识。2、为规范设备管理，减少设备事故，外聘专家举办一期以高、中管理人员、设备科长、专业点检员为主要对象的规范化点检定修培训班；采取自主办班，开展以 TPM 设备管理知识及简单的设备维护、 设备管理规程、 应急预案、 岗位职责等为主要内容的设备操作与维护人员的培训。3、配合公司持

11、续改进工作，继续做好人员的培训与系统各级用户培训。（五） 为公司“十一五”新上技改项目做好人员储备培训，根据项目规划提前开始培养大高炉炉长、工长、转炉主炼钢工与摇炉工、精炼连铸班长等关键岗位人员。四、实施策略与保障措施（一）加大宣传力度，强化现代培训理念，营造全员学习氛围。公司将通过电视、报纸、网站等媒介的宣传报道，促使各级管理者深刻认识到 “培训开发是企业快速发展的推动力” 、 “培训是生产的第一道工序” ，培育开发下属、建设一支高素质的团队是自己义不容辞的职责， 自觉站在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视员工的学习和成长；同时，公司必须整体营造出“需要学习”的氛围，促使员工真正

12、认识到“适应岗位要求，提升自身素质、是每位员工的责任和义务” ，培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工学习的主动性。（二）完善培训制度，加强考核与激励，健全培训管理体系1、适应公司管理变革和人力资源管理集中的要求，优化培训管理流程，修改并完善员工培训开发管理办法等有关培训管理制度，规范管理，提高培训开发的效率。2、加强计划管理，严格考核，保证培训效果。将所有培训分为公司集培、单位自培、送外培训， 集中管理， 严格按经济责任制考核工作要求定期对培训中心、 各单位完成培训计划及培训效果的情况进行检查考核； 同时加强对培训员工的考核， 将员工培训结果与待遇、 使用挂钩。3、

13、完善培训奖励措施，对培训效果显著的项目实施单位、优秀学员、优秀教师（含兼职教师） 进行评优并给予一定奖励， 同时提高兼职教师培训授课及师傅带徒的津贴标准， 鼓励员工传授知识与经验。（三） 对内整合资源，充分发挥技术部门优势，提高自主培训开发的能力； 对外加强合作交流，实现培训资源互补，满足高层次培训需求。1、进一步发挥培训中心在通用专业（工种）基础理论、基础技能培训方面的作用，多渠道解决培训基础建设资源， 提升培训中心在通用工种技能培训硬件设施水平， 满足员工基础技能训练的需要。2、发挥技术中心、信息自动化中心、检修中心等单位（部门）在现场技术、现场操作方面培训的优势，将其资源纳入公司有关专业

14、（工种）现场技术、技能培训资源管理范围，确保公司所需培训的针对性与实用性。3、从公司整体利益出发，打破单位（部门）界限，充分利用现有及闲置资源，促进同工种不同单位之间相互学习、交流与培训，实现培训资源共享。4、加强外部培训信息的甄别，选择与优秀的培训机构合作，充分利用社会资源，同时加强与等兄弟单位的相互合作，实现优势互补。（四） 进一步加强培训工作者队伍建设与培训教材开发工作， 为培训提供合格的师资与有效的蓝本。、考评员、培训管理员进行专业训练，1、聘请专家来公司对内部培训师（特别是兼职教师） 提高培训工作人员队伍整体素质。2、组织公司专业技术职务人员，开发一批符合公司装备、工艺技术实际的培训资料，加速完善试题库、案例库，满足培训需要。3、发挥培训中心专业优势与业务特长，使其为各单位的自主培训提供业务指导。（五）加强过程管理和监控，确保培训质量。在培训项目实施过程中， 坚持按培训质量管理标准进行管理， 重点抓好培训准备、 培训实施、考核评估等“三个环节” ，一方面督促培训责任单位根据需求做好课程设计和师资选聘， 加强对教师教学过程的管理与质量控制， 严格对学员的考核；