企业管理战略（可编辑）

1、企业管理战略企业战略篇战略意图：组织机构的方向和最终口标，与公司的战略重点相一致。源于对 现状的不满，而不满是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。使命：是组织持续最求的目标，“就像地平线上的启明星，一直追逐，但是 永远没有到达的那一刻”愿景：可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能 力。价值观：组织和企业中的人共同认同并遵循的行为准则和判别标准，企业 dna （很大程度上来源丁创始群体的价值观）战略设计战略实施评估标准领域方式竞争实施路径经济逻辑人任务文化资源组织企业价值盈利能力成长性风险使命愿景价值观战略意图战略起点领域：了解宏观环境、技术的发展、行业与帀场趋势、客户需求

2、与痛点、竞 争对手的策略与动向以识别机会和风险。目的是明确在哪里开展竞争？哪些产品 品类？哪些细分市场？哪些区域？哪些核心技术？价值链哪些的环节？方式:通过什么方式达到目标领域？内部发展/合资/租赁/特许经营/并购？差异化：进行与市场同步的探索与实验。从广泛的资源屮过滤想法，通过试 点和深入市场的实验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的 变化，捉升自身的竞争力。明确怎样在目标领威内赢得竞争？市场形象？定制？ 价格？式样？产品可靠性？实施路径：战略举措通过什么样的一个顺序逐步实现，先做什么，后做什么, 什么情况下，做什么，不做什么。扩张的速度是怎样？经济逻辑：靠什么取得冋报？通过

3、规模优势实现低成本？通过范围和复制 优势实现低成本？通过独特的服务获得溢价？通过特有的产品性能获得溢价？战略设计战略实施评估标准领域方式竞争实施路径经济逻辑人任务文化资源组织企业价值盈利能力成长性风险使命愿景价值观战略意图战略起点任务：满足实施路径和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我 们来完成的，哪些任务可以由价值网屮我们的合作伙伴完成的？组织：为确保关键人物和流程能有效地执行，需耍建立相应的组织结构、管 理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职 业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完 成i才i队的重要任务。人人力资源的

4、特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必 须有能力、动力和行动來实施关键任务。对于既定的关键任务，需耍人们有合适 的技能和动力來实现它。资源：资金的投入，社会的关系，政策条件等一切行为所需要的前提，都是 在资源方面需要深化讨论的内容。文化：组织的行为方式。冇效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的冇 效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有 助于实现关键任务。战略设计战略实施评估标准领域方式竞争实施路径经济逻辑人任务文化资源组织企业价值盈利能力成长性风险使命愿景价值观战略意图战略起点业绩如何？是现有经营结果和期望值z间茅距的一种量化的陈述。盈利能力 常

5、常可以通过高效的执行提升，并且不需要改变交付方式机会损失？是现有经营结果和新的交付方式所能带来的经营结果之间差距 的一种量化的评估。提升成长性需要有新的交付方式。盈利能力是对企业自身业绩差距的评估，如呆拥冇良好的管理制度和生产能 力，在面对业务增长的机会时就能够游刃有余，从容把握；成长性是对企业机会差距的评估，是企业的发展潜力，决定了企业未来的发 展速度与稳定水平；风险,13></a>.不确定性2潜在风险,市场,对手，技术。3全部视角外 部，内部。战略设计战略实施评估标准领域方式竞争实施路径经济逻辑人任务文化资源组织企业价值盈利能力成长性风险使命愿景价值观战略意图战略起点组织

6、设计篇6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正 规化。通过创造成长通过指令成长通过授权成长通过i办调成长通过协作成长领导力控制官僚未知？组织规模大小创业期盛年期青春期官僚期自主企业成长的阶段未知？历史的经验：清楚自己的企业处于哪一个发展阶段 清楚解决方案的适用范围清楚解决方案会导致新问题的产生青春期的特点：领导人的凝聚力显而易见要发挥各层级员工的积极性有待大规模建立组织的能力商品企划产品设计技术开发原辅料采购基木增值活动辅助增值活动产品 生产 物流 配送 订单 处理 产品销售（自营+加盟） 售后服务 市场 拓展 店务 设计 财务 管理 审计 管理 行政 管理 人事 管

7、理 管理 优化 信息 技术 人员 培训 质量 监督品牌推广装修服务和道具采购产品线店铺线新店开业新店开业统筹计划产品季统筹计划货詁退仓开店评估后勤线生产零售型企业增值活动的三条基木线战略发展目标产品能力市场趋势能力设计开发能力商品调配供应配送能力快速反应稳定运行品牌营销能力品牌沟通能力（广告内容、投放渠道、投放实践）品牌营销能力零售营运能力单店盈利能力（店务设计、陈列、促销）客户服务能力管控、财务、人力、行政、it产詁季管理节拍高效协同渠道拓展结构标准核心能力基础能力创造茅异化说服消费者保持并提升竞争的门槛发展的平台换一个形式来看企业的组织，关键是打造自己的核心竞争力企业管理篇组织架构制度架构

8、经营方针政策经营目标经营策略和规划占线面痕组织文化经营战略管理体系人员流程运营流程任务管理组织架构制度建设信息化平台我们是一个什么样的公司我们是一个什么样的团队我们的商业模式我们的经营战略我们的战略规划和部署我们的管理方针政策、口标组织架构管理程序、技术规范、作业规范等oa、erp等it平台世界上任何一个仅仅曲组织体系组成的企业，它的生命力都是冇限的，都会 因市场因素、社会因素、政治因素或者是企业内部因素而终结。要想使企业拥有 无限的生命力，我们必须在组织体系之上，建立另一个体系，这，就是文化体系。 它虽是无形的，但它是无限的。它超越时间和地域的概念，它超越个人、团体和 国家的概念。它将使我们

9、每一个人的思想息息相通，使我们每一个人的情感紧紧 相连，使我们每一个人的行为相互协调，使我们每一个人的知识相互补充。远大 文化体系将使我们成为一个永不可摧的精神统一体。远大宣言节选一、纲领性文件 管理系统规划纲要; 管理手册；二、程序文件 管理策划过程； 关键业务过程； 关键支持过程 监测改进过程三、三级文件 部门及职务说明书 管理规范技术规范 作业指导书 透明化手册一级文件 二级文件 三级文件 四级文件 面线管理手册程序文件管理规范 技术规范作业规范工作记录管理系统规划纲要员工手册部门说明书 职务说明书 加盟手册 丿占员手册 透明化手册组织文化建设确立商业模式确立经营战略制定方针政策制定经营

10、目标经营规划和计划组织机构设计部门职能分解职位设置职位分析与评价部门、职位描述 过程设计与管理 测量与分析 持续改进 管理评审人员绩效考评考评结果运用年度工作计划季度工作计划工作计划实施工作任务监督工作任务调整丄作总结管理信息化平台建设与完善职位体系设计执行力保证系统优化目标达成项目工作计划人员绩效计划绩效计划实施人员绩效改进考评结果分析考评结果反馈组织文化经营战略管理体系人员流程运营流程任务管理组织架构制度建设信息化平台标准结构4质量管理体系4.1总要求4.2文件要求5管理职责5.1管理承诺5.2以顾客为关注焦点5.3质量方针5.4策划5.5职责、权限与沟通5.6管理评审6资源管理6.1资源

11、捉供62人力资源6.3基础设施6.4工作环境7产晶实现7.1产品实现的策划7.2与顾客有关的过程7.3设计和开发7.4采购7.5生产和服务的提供7.6监视和测量装置的控制8测量、分析和改进8.1总则8.2监视和测量8.3不合格品控制8.4数据分析8.5改进必要的警醒！不能简单地认为未来的管理是能够依靠全面设计规划出来的，忽 略了企业管理更多是在内外环境变化中不断认知、调整、适应，并自我修复而成形。人力资源篇固定工资绩效工资福利中长期激励年收入规划确定依据职位重要性职位重要性外部薪酬水平浮动比例影响因素出勤ul-i彳亠岗位司龄/学历出勤公司利润/超额利润 项目利润/超额利润 个人绩效职位重要性国家和公司政策个人绩效组织绩效主要特点法定福利一强制性 补充福利一个性化 固定收入每月支付； 实际收入与业绩关联体现薪酬激励性以利润或超额利润为分配基准延期支付氏期保留、激励核心员工整体薪酬职位重要性外部薪酬水平浮动比例核心员工作用激励吸引保障绩效工资包括刀/季度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金强内部公平性外部竞争性高低合理的薪资体系弱固定工资比例绩效工资比例图例60%50%70%30%一般情况下固定工资与绩效工资比例决策层：对业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大高层职位：对业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次z。中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部