企业管理浅析

1、一、集团方面1、现状2、优点及缺点3、剖析缺点形成原因4、解决办法5、如何整合及协调达到某一阶段性效果（整个运营体系的衔接度）6、未来发展方向的预测及应对发展如何进行体质改革达到平稳过渡二、公司方面1、现状2、优点及缺点3、剖析缺点形成原因4、解决办法5、如何整合及协调达到某一阶段性效果6、未来发展方向的预测及应对发展如何进行体质改革达到平稳过渡浅析国有企业经营者激励机制低效的原因及解决措施摘要：人力资源是企业赖以生存和发展的最重要的资源，经营者更是帮助国有企业获得持续竞争优势的关键性人力资源。国企经营者激励机制低效问题已经成为国企发展的制约因素。本文就国企经营者激励机制低效的原因做出分析，并

2、提出解决措施。一、国有企业经营者激励机制的现状改革开放以来， 国企激励与约束取得了一定的进展，但仍然存在低效的状况：有的经营者欺瞒委托人来满足个人私欲；物质激励不足而影响经营者的积极性； 现行精神激励机制不完善， 精神激励手段存在惩罚不够、各关评奖过滥、激励方法行政化等问题；经营者选拔任用大都由上级主管机关直接任命；经营者绩效考核以定性指标过多，定量指标过少； 对经营者缺乏有效的监督约束机制， 有的国企严重存在着经营者“内部控制”问题，甚至发生卷款潜逃案件，有的领导权力偏大，责任偏轻，“官本位”思想仍然严重，时常出现经济问题。二、国有企业经营者激励机制低效的原因国有企业近年来的改革历程， 就是

3、激励经营者提高企业的经营效率的过程。虽经多方努力， 但目前国有企业仍然缺乏一种激发经营者积极性和创造性的有效动力机制， 普遍存在着激励不足的现象， 究其原因大概有以下几点：（一）信息不对等造成的欺瞒行为现代企业的所有者与经营者是一种委托人与代理人之间的契约关系，且两者存在着严重的信息不对称性，这就产生了经营者运用欺瞒委托人的办法来满足个人效用的可能性。要解决这个问题， 就要将经营者享有剩余索取权和享有剩余控制权有机结合起来。大多数经过改制后的国有企业的资本封闭性依然很强，国家仍是国有企业唯一股东或最大股东， 这意味着政府对企业仍有很强的干预权，国家仍要承担企业绝大部分的经营风险，这使得国有企业

4、所有权关系模糊，依然没有能够解决好国企所有权与经营权分离所造成的“代理问题”，加上金融市场的预算约束硬化， 使得国有企业不能完全按市场竞争的方式生存和发展， 不能成为真正自负盈亏的市场竞争主体。这些问题是形成有效激励机制的根本性障碍。（二）物质激励不足，经营者的报酬偏低国企经营者对于提高企业的经营业绩、确保国有资产保值增值起着核心性引导作用， 只有确立和保护经营者阶层的独立利益，按照经营者人力资本劳动的特殊性给予其与贡献相一致的报酬，才能极大地激励国企经营者。 但是，许多人还没有真正意识到经营者作为人力资本的社会使用价值和独立产权的存在，国企又长时间过分强调精神激励的作用而忽视、 淡化甚至是排

5、斥物质激励， 政府为避免经营者对国企利益过多索取而对经营者的收入实行“倍数”控制，致使国企经营者得不到或只能得到很少的剩余控制权，他们的收入与企业规模、 效益好坏、行业状况的相关性过小， 企业经营者的收益与其承担的责任存在着比较严重的不对称性。（三）精神激励机制不完善国企公有制的特点决定了国企经营者具有更高的行为动机和社会使命感，高素质群体特征决定着国企经营者比较看重潜能的发挥、事业的成功、抱负的实现等非物质因素， 有效的精神激励可以使经营者积极性最大限度地调动起来， 尤其是在目前国企处于财力匮乏的背景条件下，精神激励机制就具有物质激励所不可替代的积极意义。 但是，目前对国企经营者的精神激励只

6、局限于荣誉激励和职务激励两种，并且还存在着诸多不近人意的地方。例如，国企经营者没有作为独立的阶层得到社会普遍认可，全社会缺乏尊重经营者的良好氛围。对国企的宣传比较侧重于集体形象的塑造，这种“荣誉面前人人有”的现状没有给予付出艰辛劳动的国企经营者以充分的肯定。 上级主管部门经常把国企经营者选拔到党政机关担任一定的领导职务作为对他的激励，这种模式势必造成人才浪费，还造成个别“身在企业、志在仕途”的国企经营者为了迎合上级而做出了忽视市场经济规律的短期化行为。（四）选择任用制度不完善尽管一些地区运用人才市场来公开招聘经营者， 但大多数国有企业的经营者仍然是由上级主管组织部门直接任命。 由于任命国企经营

7、者的政府部门不是企业真正的所有者， 始终缺乏产权动力激励机制和有效约束机制，往往不是根据经营能力，而是配合个人喜好、依据应聘者的政治资历来选聘经营者。 这种选拔任用制度严重制约了企业家阶层的形成和发展， 还易导致某些经营者偏好于追求在职期间的短期化经济效益和轰动性宣传效果来谋求个人升迁。（五）经营者离职后奖励的问题对国企经营者的激励基本上只有在岗时的激励， 没有根据他在岗时的业绩表现给予离职后的奖励。 由于企业的经营者离职后缺乏社会保障和制度化报酬， 个别经营者在岗时做出将国有资产转移为个人财产的犯罪行径以谋求离职后的生活保障。（六）绩效考核体系中的弊端绩效考核是保障并促进企业内部激励机制有序

8、运转所必须的一种管理行为，绩效考核所确定的工作业绩为物质激励经营者提供了参考性依据。但是，由于国有企业所有权缺位使得对经营者的考核评价一直不能落到实处， 现有的绩效考核体系中存在着严重制约激励机制发挥效用的弊端：过多采用类似于德、能、勤、绩这类定性化的考核标准，忽略了量化的标准，无法避免考核组织者的主观性判断的干扰；过多注重反映短期经营业绩的考核指标， 忽视反映长期经营效果的指标状况，无法避免经营者追求短期性经营的行为； 过多注重考核的规范划一化，没有根据不同经济类别、 行业特点和企业规模进行分层次考核；过多借助企业内部力量进行考核，在体制不健全、监督不力的情况下，大权在握的经营者就拥有了对考

9、核进行操纵的可能性。（七）制度缺陷，约束机制不力监督约束机制， 既是促进企业经营者自我完善的有力措施， 又是对少数企业经营者可能不正当行使权力的一种制约， 而我国国有企业经营者的激励与约束机制存在严重的不对称性。 一方面，我国实施弱化国家对国有资产所有权约束的方法来激励经营者。 另一方面，对国企经营者应该起到继发性约束作用的企业法人治理结构因自身的不完善性导致其监督制约作用还未显现出来， 传统的员工代表大会、 民主管理和基层党组织等原发性约束机制因缺乏可操作性而难以发挥出预想的效果，国企经营者在企业事务上几乎拥有着不受约束的权力。在政府及有关部门对国有企业的干预越来越少的情况下， 如果把企业资

10、源处置权不加制约地悉数交给经营者， 他就有可能利用信息不对称侵犯所有者权益来获得个人利益的最大化。三、健全、完善国企经营者激励机制的对策国企经营者是一种经过高成本教育和工作砺炼而培养出来的特殊人力资源，他们在企业生产经营中处于主导和支配地位， 是决定生产资料的配置形式和利用效率的关键性因素， 是国企最为稀缺的战略性核心人力资源。 为了获取和开发经营者这种特殊人力资源， 必须确保国企经营者阶层的独立利益， 充分尊重国企经营者劳动的特殊性和价值的高端性，建立健全一套有效的国企经营者激励机制。（一）构建市场竞争机制，实现环境激励为了对国企经营者形成有效的间接环境激励， 必须创造充分竞争的市场环境。既

11、要实现产品市场竞争的成败能直接反映企业的财务收益率，资本市场的信息能及时披露国企经营者的管理能力和努力程度，从而直截了当地对国企经营者实施长期化地评价、监督和激励，又要设法把国有企业的国有资本最大限度地量化为经营者的责权利，使国有企业真正成为享有民事权利并承担相应民事责任的经济实体。还要让国有企业彻底摆脱产业结构的束缚、 社会性负担的羁绊和政策性亏损的制约，使国有企业与其他所有制企业在同等竞争条件下参与市场竞争。（二）构建薪酬管理机制，实现报酬激励由于单一结构的报酬方案易引发经营管理者的投机化行为， 应根据国企经营者的劳动特点逐渐实施包括基本收入和效益收人两个组成部分的多元化年薪报酬制度。 基

12、本收入是国企经营者日常经营管理劳动在报酬上的体现， 根据企业净资产规模的大小、 同行业工资的水平、经理本身的情况等几个方面综合评定， 旨在为经营者提供最基本的生活保障，只要经营者履行了合同规定的基本义务， 就可按时定额获得。效益收入是根据国企经营者的经营业绩所确定并通过利润分配所获得的收入。国有企业对于这部分收入必须打破国企改革中新一轮平均主义的倾向，打破经营者报酬界限和“封顶”限制，让经营者的效益收入最大限度地与企业经济效益和资产增值幅度挂钩，使得经营者人力资本产权得到合理的报酬。 效益收入又可以分为当期效益收入和远期效益收入。当期效益收入是以年度为单位考核经营者的经营成果并浮动发放的工资模

13、式， 它将按劳分配与按生产要素分配紧密地结合起来，使经营者作为企业家人力资本而对企业所做出贡献与所获取的报酬处于对等地位， 有利于激励经营者的事业心和责任感；远期效益收入是国有企业经营者通过持股、期股和期权三种形式持有本企业的股份之后所获得的收入， 是把产权改革和激励创新有机结合起来的一种尝试，实际上就是使剩余所有权和控制权最大程度地对应起来。由于股票的增值与经营者的自身利益密切相关， 经营者会从自身利益最大化的角度出发来提高国有企业经济效益， 从而在企业内部构建起持久的激励源。远期效益收入还通过剩余索取权的设置解决了经营者劳动难以观察和监督的问题， 避免经营者由于利己动机和信息不对称所造成的

14、道德沦丧的风险。（三）构建精神激励机制，实现精神激励有效的精神激励是使经营者积极性最大限度调动起来并持续地保持下去的重要手段之一， 对国有企业经营者实施精神激励主要有以下形式：承认经营者在整个经营管理活动中的核心地位， 尊重和保护经营者的独立经营管理权， 创造条件让经营者将自己的经营理念和价值观念贯彻到企业的日常运作过程中， 并对成绩显着、 贡献突出和群众认可的经营者及时予以提拔重用， 从而实现事业激励； 对优秀的国企经营者在政治上加以重用， 给予他们更多的参政议政的机会， 为他们提供更广阔的发展空间， 从而实现政治激励； 企业家精神是企业家们在长期的企业管理过程中逐渐建立起来的价值理念和精神

15、风貌， 它以潜在的运动形态渗透在经营者的精神理念之中， 它一旦被经营者所认同，将产生出一种外在硬性规定所无法比拟的凝聚力、 驱动力和约束力，加强企业家精神的培养和推广， 使其成为经营者的核心精神支柱、持久动力机制和自我激励源泉， 就能实现精神激励； 对品德高尚、事业有成的经营者授予荣誉称号， 并大力宣传他们的事迹和贡献， 以达到提高国企经营者的社会知名度、 在全社会形成尊重企业家的文化氛围的目的，从而实现荣誉激励。（四）构建岗位聘任机制，实现任职激励为了让国企经营者的岗位聘任机会成为一种行之有效的激励措施，应逐步限制直至放弃政府对国企经营者的直接任命权， 更多地利用非官方机制如公开招标选聘、实

16、绩考核选聘、职代会选举、董事会推荐等方式。当务之急是建立公平竞争上岗的经营者人力资本市场和自由流动的经营者阶层， 这是实现经营者从行政任命制向市场选聘方式转变的关键性保障因素。 因为职业经理人市场中必然伴随着业绩档案和信用制度的强化， 经营者人力资本的价值将随之取决于经营者过去的经营业绩，这种优胜劣汰的市场竞争机制使得经营者为了能够从众多竞争者中脱颖而出而倍感自豪，又使经营者产生了“不进则退”的危机感。（五）构建经营者保险机制，实现保障激励为了让国企经营者产生“退有所依”的安全感，从而在一定程度上防止国企经营者在职时的逆向选择行为，必须构建起国企经营者的保障机制。首先，国有企业将对经营者的激励

17、约束机制延伸至任期后。可以实行经营者高额退休金计划， 对于全面完成目标责任制指标的经营者，可由企业出资购买终身商业养老保险和医疗保险。可以建立完善的离职后业绩奖惩制度和终身追偿制度，对于造成经营性亏损者，除及早免职外还应削减其社会保障待遇。这样能使经营者的权与责趋于对称，在经过博弈思量之后会遏制其短期经营行为。其次，建立起凭经营者的经营业绩决定其是否留任的制度，应改变国企经营者 “60岁退休”的做法， 有的企业家此时正是把握市场、运筹帷幄的鼎盛时期，对于经营业绩好的高层经营管理人员可延长其退休年龄，鼓励国企经营者把谋求企业成功作为自己毕生事业来追求。（六）建主绩效考评机制，实现考核激励绩效考核

18、是实现企业各项激励目标所必需的一种管理行为， 国有企业应建立以资产经营责任为核心、 以激励经营者积极进取为手段的科学考核体系。首先，构建具有公平性特征的评价标准。作为社会经济大系统中重要一环的国有企业， 担负着多重社会责任， 对国企经营者的绩效考核需要设计一套综合性、 规范化、可操作的经济指标体系，旨在反映经营者对国家、 社会和企业的贡献， 从而达到全方位地反映经营者的经营能力和经营绩效的目的。 由于不同类型的国企的功能目标不尽相同，对经营者绩效指标的考核要有所侧重， 对于竞争性企业的经营者主要考核经营创新能力和企业效益， 对于公益性企业的经营者主要考核政策意识、 经营能力和企业资产保值增值率

19、。 由于每位国企经营者的业绩要受到前任经营状况、 现有资本水平和政策性负担等条件制约，这就要求考核指标的制定要以增加值为主要指标， 确保经营者绩效考核指标的公平性和合理性。 其次，实现测评过程的规范性。国有企业在绩效考评过程中要多借助计算机等现代化工具所搭建起的技术平台来减少人为因素的干扰。对国企经营者的业绩评价结果，既要横向分析来勾勒出被评价者业绩在同行业、 同规模、同经济类型企业中的具体位置， 又要纵向分析来展示出各种指标的动态发展过程和未来趋势，然后在数量分析的基础上集合优秀专家群的集体智慧与经验给予经营者一个恰如其分的定性评语。 为了有效地防止经营者谎报业绩等不正当行为的发生， 政府国

20、有资产管理部门要借助审计中介机构和会计中介机构的力量建立起考核监督机制， 对经营者绩效考核情况进行定期评价和监督， 从而确保绩效考评的客观性、 科学性和规范性。（七）建立监督约束机制，实现反向激励健全监督约束国企经营者的制度， 不仅是国企经营者制度创新能否取得应有成效的关键所在， 也是通过惩罚措施来建立人力资源活水机制的反向激励措施。 首先，运用法律条例和规章制度的形式来确立国企经营者的职责权限、 确认纪检监察部门的权力威信、 确定财务审计的职能范围， 从法律和制度角度对国企经营者的行为加以约束， 促使其按照社会主义市场经济运行的内在需要依法经营。 其次，要充分发挥国企员工“主人翁”责任感和使

21、命感的积极作用，运用员工民主管理来完善对经营者的监督约束机制。 员工代表大会是使群众监督方式步人法制化轨道的组织机制， 凡是全局性的生产经营管理活动以及涉及员工切身利益的敏感问题都要交由员工代表大会讨论。 最后，建立起科学的企业法人治理结构，对国企经营管理行为实施过程管理。企业法人治理结构是一种董事会、 监事会和经营者之间的权力制衡机制，董事会根据市场对企业重大决策进行自主性表决， 监事会则对企业日常工作实施经常性监督， 经营者在授权范围内拥有对企业的高度控制权，他们之间明确的权责利关系实现了所有者及其他利益相关者对经营者的有效监督约束。论国企员工积极性提高的对策”等习俗的影响下工作效率不高。

22、这种没有绩效区分的工作方式让员工没有竞争意识，也没有被淘汰的压力，所以员工的积极性不高。（二）缺乏责任感和忠诚感虽然国有企业员工一直都认为是企业的“主人翁”，而且有工会组织、职代会制度等，但是这些都没有真正体现员工的主人翁地位， 因而员工对组织没有归属感和忠诚感，也缺乏对工作的责任感同时也使得员工工作的主动性不够，自我价值评价不高。（三）工作热情不高由于收入不多，且内在潜能不能得到很好的发挥，因此国企员工的内在满意度较差， 他们对工作期望不大，只是为了生存而工作，缺乏工作热情。底层员工不仅工资不高，而且工作内容繁杂没有挑战性，难以挑起员工的工作和创新的热情。（四）离职或安于现状 由于国有企业的

23、工作氛围一直沿用传统的事业单位性质，员工没有竞争意识，也没有被淘汰的压力，他们普遍安于现状，进取心不强， 而高技术人才则选择能发挥他们潜力的地方跳槽。且员工对企业缺乏忠诚感， 影响了国有企业的人心稳定和发展后劲。 （五）没有创新精神 国有企业由于传统文化的缘故容易产生“任人为亲” 的现象，这种不公平合理的人才机制极大的扼杀了员工的积极性和创造性，使他们只是按部就班的工作，缺乏创新精神，特别是裙带关系的提升机制让普通员工产生不公平感， 挫伤其工作积极性。 （六）工作积极性不高 对比外企以培训来提高员工素质和提升员工能力， 国企一般只是将培训当成一种福利， 没有真正针对员工的需要进行培训， 因而起

24、不到培训的作用， 员工感觉到没有提升的空间，积极性不高。 二、国企员工积极性不高的原因员工积极性不高的原因有很多， 最主要的是以下这六条： ( 一) 平均主义导致没有工作效率 由于传统的大锅饭、 平均主义” 等习俗使国企缺乏较好的组织结构和良好的反馈与监督机制， 因而其工作效率不高， 且由于国有企业的工作氛围一直沿用传统的事业单位性质， 是由以团队为单位来完成工作任务，比如说班组制，在一个班组里大家一起干活，报酬平分，干多干少都一样， 有时甚至新员工干得很多还是和老员工拿一样的工资，这种没有绩效区分的工作方式让员工没有竞争意识， 也没有被淘汰的压力，所以员工的积极性不高。 （二）主人翁的地位虚

25、有其表 虽然国有企业员工一直都认为是企业的“主人翁” ，而且有工会组织、职代会制度等， 但是这些都没有在真正意义上实现民主管理，员工没有真正参与企业决策、管理，他们只能按照领导的意思按部就班的工作，国家安排什么，就做什么，上级怎样安排的，下面就怎样做，员工没有自主权， 因而员工的积极性和创造性都被压制着而提不高。一些国业的负责人在企业机制转换过程中， 对员工只是简单地采取奖罚手段， 错误地认为员工在具体的操作岗位上工作， 用不着对企业的经营生产管理决策操心， 忽视和侵犯员工民主管理企业的权益。另外，有些领导把自己与员工在企业管理岗位上的不同，视为两者在基层企业中政治地位的不同， 这些都是引起员

26、工失重感产生的原因，从而使得员工工作的主动性不够，自我价值评价不高。（三）收入差距大两级分化严重据报道，记者在今年两会采访时，发现许多代表、委员对两个“40%以上”十分关注：一个是目前我国40%以上的社会财富集中在1%的人手里；一个是全国 40%以上的个人所得税是由工薪阶层缴纳的。 这反映了贫富差距的扩大和分配制度的不完善。所以，不少员工心态失衡地说： “辛辛苦苦干一年，只抵款爷宵夜费；埋头苦干几十年，今日下岗再就业。 ”这说明，当前社会总体收益分配悬殊严重影响了国有企业员工的工作积极性。此外，同为国有企业，行业之间的分配差距也造成了困难企业员工的心态失衡。 而且，底层员工不仅工资不高， 而且

27、工作内容繁杂没有挑战性， 难以挑起员工的工作和创新的热情。 （四）晋升机制不完善 国企有国企特有的机制，在这些机制下看重的是员工的学历和资历， 因而普通员工得不到好的学习机会来提升自己， 同时也没法凭自己的能力得到公平的晋升， 且由于目前员工取得的实绩还不能完全与其利益挂钩，因而学技术学文化尚未在国有企业中形成热潮。无庸讳言，目前不少国有企业人才流失严重，尤其是一些生产一线骨干和技术业务尖子或不安于现状或”跳槽“现象日益增多，国有企业员工对企业缺乏忠诚感，影响了国有企业的人心稳定和发展后劲。（五）绩效考核机制不完善国企里一直都是沿用传统的人事管理方式，因而依靠关系进行人才任命、提拔的现象还是比

28、较普遍的， 虽然国企也采用了绩效考核制度，但是制度的透明化程度不高， 且形式单一， 并且在评价的过程中领导占主导地位，所以很多时候任命和晋升主要依靠领导的意思，从而出现有能力的人没有晋升的机会， 但是能力平平的人凭借和领导的关系或是亲近领导而得到提升的现象，这样的现象更加助长了关系晋升的机制，从而让普通员工产生不公平感，挫伤其工作积极性。( 六) 培训机制不完善国企不太重视人力资源的开发， 没有充分考虑到企业长期需要，对各级员工进，行全方位地培训，努力提高员工素质，营造一个高素质的团队， 有时国企也会根据实际需要适当安排短期培训，但是由于国企业容易把培训当成福利，因而其培训效果不太好， 但是积

29、极进取是中华民族固有的精神， 因而很多员工的学习欲望得不到很好的满足，这极大的抑制了他们的积极性和创造性，很多希望有一个好的发展空间的年轻员工就选择了离开。 三、调动国企员工积极性的策略要调动国有企业员工的工作积极性， 必须先从思想上取得他们的认同，并借鉴管理心理学中的激励理论， 充分注重对国有企业员工的物质激励和精神激励，尊重他们的价值，实施民主管理，确保他们在企业中的主人翁地位，建立合理、完善的绩效考核机制，并以此为依据建立公平、公正的人员选拔和晋升机制， 提高他们的心理满意度和工作热情。具体来说有以下几点： （一）决策权适当下放， 以人为本，增强民主化 民主管理是企业员工依照国家法律规定

30、， 参与企业决策和管理，监督企业各级领导干部，行使民主权利，实现共同办好企业目的的一种管理形式。 员工只有感到自己处在当家作主的地位时， 其投身企业改革与建设的积极性、创造力，才会极大地调动发挥出来。国有企业要坚持以法律和制度保证员工主人翁地位和权利， 这就必然要求国有企业坚持和完- 善职工代表大会制度，推行厂务公开，确保广大员工对重大事项的知情权、参与权、审议权和监督权，并制定一系列的制度，保证民主管理得以贯彻落实，同时改变领导工作作风，实行民主式领导， 在决策中充分吸收和采纳员工的意见和建议，只有这样，才能真正体现员工在国有企业中的主人翁地位，调动员工的积极性。（二）积极进行企业改革，利用

31、工作扩大化和工作丰富化来增加工作的吸引力很多国企还是沿袭着刚建时期的业务流程，可是现在外企和民企中生产同类产品的越来越多，因而国企产品的竞争力逐渐下降了，没有足够的需求导致很多员工没有活干，特别是计工时来算工资的员工， 很多呆不下去了， 因而企业有必要开辟新的事业领域，给员工创造可以施展才华的天地。另外由于分工越来越细化，很多员工长期从事某一操作， 因而对工作失去热情只是机械的工作，从这方面来说应该通过工作扩大化和工作丰富话比如一个员工同时承担一个产品的一系列操作， 或者是兼职去干另一个岗位，以提高工作对员工的吸引力。（三）针对员工的需求进行培训， 让培训成为企业的一种投资 在如今这个知识经济

32、时代， 一切都在不断的变化， 所以每个人都有不断学习来适应新需求的必要， 作为员工来说他们希望可以通过培训不断进步来适应工作对他们不断提高的要求， 特别是 80 后和 90 后，他们的需求已经不仅仅是金钱了， 他们需要更多的精神满足像提升空间、 发展前景、工作挑战性，培训就是其中的一部分。对企业来说培训使员工的知识和技能都有所提升， 从而不仅可以提高工作效率而且培训满足了他们的精神需求又可以提高他们的积极性。 所以培训是企业的一项投资可以为企业带来丰厚的回报， 而不是企业所认为的成本， 同时虽然培训是一种的福利，但是也必须是建立在员工的需求的基础上的，要针对员工的需求进行培训， 否则就实现不了

33、培训的意义。 （四）建立完善的绩效考核体系， 由劳动定额朝劳动定员发展 要制定合理的考核制度，考核目标的设定要遵循能量化的尽量化， 不能量化的尽量细化的原则，考核的方式要简单明了，不能太复杂。考核的政策要广泛征求员工意见，真正体现出公平、公正。这样才能激发员工的工作热情，使员工自觉的把压力转化为工作的动力， 充分发挥人的潜能。同时还要要纠正平均主义大锅饭的弊端， 重视按劳分配， 重视物质利益和精神激励的对等。只有考核公平，各人付出和得到平衡了，才有内在动力去改善和提高效率。另外应该从劳动定额向劳动定员发展，根据劳动定额和员工工作定额来确定所需员工数， 这样既可以减少人员富余，提高人力的利用率，

34、体现高效率、满负荷，又可以合理规划每个员工的工作任务，为绩效考评提供依据。 （五）建立公平的人员选拔、考核机制 国企内薪酬、 晋升和奖励的不公平是抑制员工积极性的一个重要因素， 所以首先是要建立一个完善、 科学和公平的绩效考核制度，改善平均主义的现象，根据期望理论可知：只有当员工觉得他的出色工作能够带来相应的回报时他们才能受到激励， 然后更加努力工作， 所以一定要有公平的绩效区分才能使员工有工作的积极性。 在绩效考核的基础上进行选拔、 晋升才能让得到晋升的人更有动力向上冲， 同时让没有晋升的人看到差距来努力提高自己。 （六）加强企业文化建设，由行政控制转向员工承诺 每一个成功的企业后面都有一种

35、强大文化支撑着， 企业文化是企业的灵魂， 它可以影响和引导员工的精神和行为， 一种好的企业文化不仅可以指引着员工朝着企业目标不断努力还可以增强员工对企业的忠诚度和责任感。 国企一般是实行行政控制， 这种结构正式组织和职能分工，注重上级对下级的监督和控制，等级森严明显，官本位思想严重；外部政府的行政干预也常常影响企业日常的经营管理行为。在这种制度管理下员工一般没有自己的思想， 他们总是按照上级的指示来办事， 他们对组织没有责任感也没有忠诚感， 这样员工对工作就找不到热情和激情。 而员工承诺型人力资源管理模式则努力提高员工的命运共同体意识，重视员工发展，采用严格的招聘程序、广泛的内部职业发展通道和

36、培训项目， 权变的激励性薪酬机制、 普遍的工作保障和自我管理团队等人力资源管理活动， 这些活动能够提高员工对组织的认同感和忠诚度， 从而工作积极性就提高了， 因此国企应该努力创造一种积极、 公平的企业文化， 让员工把企业的利益当成自己的利益来努力，对企业有责任、忠诚和承诺。（七）采用激励物质和精神激励相结合的方式要采用多种激励形式，对员工的激励形式有物质激励和非物质激励两种， 物质激励包括加薪、 奖金、福利等，非物质激励包括表扬、培训、晋升、个人发展的机会、荣誉，企业应根据本身的特点， 采用不同的激励机制， 对不同的员工实行不同的激励形式，比如， 对一般操作岗位员工就应以物质激励为主；对专业技

37、术岗位的员工，除物质激励外，他们更注重自我价值的体现，更看重的是精神方面的满足，这时就要用灵活的形式随时肯定他们的成绩。另外，要尽量做到人尽其才，把员工放在真正合适的岗位上，培养员工对工作的热情和积极性。这样，有利于形成员工对企业的归属感、认同感。一、新形势下影响员工积极性的主要因素1 、从社会大的方面说，社会分配不公，两级分化严重，导致了员工心态失衡。现在，社会上关于两个“ 40%以上”的说法极为流行，一个是我们目前 40%以上的社会财富集中在 1%人的手里，一个是全国40%以上的个人所得税是由工薪阶层缴纳的。这两个“40%以上”是否真实，中华工商时报专门做过报道。不过怎样，这两个40%以上

38、的背后，反映了当今社会贫富差距的扩大和社会分配制度的不完善。一个企业员工一年的收入还不及某些大款一个晚上的消费。一个歌星一台晚会的出场费动辄几十万、上百万。再者，以前我们宣传企业改革如何势在必行， 如何能够给企业和员工带来效益，但实际情况是员工并没有像预期的那样分享改革的成果。企业改来改去， 员工们的收入并没有增加多少， 相反倒是员工们原来看得见的福利待遇越来越少了。面对这些问题，仅靠空洞的政治说教是无法让人信服的。而现在的员工也绝非像建国初期那样单纯了，他们无力摆脱现状，只能是“消极怠工”。2 、从国企管理体制上说，所有制悬空，员工是企业主人翁的权利和义务不明确，影响了员工的工作积极性。员工

39、是企业的主人翁，这是由国有企业的社会主义性质所决定的。就拿我们石油企业来说，我们的企业是按照计划经济体制组织起来的， 国家安排什么， 就做什么，上级怎样安排的，下面就怎样做，企业没有自主权。员工的劳动岗位、劳动时间、劳动报酬以及获得的福利待遇都由政府 （中油集团）说了算，员工乃至整个分公司完全依附于中油集团， 完全处于被动的地位。虽然理论上说员工是企业的主人翁，但在实际中，员工的主人翁地位是虚化的，员工无论如何也体会不到企业主人翁的地位体现在哪里。尽管我们喊了多少年的民主管理，但在企业的实际管理中，员工作为企业的主人翁又有多少发言的机会和权利？员工们有谁能明白作为企业的主人翁应该管哪些事， 该

40、作什么主？这些问题得不到有效解决，最终导致了员工的主人翁意识淡薄，工作积极性从何谈起。3 、从企业内部的分配方式上说， 大锅饭式的分配形式依然盛行，严重制约着员工积极性的发挥。 尽管企业内部的改革进行了一轮又一轮，但由于我们的管理者仍然是按照传统的方式由上级直接任命的，所以企业管理者还是以传统的方式来用人和组织企业的经济活动， 结果是企业虽然更名、改制了，但企业用人的机制没有变，企业的生产方式没有变。在分配方式上，虽然名义上是“以岗定薪、易岗易薪” ，但在“和谐、稳定”的大前提下，企业人人要有岗位、有饭吃，干好干坏都要有一个工作岗位， 干好干坏的工资收入没有什么差别。 在这种情况下，员工的积极

41、性如何能够提高。二、对提高员工积极性的思考众所周知，企业是由人组成的， 员工的积极性直接作用于企业的生存与发展。在企业中，直接创造物质财富的是一线员工，如果一线员工缺乏活力， 企业决策层的决策就会落空，中间管理层也会不断遇到“梗阻”，企业就不可能有高质量、高效率和高效益。所以，必须找准员工积极性不高的症结所在，提高员工的工作积极性， 促进企业和谐发展。1、尊重员工主人翁地位，激发员工以主人翁的姿态投身工作 。江泽民同志指出：“工人阶级在国家和社会的领导地位和主人翁地位永远不能变，这是根本的政治原则，任何时候都不能动摇。 ” 毋庸置疑，只有员工感到自己真正处在当家作主的地位时， 其投身企业改革与

42、建设的积极性、 创造力才会极大地调动起来。 激发员工的主人翁精神，无疑是对加强和改进企业思想政治工作提出了更高的要求。要纠正平均主义大锅饭的弊端，重视按劳分配，重视物质利益，但不可忽视思想政治工作。 物质鼓励当然能生产巨大的作用， 但自觉持久的积极性同时来自劳动者内在的主人翁精神， 这就需要我们去发掘去培育，把激励劳动者积极性与提高劳动者的素质结合起来， 把思想的引导、哲理的启迪、政治的关心、生活的体贴有机的结合起来。提倡员工的主人翁精神， 又是与切实保障劳动者在企业中的主人翁地位紧密结合在一起的。劳动者的主人翁地位和主人翁精神是企业活力的真正源泉。有了这个动力，整个企业就会有生机盎然的活力。

43、2 、制定合理的考核制度，最大限度的激发员工的积极性。首先，要制定合理的考核制度。考核目标的设定，要遵循能量化的尽量化，不能量化的尽量细化的原则，考核的方式要简单明了，不能太复杂。考核的政策要广泛征求员工意见， 真正体现出公平、 公正。这样才能激发员工的工作热情， 使员工自觉的把压力转化为工作的动力，充分发挥人的潜能。其次，要采用多种激励形式。 对员工的激励形式有物质激励和非物质激励两种，物质激励包括加薪、奖金、福利等，非物质激励包括表扬、培训、晋升、个人发展的机会、 荣誉，企业应根据本身的特点，采用不同的激励机制，对不同的员工实行不同的激励形式，比如，对一般操作岗位员工就应以物质激励为主；对

44、专业技术岗位的员工， 除物质激励外，他们更注重自我价值的体现，更看重的是精神方面的满足，这时就要用灵活的形式随时肯定他们的成绩。另外，要尽量做到人尽其才，把员工放在真正合适的岗位上，培养员工对工作的热情和积极性。这样，有利于形成员工对企业的归属感、认同感。员工的工作积极性是决定企业业绩的关键因素，在我们企业面临严峻挑战的时候， 员工们的奋力拼搏、 努力工作才能使我们的企业立于不败之地。浅析国有企业经营者激励机制低效的原因及解决措施中国煤炭新闻网 2012-5-5 13:04:10论文专区摘要：人力资源是企业赖以生存和发展的最重要的资源，经营者更是帮助国有企业获得持续竞争优势的关键性人力资源。

45、国企经营者激励机制低效问题已经成为国企发展的制约因素。 本文就国企经营者激励机制低效的原因做出分析，并提出解决措施。关键词：国有企业；激励机制；低效；措施一、国有企业经营者激励机制的现状改革开放以来，国企激励与约束取得了一定的进展，但仍然存在低效的状况： 有的经营者欺瞒委托人来满足个人私欲；物质激励不足而影响经营者的积极性；现行精神激励机制不完善， 精神激励手段存在惩罚不够、各关评奖过滥、激励方法行政化等问题；经营者选拔任用大都由上级主管机关直接任命；经营者绩效考核以定性指标过多，定量指标过少；对经营者缺乏有效的监督约束机制，有的国企严重存在着经营者“内部控制”问题，甚至发生卷款潜逃案件，有的

46、领导权力偏大，责任偏轻， “官本位”思想仍然严重，时常出现经济问题。二、国有企业经营者激励机制低效的原因国有企业近年来的改革历程，就是激励经营者提高企业的经营效率的过程。 虽经多方努力， 但目前国有企业仍然缺乏一种激发经营者积极性和创造性的有效动力机制，普遍存在着激励不足的现象，究其原因大概有以下几点：（一）信息不对等造成的欺瞒行为现代企业的所有者与经营者是一种委托人与代理人之间的契约关系，且两者存在着严重的信息不对称性， 这就产生了经营者运用欺瞒委托人的办法来满足个人效用的可能性。 要解决这个问题， 就要将经营者享有剩余索取权和享有剩余控制权有机结合起来。 大多数经过改制后的国有企业的资本封

47、闭性依然很强， 国家仍是国有企业唯一股东或最大股东， 这意味着政府对企业仍有很强的干预权， 国家仍要承担企业绝大部分的经营风险， 这使得国有企业所有权关系模糊， 依然没有能够解决好国企所有权与经营权分离所造成的“代理问题” ，加上金融市场的预算约束硬化， 使得国有企业不能完全按市场竞争的方式生存和发展， 不能成为真正自负盈亏的市场竞争主体。 这些问题是形成有效激励机制的根本性障碍。（二）物质激励不足，经营者的报酬偏低国企经营者对于提高企业的经营业绩、确保国有资产保值增值起着核心性引导作用， 只有确立和保护经营者阶层的独立利益， 按照经营者人力资本劳动的特殊性给予其与贡献相一致的报酬， 才能极大

48、地激励国企经营者。 但是，许多人还没有真正意识到经营者作为人力资本的社会使用价值和独立产权的存在， 国企又长时间过分强调精神激励的作用而忽视、 淡化甚至是排斥物质激励， 政府为避免经营者对国企利益过多索取而对经营者的收入实行“倍数”控制，致使国企经营者得不到或只能得到很少的剩余控制权，他们的收入与企业规模、效益好坏、 行业状况的相关性过小，企业经营者的收益与其承担的责任存在着比较严重的不对称性。（三）精神激励机制不完善国企公有制的特点决定了国企经营者具有更高的行为动机和社会使命感，高素质群体特征决定着国企经营者比较看重潜能的发挥、事业的成功、 抱负的实现等非物质因素，有效的精神激励可以使经营者

49、积极性最大限度地调动起来，尤其是在目前国企处于财力匮乏的背景条件下，精神激励机制就具有物质激励所不可替代的积极意义。但是，目前对国企经营者的精神激励只局限于荣誉激励和职务激励两种，并且还存在着诸多不近人意的地方。例如，国企经营者没有作为独立的阶层得到社会普遍认可，全社会缺乏尊重经营者的良好氛围。对国企的宣传比较侧重于集体形象的塑造，这种“荣誉面前人人有”的现状没有给予付出艰辛劳动的国企经营者以充分的肯定。上级主管部门经常把国企经营者选拔到党政机关担任一定的领导职务作为对他的激励，这种模式势必造成人才浪费， 还造成个别“身在企业、志在仕途”的国企经营者为了迎合上级而做出了忽视市场经济规律的短期化

50、行为。（四）选择任用制度不完善尽管一些地区运用人才市场来公开招聘经营者，但大多数国有企业的经营者仍然是由上级主管组织部门直接任命。由于任命国企经营者的政府部门不是企业真正的所有者，始终缺乏产权动力激励机制和有效约束机制，往往不是根据经营能力，而是配合个人喜好、依据应聘者的政治资历来选聘经营者。这种选拔任用制度严重制约了企业家阶层的形成和发展， 还易导致某些经营者偏好于追求在职期间的短期化经济效益和轰动性宣传效果来谋求个人升迁。（五）经营者离职后奖励的问题对国企经营者的激励基本上只有在岗时的激励，没有根据他在岗时的业绩表现给予离职后的奖励。 由于企业的经营者离职后缺乏社会保障和制度化报酬， 个别

51、经营者在岗时做出将国有资产转移为个人财产的犯罪行径以谋求离职后的生活保障。（六）绩效考核体系中的弊端绩效考核是保障并促进企业内部激励机制有序运转所必须的一种管理行为，绩效考核所确定的工作业绩为物质激励经营者提供了参考性依据。但是，由于国有企业所有权缺位使得对经营者的考核评价一直不能落到实处， 现有的绩效考核体系中存在着严重制约激励机制发挥效用的弊端：过多采用类似于德、能、勤、绩这类定性化的考核标准，忽略了量化的标准， 无法避免考核组织者的主观性判断的干扰；过多注重反映短期经营业绩的考核指标， 忽视反映长期经营效果的指标状况，无法避免经营者追求短期性经营的行为； 过多注重考核的规范划一化， 没有

52、根据不同经济类别、 行业特点和企业规模进行分层次考核；过多借助企业内部力量进行考核，在体制不健全、监督不力的情况下，大权在握的经营者就拥有了对考核进行操纵的可能性。（七）制度缺陷，约束机制不力监督约束机制，既是促进企业经营者自我完善的有力措施，又是对少数企业经营者可能不正当行使权力的一种制约，而我国国有企业经营者的激励与约束机制存在严重的不对称性。一方面，我国实施弱化国家对国有资产所有权约束的方法来激励经营者。另一方面，对国企经营者应该起到继发性约束作用的企业法人治理结构因自身的不完善性导致其监督制约作用还未显现出来，传统的员工代表大会、民主管理和基层党组织等原发性约束机制因缺乏可操作性而难以

53、发挥出预想的效果， 国企经营者在企业事务上几乎拥有着不受约束的权力。在政府及有关部门对国有企业的干预越来越少的情况下， 如果把企业资源处置权不加制约地悉数交给经营者， 他就有可能利用信息不对称侵犯所有者权益来获得个人利益的最大化。三、健全、完善国企经营者激励机制的对策国企经营者是一种经过高成本教育和工作砺炼而培养出来的特殊人力资源， 他们在企业生产经营中处于主导和支配地位，是决定生产资料的配置形式和利用效率的关键性因素，是国企最为稀缺的战略性核心人力资源。 为了获取和开发经营者这种特殊人力资源，必须确保国企经营者阶层的独立利益， 充分尊重国企经营者劳动的特殊性和价值的高端性，建立健全一套有效的国企经营者激励机制。（一）构建市场竞争机制，实现环境激励为了对国企经营者