企业竞争之选择比努力更重要[资料]

1、选择比努力更重要- 后起之秀怎样赢在转折点企业竞争，有人比喻为 “长跑竞赛”。似乎付出“付出定有回报”；似乎只要比别人跑得快，就一定能够免于狼吻。但是，企业竞争，是一场不断被裁判改变规则的赛跑：终点的方向与位置不断迁移（例如， 70 年代以前的消费者要求包子制造企业在“皮薄馅多”方向竞争，现在则改为在快捷、干净层面竞争） ，规则的条款不断被增加或减少 （例如，政府减少了名优产品评比的组织，公众增加了对企业社会责任的要求） 。而且，它不是在一个裁判、一套规则的约定下的赛跑，它有很多裁判，每个裁判都有裁决权， 裁决的规则也被不断改变。 包括消费者，渠道商，替代者，供应商，政府，等。所以，跑到最前面

2、的，很有可能因为目标后移而成为包袱最重、业绩最落后的（如，宝石花手表就在转折处被飞亚达手表取代，胶片相机的佼佼者几乎全部无缘于数码相机的时代） 。优劣就在一夜之间逆转。葡萄酒行业，各路“裁判”又在修改既定的规则。又一系列“转折点”来到：消费者带来的；国外进口酒基地带来的；税收、海关、专业物流商等带来的；终端带来的；-后起之秀，又有了把前浪打死在沙滩上的可能。一、价值评估：永恒的选择工具“赢在转折点” 的过程，不是一个异想天开、 天上掉馅饼的过程；而是一个资源重组、改变企业“价值网络战略”的过程。我们不能改变风的方向 -消费者的风向、经销商的风向、政策的风向、供应商的风向、终端酒楼的风向、大卖场

3、的风向，一个也改变不了。我们能改变的，只是“帆” 。就是改变合作对象，改变众多合作对象的权重，改变合作的模式。达成最适合新环境的资源结构之时，就是优势逆转之时；而调整资源结构的永恒工具，就是“价值评估模型” 。它告诉我们：“谁是我们新时期的敌人、谁是我们新时期的朋友” ；谁的重要性提升、谁已经没有了价值 -我这里不详细展开“价值工具”的使用，只简单介绍下无须认真评估、只凭“价值眼光”就能获悉的信息。二、新伙伴，新价值1、“办事处”，价值迅速超越传统经销商南京赫伯湾酒业，代理澳大利亚葡萄酒。前期招商，费用大、经销商回款少、要求多；转而以“办事处”为基点，锁定少数市场。去年销售 4000 多万，仅

4、江苏盱眙县，就400 多万。浙江强裕酒业，前期也重视招商。来自名牌企业的经营团队，拜访朋友推荐的经销商，受到了经销商的隆重接待，但就是成交极少。后来转而做办事处。每个地级市场投放十几万启动资金，57人的“敌后武工队”，专注于团购（核心消费者） ，以核心消费者为基点来吸引经销商、从而撬动整个终端。市场很快转危为安。南通办事处、萧山办事处、绍兴办事处等，很快进入“每天几万元” 的状态，反而吸引了主动上门谈判的经销商。2、凭空崛起的“新式经销商” ，更好、更强大我们已经看到沃尔玛、家乐福、乐购等零售企业，自己委托工厂生产包括葡萄酒在内的各种产品。浙江开元名都大酒店 （酒店管理公司），计划年内发展到

5、100 多个五星级宾馆、宾馆内设立的 A 类酒楼达到 400 多个。它早已开始在国外葡萄酒基地生产“专供酒” 。它们，无须注册自己的品牌。以自己的品牌与国内外强势的生产商合作，以零售商品牌来保证产品质量，就能吸引消费者。一位开元名都的总监对笔者说： “同样是拉菲， 我的大堂经理让客人选择，说，这只是经销商供应的，这只是我们酒店委托法国拉菲直接生产、特供的，由我们来保证质量、没有中间环节。你说，消费者选择经销商的拉菲还是选择开元的拉菲？”开元总监的态度，是新一代经销商综合实力的体现。3、厂家业务员创业建立的经销商企业，品牌运营技术更熟前几年四川丰谷酒业推出了一个“创业支持计划”，个人觉得，应该是

6、一个很好的方向。我们发现，不少业务员创立的企业，很受厂家追捧。4、厂家变为经销商卡斯特的成功，主要的原因之一，就是利用了张裕、贺兰山等厂家的业务团队。张裕、贺兰山等厂家，实际成了为卡斯特服务的“新式经销商”。5、收购工厂，把工厂团队变为经销商一些强势品牌，干脆斥资收购“业务团队强、企业效益一般”的企业。收购之后， 不使用被收购方的品牌，很少使用被收购方的生产设施。看重的，就是被收购方的业务团队， 把这个团队转化为新式的经销商。三、相看两厌：传统经销商的贬值经销商面临的处境是： “好卖的不赚钱，赚钱的不好卖” 。经销商的既定战略是：不卖“不好卖”的；因为，经销商没有义务帮厂家“使产品变得好卖”

7、；让产品变得好卖，是厂家的责任。而要使产品从不知名，变得好卖，以前的方式是广告；随着广告的“边际效益递减” ，越来越需要另外的手段，如消费者直接沟通，意见领袖培育，等。这些手段的实施，需要渠道的配合。在“配合厂家使不知名的品牌变得好卖”方面，传统的经销商既不愿意，也基本没这个能力。双方需求错位。经销商只剩下一个选择：只做成熟品牌。新品牌，招商就是招伤：差旅费、广告费、会展费等，统统得不偿失。必须把自己品牌培育成熟，再招商。要做的是，丢掉幻想，准备实干。就是，丢掉对传统经销商的幻想，准备建立自己的渠道业务团队， 或收购其他厂家的渠道业务团队。四、掌控终端：传统经销商进一步贬值经销商是渠道链条中的

8、一个环节。渠道链条中的每个企业， 盈利的理由都必须是， 能为渠道其他成员创造价值，带来利益。而不是强迫别人让利给你，不是敲诈其他成员来盈利。所以，经销商努力的方向， 应该是塑造自己的核心能力， 为厂家、为终端创造更大价值。但是，一些经销商走向了邪路：投资巨资，买断终端供货权，转而向厂家收取进场费、促销费等费用。以为修了收费站， 就可以放弃核心能力建设，一劳永逸地收费下去。但是，买断终端后，终端不再关心酒水的销售业绩。当进场等费用的投入产出比低于厂家直供消费者的投入产出比之时，酒水自带，厂家与终端形成“互利互惠”的“共谋” ，“自带酒水”应运而生。在南京、南通，我们看到一些非常高档的酒楼，都设立

9、了“顾客仓库”，存放贴满“税务局” “XX公司”“王总”等标签的酒水。据估计，江苏高端酒楼的自带酒水比例高达70%。巨额的酒楼买断费用，就化为乌有。我们相信，这种风气，会蔓延到全国的。以前的自带酒水，是厂家单方面的行动， 需要调整与酒楼的关系。而这次，是双方的共谋、联手，更容易操作。五、四步赢在转折点1、重新规划你的价值网络战略价值网络建设的要素，以及各个要素之间的因果关系，还是科特勒的那张“武林宝图”最明白：需求管理资源管理网络管理客户、顾客资源能力价值探索认知空间能力空间资源空间市场产品企业或服务架构价值创造客户利益营运范畴企业伙伴营销营运活动体系价值传递客户关内部资价值网络系管理源管理2

10、、执行你的网络战略 ：以科特勒“价值评估模型”选择伙伴选择不求最好，但求最合适，也就是互相创造的价值最大化。基本原则是：（ 1）优势互补：选择代理商的基本要求是发挥代理商优势资源，达成资源最佳配置（ 2）互相创造价值：我能为之创造价值，它也有价值（ 3）代价合理选择合作伙伴的思路在哪里、能去哪里公司或具体区域的战略定位公司资源公司品牌的市场基础想怎么去想去哪里候选经销商的能力、消费者购买特性竞争格局资源、风格、意愿 -其他市场资源导入3、改进传统合作方式，创新合作模式比如，以“酒楼进场费”为例，在新的模式下，我们可以做以下改进：故意多给投机终端价值被低估竞争点减少将来竞争消除某些威胁可以多给价值链签署排他性协议组合战略单店亏损换取整体盈利换方式给总成本价值链差异