案例分析WBS--王维铭

1、桥东液化天然气气化站、城区燃气管网工程项目第一小组11月30日案例分析报告：提提 纲纲一、项目描述二、项目组织管理三、项目进度计划四、项目资源计划五、干系人管理六、风险管理计划七、项目收尾及验收计划11、项目成员介绍：王国林通讯部，2013 年加入瑞飞，有着25年的工作经历和10年的项目综合管理经验 孙司雷-IT规划咨询部，07年加入瑞飞，主要从事IT规划咨询工作王 巍-软件一部，08年加入瑞飞，从事软件开发项目管理工作蒋克成-油田应用部，07年加入瑞飞，一直从事软件开发工作刘青山-油气工程部，13年加入瑞飞，现从事自动化项目协调工作岳昆娇-系统运维部，08年加入瑞飞，09年开始从事项目管理工

2、作李 宁-系统集成部，08年加入瑞飞，一直从事软件开发工作2、项目案例研讨计划3时间时间工作内容工作内容8:30接受项目任务8:35-9:00项目成员内部沟通，确定项目经理，然后在项目经理组织下了解项目背景，达成共识后确定选答题和项目成员分工。9:00-9:15明确项目范围，形成项目实施计划。9:15-9:45完成项目描述、组织结构、里程碑制订9:45-11:00项目遇到问题内部讨论，完成WBS、工作关系图、甘特图、人力资源计划表的绘制工作，并将人力资源的分配部署在甘特图中11:00-11:10内部讨论，汇总工作进度，查找偏差，继续完善自我部分11:10-12:00内部讨论、完善风险评及估预防

3、计划，头脑风暴解决干系人分析中遇到的问题12:00-12:30午餐休息12:30-13:30问题提出讨论、定稿自我工作13:30-14：30整体方案评审，修订，模拟演讲14:30-15:00成果打印、交付3、项目成员分工序号序号 姓名姓名 成员编号成员编号 项目成员角色项目成员角色 职责职责 1 王国林王国林20项目经理项目经理 明确团队成员分工、确定项目范围、项目目标、完明确团队成员分工、确定项目范围、项目目标、完善组织机构、拟定项目重大里程碑计划和项目工作善组织机构、拟定项目重大里程碑计划和项目工作总结总结 2孙司雷孙司雷19项目成员项目成员组织结构、组织结构、PPT合成合成3 王巍王巍2

4、1项目成员项目成员负责项目的负责项目的WBS分解及确定工作关系表，绘制责任分解及确定工作关系表，绘制责任矩阵及网络图、甘特图矩阵及网络图、甘特图 4蒋克成蒋克成6项目成员项目成员 制定人力与资源使用计划，进行费用分解和分析、制定人力与资源使用计划，进行费用分解和分析、描述成本曲线和累计成本曲线、制定项目进度与费描述成本曲线和累计成本曲线、制定项目进度与费用控制计划用控制计划5 刘青山刘青山15项目成员项目成员 干系人管理干系人管理6 岳昆娇岳昆娇28项目成员项目成员 进行风险管理，制定风险评估对应计划进行风险管理，制定风险评估对应计划7 李宁李宁12-13项目成员项目成员项目收尾、验收工作项目

5、收尾、验收工作4、本项目共设立5个里程碑。里程碑计划：2013.5.31：设计完成2013.10.15 ：施工完成2013.11.15：实验完成 2013.12.15：正式运行完成2013.12.31：验收交付完成 5、项目背景及项目特点项目名称项目名称桥东区城镇燃气项目项目背景为了促进城镇化发展，石家庄佳康能源有限公司在桥东地区投资建设城镇燃气项目，当地政府特别重视和支持该项目的建设。经过招投标中环能源工程技术公司中标，作为工程总承包商，从项目设计、施工、验收、运行使用项目全过程管理和服务工作。项目特点 时间短，任务重；项目复杂，有多个子项目构成，项目风险大，管网长切施工环境复杂，干系人多6

6、、项目目标项目目标 成果目标：建设一个500M3的液化天然气灌、计量灌装系统、城区建设900KM输气管网的质量合格的城镇燃气项目 工期目标：项目自2013年5月1日开始，至2013年12月31日结束，总工期8个月费用目标：项目总投资2100万元7、项目工作描述表项目描述表项目名称桥东区城镇燃气项目项目目标建设一个500M3的液化天然气灌、计量灌装系统、城区建设900KM输气管网的质量合格的城镇燃气项目，项目自2013年5月1日开始，至2013年12月31日结束，总工期8个月，总投资2100万元交付物经验收合格的桥东地区城镇燃气项目，设计文档、测试记录、各类说明书。验收文档、交付物完成准则根据合

7、同中双方约定的相关验收准则及行业标准工作描述工作范围：项目组建立、组织结构设置、系统设计、工艺设计、土建设计施工、安装设计施工、管网施工、内外部关系协调、设备测试、试运行、运行、培训、内验、终验、成果物交接。所需资源估计2044人周，1147.5万元RMB。重大里程碑设计完成、施工完成、实验完成、正式运行完成、验收交付完成项目负责人审核意见：同意签字： 王国林 日期：2013 年 11 月 30 日8、项目特点及管理策略根据项目团队群策群力，热烈讨论，认为本项目具有以下特点，并针对项目特点，项目组制定了对应的项目管理策略：1.项目重要程度高；2.项目工期短；3.涉及设计、采购、施工，多种工作项

8、目特点1.从组织结构上，从部门抽调项目经理及项目管理团队2.授权项目经理，可以优先调配人力、物力等。3.加强交叉作业和施工管理。管理策略提提 纲纲一、项目描述二、项目组织管理三、项目进度计划四、项目资源计划五、干系人管理六、风险管理计划七、项目收尾及验收计划101上级组织形式假设2项目组织形式分析3角色分析1.上级组织形式假设根据项目背景，假设中环公司主业为工程建设，总部设在北京，一般工程公司都有企划、人事、财务、工程等部门，考虑到本项目有设计工作，所有假设中环有设计部，各部门对本部门实行职能管理。公司主要有两种项目组织形式，即职能式和矩阵式，职能式主要工程部负责总承包项目的管理，协调其他部门

9、共同组建工程项目。采购部、技术部，从事小型设计、采购等项目。经理经理员工员工员工员工经理经理员工员工员工员工经理经理员工员工员工员工经理经理员工员工员工员工经理经理员工员工员工员工经理经理项目项目经理经理员工员工经理经理员工员工员工员工经理经理员工员工员工员工中环能源工程技术公司中环能源工程技术公司人事部人事部财务部财务部技术部技术部工程部工程部质控部质控部采购部采购部企划部企划部行政部行政部 2.项目组织形式分析主要组织模式：（1）职能式：专一成熟技术领域、规模小、临时性短期（2）项目式：多技术领域、创新性、整体性要求高、规模大、重要性高（3）矩阵式：介于二者中间，需多部门资源和协调本项目特

10、点分析：（1）异地项目全职要求高项目式、矩阵式（2）民生项目，政府重视，重要性高项目式、矩阵式（3）工艺复杂项目式、矩阵式（4）技术成熟的主营业务矩阵式（5）工期紧，周期中等矩阵式（6）外部甲方、政府沟通较多矩阵式对甲方、政府要求相应便捷（7）需多部门资源协调矩阵式 综合考虑，使用矩阵式组织形式，同时考虑到工程项目，重要性高，项目经理责任重大，相应给予的权利要求较高，员工全职率要求高，决定采用强矩阵组织形式。3.角色和职责项目经理项目经理财务组财务组技术组技术组施工组施工组质控组质控组综综合组合组采办组采办组HSEHSE组组序号小组主要角色职责1项目经理项目经理组建团队、协调调配资源、组织制定

11、项目总体规划和设计按项目管理模式对项目实施进行管理，控制项目范围、计划、质量和投资，组织完成项目验收收尾工作2财务组财务管理人员财务会计管理、配合项目审计、财产物资管理、税务管理等异地，投资高3采办组采购人员供应商管理、招投标管理、合同管理、物流管理、设备进场等采办工作量大4技术组技术工程师/管理人员工程设计、技术交底、控制和指导、培训、工程档案、信息化管理等技术复杂5施工组施工管理人员、工人施工计划、施工进度、现场施工、投产运行管理等核心部门，工期要求高6HSE组HSE管理人员职业健康、安全、环保管理燃气项目，安全风险高7质控组质控管理人员质量计划、质量检查等质量管理工作民生项目，质量控制要

12、求高8综合组综合管理人员后勤、会务、合同、文件、资料、行政管理，法律事务、外部联系等法律、合同事务多，外部沟通工作多项目项目成员成员项目项目成员成员项目项目成员成员项目项目成员成员项目项目成员成员项目项目成员成员项目项目成员成员提提 纲纲一、项目描述二、项目组织管理三、项目进度计划四、项目资源计划五、干系人管理六、风险管理计划七、项目收尾及验收计划14山西国化能源汾阳运输站站控系统集成项目（100）系统设计（110）方案设计 （111）施工图设计 （112）技术交底 （113）系统实施（120）编程组态（121121）集成测试 （122）设备安装 (123）现场调试(124)系统试运行(125

13、)系统采购（130）采购招标（131）采购（132）设备进场(133) 验收（140）培训（141）质量验收 （142）文档验收（143）项目管理（150）1.工作分解结构（WBS）2.责任分配矩阵16 编制项目责任分配矩阵的依据： （1）WBS分解及编码（2）项目部组织机构3.工作关系列表174.网络计划图18图例图例ES 最早开始时间最早开始时间EF 最早结束时间最早结束时间LS 最晚开始时间最晚开始时间LF 最晚结束最晚结束时间时间TF 总时差总时差 FF 自由时差自由时差ESESTFTFEFEF编码编码工期工期LSLSFFLFLF名称名称关键路径关键路径5.甘特计划图19提提 纲纲一、

14、项目描述二、项目组织管理三、项目进度计划四、项目资源计划五、干系人管理六、风险管理计划七、项目收尾及验收计划201干系人分析2管理3. 问题列举4举措1干系人分析工程项目整理工程项目整理信息来源说明甲方石家庄佳康能源有限公司地点城镇化，桥东，城镇燃气政府重视和支持总承包中标公司 中环能源工程技术公司涉及工作设计、施工、试验、运行、服务来源来源说明说明利益相关方利益相关方利益相关方在项目的利益利益相关方在项目的利益甲方石家庄佳康能源有限公司甲方主管领导项目效果、目标、投资甲方和建设单位。对项目进行宏观调控，关注项目是否成功；是否达到项目预期目标；甲方相关领导项目效果、目标、投资相关部门成员（监理

15、、生产单位等）项目效果、目标、减少工作量、使用简便合作单位人员项目效果、目标地点城镇化，桥东，城镇燃气居民环境、利益、危害项目地点有关单位环境、利益、危害政府重视和支持政府主管部门业绩、社会效益、风险政府相关部门（水、电）业绩、社会效益政府主管领导业绩、社会效益、风险政府相关领导业绩、社会效益相关部门成员业绩、社会效益合作单位人员方便、利益总承包中标公司中环能源工程技术公司公司主管领导业绩、安全、效益公司相关领导控制项目成本、质量、进度、人员、风险相关部门成员（采购、质控等）控制项目成本、质量、进度、人员、风险涉及工作设计、施工、试验、运行、服务项目经理质量、成本、进度、各方面满意度项目成员（

16、工程师、工人、管理人员等）个人成长、工作量、待遇、工作环境权力：职权或施加自己意愿的能力；利益：对项目结果的关注程度；影响：主动参与项目的程度；作用：改变项目计划或执行的能力；紧急程度：需要立即关注；潜在策略：重点管理，令其满意，及时告知，适当监督利益相关方利益相关方利益相关方在项目的利益利益相关方在项目的利益影响评估(从高到低分5、4、3、2、1)获取支持或减少获取支持或减少权力 利益 影响作用紧急程度障碍的潜在策略障碍的潜在策略甲方主管领导项目效果、目标、投资甲方和建设单位。对项目进行宏观调控，关注项目是否成功；是否达到项目预期目标；55555重点管理甲方相关领导项目效果、目标、投资444

17、44令其满意相关部门成员（监理、生产单位等）项目效果、目标、减少工作量、使用简便22111适当监督合作单位人员项目效果、目标22111适当监督居民环境、利益、危害11111适当监督项目地点有关单位环境、利益、危害11111适当监督政府主管部门业绩、社会效益、风险55555重点管理政府相关部门（水电）业绩、社会效益44444及时告知政府主管领导业绩、社会效益、风险44454及时告知政府相关领导业绩、社会效益44323令其满意相关部门成员业绩、社会效益33323令其满意合作单位人员方便、利益33222及时告知公司主管领导业绩、安全、效益55555重点管理公司相关领导控制项目成本、质量、进度、人员、

18、风险33422令其满意相关部门成员（采购、质控等）控制项目成本、质量、进度、人员、风险22322及时告知项目经理质量、成本、进度、各方面满意度55555重点管理项目成员（工程师、工人、管理人员等）个人成长、工作量、待遇、工作环境32221及时告知全生命周期中利益相关方干系人问题主要来源：全生命周期中利益相关方干系人问题主要来源：启动阶段：政府、甲方、项目经理等启动阶段：政府、甲方、项目经理等开发阶段：甲方、公司、项目成员等开发阶段：甲方、公司、项目成员等实施阶段：甲方、外部单位个人、地方、实施阶段：甲方、外部单位个人、地方、 各个相关实施单位、项目成员等各个相关实施单位、项目成员等验收阶段：甲

19、方、项目经理等验收阶段：甲方、项目经理等权力：职权或施加自己意愿的能力；利益：对项目结果的关注程度；影响：主动参与项目的程度；作用：改变项目计划或执行的能力；紧急程度：需要立即关注；潜在策略：重点管理，令其满意，及时告知，适当监督项目的启动阶段利益相关方利益相关方利益相关方在项目的利益利益相关方在项目的利益影响评估(从高到低分5、4、3、2、1)获取支持或减少获取支持或减少权力利益影响作用紧急程度障碍的潜在策略障碍的潜在策略甲方主管领导项目效果、目标、投资甲方和建设单位。对项目进行宏观调控，关注项目是否成功；是否达到项目预期目标；5555525重点管理甲方相关领导项目效果、目标、投资44444

20、20令其满意相关部门成员（监理、生产单位等）项目效果、目标、减少工作量、使用简便221117适当监督合作单位人员项目效果、目标221117适当监督居民环境、利益、危害111115适当监督项目地点有关单位环境、利益、危害111115适当监督政府主管部门业绩、社会效益、风险5555525重点管理政府相关部门（水电）业绩、社会效益4444420及时告知政府主管领导业绩、社会效益、风险4445421及时告知政府相关领导业绩、社会效益4432316令其满意相关部门成员业绩、社会效益3332314令其满意合作单位人员方便、利益3322212及时告知公司主管领导业绩、安全、效益5555525重点管理公司相关

21、领导控制项目成本、质量、进度、人员、风险3342214令其满意相关部门成员（采购、质控等）控制项目成本、质量、进度、人员、风险2232211及时告知项目经理质量、成本、进度、各方面满意度5555525重点管理项目成员（工程师、工人、管理人员等）个人成长、工作量、待遇、工作环境3222110及时告知权力：职权或施加自己意愿的能力；利益：对项目结果的关注程度；影响：主动参与项目的程度；作用：改变项目计划或执行的能力；紧急程度：需要立即关注；潜在策略：重点管理，令其满意，及时告知，适当监督项目的开发阶段利益相关方利益相关方利益相关方在项目的利益利益相关方在项目的利益影响评估(从高到低分5、4、3、2

22、、1)获取支持或减获取支持或减少少权力利益影响作用紧急程度障碍的潜在策障碍的潜在策略略甲方主管领导项目效果、目标、投资甲方和建设单位。对项目进行宏观调控，关注项目是否成功；是否达到项目预期目标；5555525重点管理甲方相关领导项目效果、目标、投资3434317令其满意相关部门成员（监理、生产单位等）项目效果、目标、减少工作量、使用简便4443419令其满意合作单位人员项目效果、目标3343114令其满意居民环境、利益、危害111115适当监督项目地点有关单位环境、利益、危害111115适当监督政府主管部门业绩、社会效益、风险3355521重点管理政府相关部门（水电）业绩、社会效益333231

23、4令其满意政府主管领导业绩、社会效益、风险4242214令其满意政府相关领导业绩、社会效益3232111及时告知相关部门成员业绩、社会效益221117适当监督合作单位人员方便、利益221117适当监督公司主管领导业绩、安全、效益5555525重点管理公司相关领导控制项目成本、质量、进度、人员、风险4444319令其满意相关部门成员（采购、质控等）控制项目成本、质量、进度、人员、风险3233213及时告知项目经理质量、成本、进度、各方面满意度5555525重点管理项目成员（工程师、工人、管理人员等）个人成长、工作量、待遇、工作环境4355421重点管理权力：职权或施加自己意愿的能力；利益：对项目

24、结果的关注程度；影响：主动参与项目的程度；作用：改变项目计划或执行的能力；紧急程度：需要立即关注；潜在策略：重点管理，令其满意，及时告知，适当监督项目的实施阶段利益相关方利益相关方利益相关方在项目的利益利益相关方在项目的利益影响评估(从高到低分5、4、3、2、1)获取支持或减获取支持或减少少权力利益影响作用紧急程度障碍的潜在策障碍的潜在策略略甲方主管领导项目效果、目标、投资甲方和建设单位。对项目进行宏观调控，关注项目是否成功；是否达到项目预期目标；5555525重点管理甲方相关领导项目效果、目标、投资3324214令其满意相关部门成员（监理、生产单位等）项目效果、目标、减少工作量、使用简便33

25、44418令其满意合作单位人员项目效果、目标221117适当监督居民环境、利益、危害2331312及时告知项目地点有关单位环境、利益、危害2332212及时告知政府主管部门业绩、社会效益、风险3355521重点管理政府相关部门（水电）业绩、社会效益4453521重点管理政府主管领导业绩、社会效益、风险4242214及时告知政府相关领导业绩、社会效益3232111及时告知相关部门成员业绩、社会效益221117适当监督合作单位人员方便、利益3334316令其满意公司主管领导业绩、安全、效益5555525重点管理公司相关领导控制项目成本、质量、进度、人员、风险3342214及时告知相关部门成员（采购

26、、质控等）控制项目成本、质量、进度、人员、风险4444319令其满意项目经理质量、成本、进度、各方面满意度5555525重点管理项目成员（工程师、工人、管理人员等）个人成长、工作量、待遇、工作环境4444319令其满意权力：职权或施加自己意愿的能力；利益：对项目结果的关注程度；影响：主动参与项目的程度；作用：改变项目计划或执行的能力；紧急程度：需要立即关注；潜在策略：重点管理，令其满意，及时告知，适当监督项目的收尾阶段利益相关方利益相关方利益相关方在项目的利益利益相关方在项目的利益影响评估(从高到低分5、4、3、2、1)获取支持或减少获取支持或减少权力利益 影响作用紧急程度障碍的潜在策略障碍的

27、潜在策略甲方主管领导项目效果、目标、投资甲方和建设单位。对项目进行宏观调控，关注项目是否成功；是否达到项目预期目标；5555525重点管理甲方相关领导项目效果、目标、投资4444420令其满意相关部门成员（监理、生产单位等）项目效果、目标、减少工作量、使用简便4355522重点管理合作单位人员项目效果、目标4433317及时告知居民环境、利益、危害111115适当监督项目地点有关单位环境、利益、危害111115适当监督政府主管部门业绩、社会效益、风险3355521令其满意政府相关部门（水电）业绩、社会效益3332314及时告知政府主管领导业绩、社会效益、风险4242214及时告知政府相关领导业

28、绩、社会效益3232111及时告知相关部门成员业绩、社会效益221117适当监督合作单位人员方便、利益221117适当监督公司主管领导业绩、安全、效益3354419重点管理公司相关领导控制项目成本、质量、进度、人员、风险2322211及时告知相关部门成员（采购、质控等）控制项目成本、质量、进度、人员、风险2232211及时告知项目经理质量、成本、进度、各方面满意度5555525重点管理项目成员（工程师、工人、管理人员等）个人成长、工作量、待遇、工作环境2223211及时告知2管理针对利益相关干系人：针对利益相关干系人：沟通管理（包括：公示、通告、会议、文件、面谈、沟通管理（包括：公示、通告、会

29、议、文件、面谈、培训等）培训等）风险管理（包括：识别、认知、策略、应急管理等）风险管理（包括：识别、认知、策略、应急管理等）团队建设（绩效、激励等）团队建设（绩效、激励等）安全管理（安全管理（HSE等）等）管理目标：达到合理满意即可管理目标：达到合理满意即可3问题列举占地、危害：地方居民、地方单位等；占地、危害：地方居民、地方单位等；需求变更：甲方领导、甲方职能部门人员意见不统一；需求变更：甲方领导、甲方职能部门人员意见不统一；质量问题：技术人员责任心、技术水平低等；质量问题：技术人员责任心、技术水平低等；团队建设：人员离职、成员能力不足等；团队建设：人员离职、成员能力不足等；4问题举措占地、

30、危害：沟通管理、风险管理，保证提前预防和及时沟占地、危害：沟通管理、风险管理，保证提前预防和及时沟通，提前给予补偿等，策略实施及时告知和令其通，提前给予补偿等，策略实施及时告知和令其满意；满意；需求变更：保证信息对称，做好范围管理和沟通管理，；需求变更：保证信息对称，做好范围管理和沟通管理，；质量问题：增强技术培训，加强人力资源管理等；质量问题：增强技术培训，加强人力资源管理等；团队建设：优化团队建设、做好绩效管理、项目经理授权等；团队建设：优化团队建设、做好绩效管理、项目经理授权等；提提 纲纲一、项目描述二、项目组织管理三、项目进度计划四、项目资源计划五、干系人管理六、风险管理计划七、项目收

31、尾及验收计划321资源估计2资源计划3资源分析1.资源估计人力资源估计项目角色人员组成主要责任项目管理项目经理负责把控项目进度，协调相关资源；保证项目质量，并负责项目的验收项目管理管理人员协助项目经理管理项目日常工作设计人员工程师负责设计、测试、培训、上线支持等工作采购人员采购员负责项目采购施工人员工人负责项目施工本项目工期为32周，按照工作包分布，首先确定各工作包所需人力资源，参考责任分配表，本项目需要人力资源主要分为四类，项目管理、设计人员、采购人员和工人。1.资源估计人力资源估计根据项目工作规模、公司组织过程资产进行人力资源估计估计。本项目人力资源费用估算，共计1147.5万元，设备采购

32、费用847万元，验收材料费5.5万元，留出100万风险预留金，共计2100万元费用预算。1、资源估计费用估计2.资源计划人力资源计划甘特图将人力资源估算映射到甘特图中，既可得到人力资源计划。将费用估算映射到甘特图中，既可得到费用计划。2、资源计划费用计划甘特图3.资源分析人力资源负荷图利用人力资源负荷图方法，可以看出，人力资源较平衡，暂不做人力资源优化。3.资源分析人力资源负荷图各类人力资源的资源负荷图。各各类人力资源负荷图类人力资源负荷图3.资源分析费用负荷、累积负荷图利用费用负荷图方法，可以看出，费用资源不平衡，47周费用资源需求较高，经分析，是由于采购导致。费用负荷图费用负荷图费用累积负

33、荷图费用累积负荷图3.资源分析费用负荷、累积负荷图计划与采购商协商，可以将采购费用分周支付，进行资源费用优化。费用负荷图费用负荷图费用累积负荷图费用累积负荷图提提 纲纲一、项目描述二、项目组织管理三、项目进度计划四、项目资源计划五、干系人管理六、风险管理计划七、项目收尾及验收计划421、风险分析矩阵风险严重性风险严重性量化值定义或说明关键5一旦风险事件发生,将导致项目失败严重4一旦风险事件发生,会导致经费大幅增加，项目周期延长,可能无法满足项目的需求一般3一旦风险事件发生,会导致经费一般程度的增加,项目周期一般性延长,但仍能满足项目一些重要的要求微小2一旦风险事件发生,经费只有小幅增加,项目周

34、期延长不大,项目需求的各项指标仍能保证可忽略1一旦风险事件发生,对项目没有影响风险可能性解释说明5极可能发生4可能发生3可能在项目中期发生2不可能发生1非常不可能发生123455510152025448121620336912152246810112345风险严重性说明表风险可能性说明表风险评价对照说明表严重性可能性低：1-5中：6-14高：15-252、风险识别与评估序号风险编号风险种类潜在风险事件风险来源风险发生的后果可能性严重性风险值风险评价1R1技术风险对需求理解偏差内部无法完成合同规定的项目要求或无法按时完成155低2R2技术风险实施过程中出现洽商变更外部进度延迟甚至可能超出合同原定

35、的项目范围，费用增加4416高3R3技术风险采用新工艺内部工艺不成熟造成进度延期、费用增加155低4R4技术风险出现施工难点内部 影响工程进度、质量339中5R5施工管理风险团队人员流失内部影响项目进度，影响项目团队的士气248中6R6施工管理风险项目组与甲方，项目组成员之间、各部门之间沟通低效内部外部工作效率低，影响项目进度2510中7R7施工管理风险项目管理人员的项目管理水平不高内部 项目施工组织安排不合理2510中8R8进度风险设备供货无法保障外部 工期拖延2510中9R9进度风险施工人员数量不够内部 工期拖延155低10R10进度风险进度计划安排不合理内部 工序交叉严重155低2、风险

36、识别与评估序号风险编号风险种类潜在风险事件风险来源风险发生的后果可能性严重性风险值风险评价11R11质量风险设备质量本身不合格外部影响工程质量和调试155低12R12质量风险施工工艺水平不高内部影响工程质量236低13R13质量风险施工成品遭到破坏外部影响工程验收3515高14R14成本风险成本超预算内部项目没有在公司要求的成本内完成。155低15R15安全风险发生火灾内部延误项目进度、质量、成本2510中16R16安全风险发生人员伤亡内部延误项目进度、质量、成本155低17R17自然风险发生地震自然项目中断155低3.风险应对序号风险编号潜在风险事件应对策略防范措施责任人1R1对需求理解偏差

37、减轻通过实际调研，双方共同明确要解决的问题。技术组长2R2实施过程中出现洽商变更减轻严格按照变更手续流程实施。项目经理3R3采用新工艺回避采用熟悉的施工工艺，而不是创新型。项目经理4R4出现施工难点减轻做好技术准备，技术方案论证充分，前期扫清难题技术负责人5R5人员流失减轻采取激励原则，使员工保持动力。项目经理6R6项目组与甲方，项目组成员之间、各部门之间沟通低效减轻制定详细的沟通计划，并分别与甲方、各部门及项目组成员讨论、决定。项目经理7R7项目管理人员的项目管理水平不高减轻谨慎选择项目管理人员，同时在施工前做有针对性的项目管理培训，参加项目管理相关认证考试如IPMP、PMP等。项目经理8R

38、8设备供货无法保障回避避免选择不熟悉的分包商，签订合同中注明违约条款，严格按照供货计划执行，货物提早准备。采购组长9R9施工人员数量不够减轻及时发现问题，必要时采用三班倒方式。施工负责人10R10进度计划安排不合理减轻及时调整施工计划，采取相应措施现场经理3、风险应对序号风险编号潜在风险事件应对策略防范措施责任人11R11设备质量本身不合格回避合同中标明设备验收标准，严格进场开箱验收技术负责人12R12施工工艺水平不高减轻制定工艺保障措施，加强施工人员培训技术负责人13R13施工成品遭到破坏减轻制定成品保护措施，加强巡检现场经理14R14成本超预算减轻及时调整项目预算计划，控制施工成本项目经理

39、15R15发生火灾减轻加强特种作业人员管理，持证上岗。加强现场安全检查力度，执行动作作业证申请制度。安全员16R16发生人员伤亡减轻落实三级安全交底制度，每日进行安全交底。施工前充分进行安全培训。安全员17R17发生地震接受组织采取善后措施，将损失降到最低，尽早恢复项目。项目经理4、工作安全分析表48施工部位工作任务简述新的工作任务已做过的工作任务分析人员许可证特种作业人员是否具有资质证明工作步骤危害描述后果及影响人员现有的控制措施风险评价建议改进措施改进后的残余风险是否可接受可能性严重度风险值1 2 3 记录编号：日期：5、动火作业许可证49许可证申请我保证我及我的下属，阅读理解并遵照执行动

40、火安全方案和此许可证，并在动火过程中负责落实各项安全措施，在动火工作结束时通知生产单位现场负责人。作业申请人：年月日时作业监护人签名表明本人已阅读许可并且确信所有条件都满足。作业监护人： 年 月 日 时许可证批准我已经审核过本许可证的相关文件，并确认符合公司动火安全管理规定的要求，同时我与相关人员一同检查过现场并同意动火方案，因此，我同意签署本许可证，并对本次动火作业及人员的安全负责。作业批准人：年月日时受影响相关方本人确认收到许可证，了解工作对本单位的影响，将安排人员对此项工作给予关注，并和相关各方保持联系。 确认人： 单位： 确认人： 单位：许可证延期本许可证延期从：年 月 日时 至年月日

41、时作业申请人：作业批准人：年月日时年月日时许可证关闭动火作业结束后， 作 业 监护人留守30 分钟，现场确认无任何火源和隐患。动火结束时间： 作业申请人： 年月日时作业批准人： 年 月 日 时许可证取消因以下原因，此许可证取消：提出人： 批准人：年月日时作业单位作业区域作业地点动火作业人员：动火监护人：作业内容描述: 是否附安全工作方案 是 否 其他附件（危害识别等）：是否附图纸是 否 图纸说明：有效期:从 年 月 日 时到 年 月 日 时许可证编号：许可证编号：提提 纲纲一、项目描述二、项目组织管理三、项目进度计划四、项目资源计划五、干系人管理六、风险管理计划七、项目收尾及验收计划501.项

42、目验收管理2.项目验收步骤3.项目正式验收4.项目移交5.项目验收进度计划1.燃气管网项目验收管理 1）验收组织： 2）验收范围：可交付的燃气管网工程及相关文档资料 3）验收方法：系统功能验收、文档验收 4）验收通过准则： 5）时间计划：燃气管网项目经历项目准备、蓝图设计、项目实施、试运行之后，便进入项目收尾及验收阶段。计划2013年12月11日至2013年12月31日，周期3周。 6）项目移交： 各阶段的里程碑评审文件（含设计评审文件、隐蔽工程验收评审文件、分部分项评审验收资料等）； 合同中对系统功能的指标要求和国家强制性标准； 合同中文档资料清单和档案法规； 交付内容：燃气管网工程实体；项目文档资料； 移交方式：移交双方签署验收合格文件；2.燃气管网项目验收步骤项目收尾：项目收尾：进入收尾阶段后，项目经理牵头成立项目收尾小组，制定收尾计划，重点考虑本项目是含设计、施工、试验、运行的EPC总承包工程类项目，要从多角度进行项目收尾工作。1 1）项目经理组织）