领导的思维与技能

1、领导的思维与技能领导的思维与技能影响领导效力的个性因素影响领导效力的个性因素l特质与性格特质与性格l能力能力/ /技能因素技能因素能力与技能能力与技能进行支持性的交流进行支持性的交流获取权力和影响获取权力和影响管理冲突管理冲突激励他人激励他人支持性的交流：语言技能支持性的交流：语言技能l运用比喻、类比及故事运用比喻、类比及故事l传播真正有意义的价值观传播真正有意义的价值观l提出较高的期望提出较高的期望l不同受众运用不同措辞不同受众运用不同措辞l表达的信息简洁、连贯表达的信息简洁、连贯l言中带情言中带情支持性交流的原则支持性交流的原则l对事不对人对事不对人l保持一致性（言语和行动完全与你的思想和

2、情感保持一致性（言语和行动完全与你的思想和情感相一致）相一致）l描述性，而非评价性描述性，而非评价性l具体（有效）、而非笼统（无效）具体（有效）、而非笼统（无效）l关联，而非分散关联，而非分散l有的放矢有的放矢l倾听，而非单倾听，而非单 向交流向交流获取影响力：寻求反馈获取影响力：寻求反馈 l反馈类型反馈类型 寻求表扬寻求表扬寻求建设性的建议寻求建设性的建议管理冲突：关系与任务管理冲突：关系与任务l人与人之间的交流方式性格、兴趣、感知、背人与人之间的交流方式性格、兴趣、感知、背景和认知风格而异。景和认知风格而异。 - -关系冲突关系冲突 主要来自性格、价值观和兴趣的差主要来自性格、价值观和兴趣

3、的差 异异 - -任务冲突任务冲突 则来自职能背景和解决问题的方则来自职能背景和解决问题的方 法的差异。法的差异。管理任务冲突：寻找平衡管理任务冲突：寻找平衡 高高 业绩业绩 低低 低低 高高冲突程度冲突程度适度的冲突具有建设性适度的冲突具有建设性过少或过多冲突过少或过多冲突具有破坏性具有破坏性冲突管理的模型冲突管理的模型托马斯托马斯基尔曼冲突模型基尔曼冲突模型合作/利他武断/ 利已竞争合作回避谦让冲突管理冲突管理- -谦让谦让l用途用途 - -当你意识到自己错了时；当你需要和平或信当你意识到自己错了时；当你需要和平或信 任以解决一个更重要的问题时。任以解决一个更重要的问题时。l局限局限 -

4、-你可能永远也无法使自己的利益得到关注。你可能永远也无法使自己的利益得到关注。冲突管理冲突管理- -回避回避l用途用途 - -当冲突太危险或会造成损害时；当问题无足当冲突太危险或会造成损害时；当问题无足 轻重时；当实际情况需要你冷静时；如果你轻重时；当实际情况需要你冷静时；如果你 需要更多的准备时间。需要更多的准备时间。l局限局限 - -问题可能永远得不到解决。问题可能永远得不到解决。冲突管理冲突管理- -竞争竞争l用途用途 - -当需要立即采取行动时；当你相信你是正确时。当需要立即采取行动时；当你相信你是正确时。l局限局限 - -使别人感到畏惧，从而害怕承认问题所在以及使别人感到畏惧，从而害

5、怕承认问题所在以及 向你提供重要信息。向你提供重要信息。冲突管理冲突管理- -妥协妥协l用途用途 - -当其他一切努力都是徒劳而又要对小磨擦作出快当其他一切努力都是徒劳而又要对小磨擦作出快 速决策时；当实力对等的双方都坚持各自不同的速决策时；当实力对等的双方都坚持各自不同的 目标时。目标时。l局限局限 - -忽视更大的问题和价值观，并且可能谁也没讨好。忽视更大的问题和价值观，并且可能谁也没讨好。冲突管理冲突管理- -合作合作l用途用途 - -能从对方的观点中受益；有助于解决双方的问题。能从对方的观点中受益；有助于解决双方的问题。l局限局限 - -如果时间有限，对较不重要的决策则不那么有用。如果

6、时间有限，对较不重要的决策则不那么有用。解决冲突的五个步骤：解决冲突的五个步骤：A.G.R.E.E.A.G.R.E.E.l承认（承认（Acknowledge)Acknowledge) - -承认冲突，所有相关人员同意集体解决。承认冲突，所有相关人员同意集体解决。l基本准则（基本准则（Ground rules)Ground rules) - -制定解决冲突的基本准则。制定解决冲突的基本准则。l理顺（理顺（Reframe)Reframe) - -阐述问题的角度。阐述问题的角度。l寻求（寻求（Explore)Explore) - -寻找解决冲突的各种方案。寻找解决冲突的各种方案。l评估（评估（Eva

7、luate)Evaluate) - -评估各种方案，并作出最后的选择。评估各种方案，并作出最后的选择。 有效的自下而上领导：影响你的上司有效的自下而上领导：影响你的上司要确保你了解上司及其工作环境，包括：要确保你了解上司及其工作环境，包括： - -目标和目的目标和目的 - -压力压力 - -优点，缺点及盲点优点，缺点及盲点 - -喜欢的工作风格喜欢的工作风格有效的自下而上领导：影响你的上司有效的自下而上领导：影响你的上司评估自己及自身需求，包括：评估自己及自身需求，包括： - -优点和缺点优点和缺点 - -个人风格个人风格 - -对权力的依赖性对权力的依赖性有效的自下而上领导：影响你的上司有效

8、的自下而上领导：影响你的上司培养并维持一种关系，这种关系：培养并维持一种关系，这种关系： - -匹配双方的需求和风格匹配双方的需求和风格 - -具有相互期望的特征具有相互期望的特征 - -可让你的上司了解全部情况可让你的上司了解全部情况 - -基于可靠与诚实基于可靠与诚实 - -有选择性地利用你上司的时间和资源有选择性地利用你上司的时间和资源五种影响主管的方法五种影响主管的方法1 1、迎合友好、迎合友好2 2、讨价还价、互惠互利、讨价还价、互惠互利3 3、以理服人、以理服人4 4、武断或强制服从、武断或强制服从5 5、形成联盟、形成联盟影响策略影响策略频频 率率 获取权力与影响力：获取权力与影

9、响力：四种向上影响力风格四种向上影响力风格l胁迫者胁迫者l迎合者迎合者l策略家策略家l旁观者旁观者排排 序序影响风格影响风格工作紧张感工作紧张感身体压力身体压力心理压力心理压力薪金薪金胁迫者胁迫者迎合者迎合者旁观者旁观者策略家策略家1 1：最高水平：最高水平4 4：最低水平：最低水平排排 序序影响风格影响风格工作紧张感工作紧张感身体压力身体压力心理压力心理压力薪金薪金胁迫者胁迫者1 11 11 14 4迎合者迎合者2 23 3 3 33 3旁观者旁观者3 32 22 22 2策略家策略家4 44 44 41 11 1：最高水平：最高水平4 4：最低水平：最低水平刘英丽案例讨论刘英丽案例讨论刘英

10、丽案例刘英丽案例l聘用张肖勇是一个错误么？为什么？聘用张肖勇是一个错误么？为什么？l刘英丽当时能否更有效地处理这种情况？刘英丽当时能否更有效地处理这种情况？l你会给张肖勇什么建议？你会给张肖勇什么建议？l你会给王强什么建议？你会给王强什么建议？l你会给刘英丽什么建议？你会给刘英丽什么建议？管理者与下属管理者与下属管理者管理者绩效较优者绩效较优者（内群体）（内群体）绩效较差者绩效较差者（外群体）（外群体）内群体，外群体内群体，外群体超过超过3000名管理者主动表示。名管理者主动表示。“绩效较优者”往往。更加有动力和干劲会积极主动地承担责任更具前瞻性更具创新能力有“大局”意识对他们的下属而言是更加

11、优秀的领导者 “ “绩效较差者绩效较差者” ”往往。往往。较少超越本职工作较少超越本职工作需要加以需要加以“ “推动推动” ”让自己陷入穷于应付的困境让自己陷入穷于应付的困境对创新的态度更加苛刻排斥对创新的态度更加苛刻排斥眼光比较狭隘眼光比较狭隘更倾向于独享信息和权限更倾向于独享信息和权限内者更内，外者更外。内者更内，外者更外。超过超过3000名管理者主动表示。名管理者主动表示。对于“绩效较优者”，他们往往。与之讨论“做什么”和“为什么这么做”乐于听取和采纳其意见和构想对其开放便利的接触通道将问题视为学习的机会委以更具挑战性的任务充当“陪练”对于对于“ “绩效较差者绩效较差者” ”，他们往，他

12、们往往。往。还要与之讨论还要与之讨论“ “怎么做。怎么做。” ”更多地让其接受自己的意见和更多地让其接受自己的意见和构想构想更加统统地监控其行动和结果更加统统地监控其行动和结果比较缺乏耐心。比较缺乏耐心。“ “绩效较差者绩效较差者” ”往往。往往。需要加以“推动”让自己陷入穷于应付的困境对创新的态度更加苛刻排斥眼光比较狭隘授权较少沟通较少 对于对于“ “绩效较差者绩效较差者” ”，上司往，上司往往。往。还要与之讨论“怎么做。”更多地让其接受自己的意见和构想更加统统地监控其行动和结果比较缺乏耐心。“ “绩效较差者绩效较差者” ”往往。往往。需要加以“推动”让自己陷入穷于应付的困境对创新的态度更加

13、苛刻排斥眼光比较狭隘授权较少沟通较少 对于对于“ “绩效较差者绩效较差者” ”，上司往，上司往往。往。还要与之讨论“怎么做。”更多地让其接受自己的意见和构想更加统统地监控其行动和结果比较缺乏耐心。一言以蔽之，就是皮格马利翁效应一言以蔽之，就是皮格马利翁效应（自验预言）（自验预言）下属的绩效往往以上司的预期为方向，调整向优或下属的绩效往往以上司的预期为方向，调整向优或向差，最终实现和验证上司的预期！向差，最终实现和验证上司的预期！1 1、动态观点、动态观点一个自验过程一个自验过程我预期我预期X X会是被动反应型的，需要会是被动反应型的，需要“ “支持支持” ” 我对我对X X加以监控和加以监控和

14、“ “刺激刺激/ /推劝推劝” ” X X感到自己不被信任，而且受到过度的监控感到自己不被信任，而且受到过度的监控 X X采取消极退避态度并且采取消极退避态度并且/ /或者置身事外、或者置身事外、 漠不关心并且或者。漠不关心并且或者。2 2、上司的偏见被看成真实情况、上司的偏见被看成真实情况A.A.偏倚的观察偏倚的观察 我们看到的是自己预期会看到的东西我们看到的是自己预期会看到的东西B.B.偏倚的解读偏倚的解读 我们对各种事件的解读是为了证实自己的观点自我们对各种事件的解读是为了证实自己的观点自 利性偏见扩大到内群体成员利性偏见扩大到内群体成员C.C.偏倚的记忆偏倚的记忆 真的发生过吗？真的发

15、生过吗？3 3、下属也并非无辜的受害者、下属也并非无辜的受害者下属的做法与其上司如出一辙。下属的做法与其上司如出一辙。他他/ /她（很快就）给上司贴上标签，然后就像上司一她（很快就）给上司贴上标签，然后就像上司一样服从于样服从于“证实偏见证实偏见”“引致人败综合症引致人败综合症”是一个共同作用的过程！是一个共同作用的过程！小组讨论问题小组讨论问题l应该做些什么来阻断这样的动态过程？应该做些什么来阻断这样的动态过程？l应该做些什么来预防这样的动态过程？应该做些什么来预防这样的动态过程？l举例讨论你曾经历过的或者目睹过的这举例讨论你曾经历过的或者目睹过的这样的动态过程。样的动态过程。阻断这种综合症

16、的发展阻断这种综合症的发展 在以下情况中，反馈更有可能被接纳在以下情况中，反馈更有可能被接纳 反馈的来源被视为是出于好意 反馈的来源被视为是可靠的 反馈的形成过程被视为是公正的 反馈沟通过程被视为是公正的阻断这种综合症的发展阻断这种综合症的发展 干预的关键在于准备 这不是不是一个“反馈阶段” 上司与下属首先必须接受： 他们要（共同）为这种情况负责 他们看到的不是全局 由上司触发良好的、有成效的干预=就 原因和解决方法达成共识 有时候为时已晚预防这种综合症预防这种综合症 及早参与和引导；界定好关系框架及早参与和引导；界定好关系框架 持续监控和挑战自己的评估与结论持续监控和挑战自己的评估与结论 及

17、早干预及早干预 询问，而非告知询问，而非告知 表示出对该表示出对该 人员本身的兴趣（人人员本身的兴趣（人vs.vs.绩效）绩效） 让下属参与到预防过程中让下属参与到预防过程中1 1、关于、关于“真实情况真实情况我们认为自己看到的是我们认为自己看到的是“真实情况真实情况”，但认知是一，但认知是一个高度不完善的过程！个高度不完善的过程！选择性的观察与记忆自利性偏见及其它偏倚的分析偏倚的冲突诠译偏倚的记忆2 2、生活中充满了自验预言、生活中充满了自验预言我预期对方会做出我预期对方会做出X X举动举动 我做我做A A、B B和和C C举动，从而。举动，从而。 令对方做令对方做X X举动举动 3 3、大多数问题无法自我纠正、大多数问题无法自我纠正在缺乏有成效的干预时，我们看到的自我强过过程在缺乏有成效的干预时，我们看到的自我强过过程（SRPSRP）多于自我纠正过程）多于自我纠正过程SRP=SRP=出错出错/ /缺乏信任缺乏信任/ /绩效不佳的状况绩效不佳的状况 呈螺旋上升趋势呈螺旋上升趋势 生产生产 4 4、大家都知道，就是没人说出来！、大家都知道，