企业管理制度与文化理念对员工行为作用的机理及应用研究(制度范本、doc格式)

1、企业管理制度与文化理念对员工行为作用的机理及应用研究本文摘要：本文将心理学家们关于心理结构的研究进行整合， 提出人的行为动力由 “自我动力”与“超我动力”共同构成。 “自我动力”是员工为满足自我利益、自我需要而产生的动力， “超我动力”是员工为满足社会或他人的利益与需要而产生的超越个人利益之上的动力，自我动力产生“自我价值观” ，它以是否“利己”作为一切判断的标准， 因而使人产生自私和利己的行为。 如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励， 对不利于企业利益的行为给以惩罚， 就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为， 这就是管理制度的作用机理： 通过控制员工的利益控制员工行为；超我动力产生“

2、超我价值观” ，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和利他的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、 价值观、精神与理念， 就能让员工用企业的价值观指导自己的行动， 从而使员工发生对企业有利的行为， 这就是企业文化理念的作用机理： 通过控制员工思想控制员工行为。 显然，将管理制度与文化理念紧密结合，就能从员工的自我动力与超我动力两个方面有效激发与控制员工的行为。利用这种机理，可以指导我们设计出有效的管理体系： “自我与超我结合，文化与制度并重的管理体系” 。关键词：自我动力、超我动力、管理制度、企业文化、管理体系、作用机理正文：一、问题的提出一个民营企

3、业的老板曾经问过作者一个问题：在自己刚创业时，只有五、六个人，什么奖惩制度也没有，但是，大家工作热情极高，晚上经常加班，从没有人提出过加班费的问题， 表现出的奉献精神至今令人感动； 现在企业大了， 员工多了，相应的奖励与惩罚制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消失了，甚至最早一起创业的人也开始斤斤计较了。这是不是意味着， “制度越多，员工越自私”？怎样避免这种现象？。后来，类似的问题不断地有人提出。而且，在企业咨询中作者发现：在单纯靠制度管理的企业中，员工“斤斤计较”的现象的确非常普遍，而且制度越多，这种现象越严重；但是，在重视企业文化建设、特别是培养了较强文化、有着统一价值观、企业精神和理念

4、得到广泛认同的企业， 制度建设却没有带来员工的 “自私化”倾向，员工的行为与企业要求的符合程度要大得多。这使我不得不做认真的思考： 管理制度与企业文化分别是如何作用于员工行为的？他们对行为的作用机理是什么？如何利用这种机理指导企业制度建设与文化建设？应该怎样设计企业的管理体系？本文将重点探讨管理制度与企业文化理念对员工行为的作用机理。二、员工行为动力结构及其形成机制研究按照行为科学的基本原理， 人的任何行为都有一定的心理基础。 一切外在因素对人行为的影响， 都要通过人的心理发挥作用。 探讨管理制度与企业文化对人的行为的作用机理，当然也要从员工心理谈起。人的心理结构是怎样的？这一问题， 世界上许

5、多心理学家都有过论述。 对心理学和行为科学理论进行整合，可以得到如下结论：人的行为有两大动力系统： 一是基于“个人取向”、 “自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的， 一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、 完全社会化的动力系统， 在这一系统作用下， 人是以“社会”为中心的， 行为的目的是实现社会的价值、 社会的理想，维护的也是社会的利益。 前者许多行为科学家都有论述， 马斯洛在“需要层次”理论中更有详细的论述，提出人最高层次的需要为“自我实现需要” ；后者则散见于多个心

6、理学家的著述中：弗洛伊德的“超我”、荣格的“集体潜意识”（有时他也称之为“超个人潜意识”） 、詹姆斯的“精神的自我”、马斯洛的“高峰体验”和“超越性需要”， 近几年兴起的“超个体心理学”等， 对人的超越个人之上的行为与心理现象都进行了不同角度的论述 1。为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为： “自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）需要、社会利益而产生的动力。 每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的完整动力体系

7、。但是，自我动力与超我动力的形成与运行机制有着根本的不同。自我动力和超我动力从根本上分别来源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我 2”人格结构中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造与产生需要，满足的原则是快乐原则，也就是说，一旦产生需要，它要求马上满足，这种满足只能通过想象来获得，因而也可以称之为“愿望式”的满足。但是，当这种愿望强烈到一定程度后， “自我”就能意识到，并受现实原则支配，通过行动满足需要；一旦个体采取行动， 该行动必然对个体所在社会产生影响。 当这种影响与社会利益和价值观一致时， 代表社会利益与价值观的权威力量就会施以肯定或奖励，当这种影响与社会利益和价值观不一致或相

8、反时， 代表社会利益与价值观的权威力量就会施以惩罚， 这种反复的奖励和惩罚的经验以及所内涵的价值观被个体内化下来，就形成个体的“超我” 。以幼儿园的孩子为例： 当孩子看到同桌的小朋友玩一个很好玩的玩具时， 这种现象可能会刺激孩子的“本我” ，产生玩玩具的需要。但是，自己没有玩具，1如弗洛伊德、荣格、阿德勒、霍尼、艾里克森、马斯洛等人对心理结构都有自己的论述。虽然观点不同，但是，都研究了类似“本我” 、“自我”心理现象，只是所用概念不同。马斯洛晚年提出的“超越性需要”和号称心理学第四势力的“超个体心理学”对人的超我心理进行了研究。这里我们对这些观点进行了整合，得出“自我动力”与“超我动力”得结论

9、。2 这里我们采用了弗洛伊德心理结构理论关于“自我、本我、超我”的概念外壳，对概念内涵加入了自己的理解。是否妥当，也请专家给以指导。所以只能在心理上想象一下玩玩具的情景，从而产生“愿望式”的满足。当这个愿望强烈到一定程度使孩子再也控制不住自己时， 想玩玩具的信号就会刺激到自我意识，最后产生现实的行动满足需要。如果这个行动是“抢夺” ，那么“抢夺”行为就违背了幼儿园的价值观， 于是代表幼儿园价值观的权威力量即老师就会对抢别人东西的孩子施以教育与惩罚， 久之，这种教育与惩罚所代表的价值观 “不应该抢别人的东西”就可能内化到孩子的内心，形成孩子的“超我” ，从而将幼儿园的价值观“不应该抢别人的东西”

10、成为孩子自己的“超我价值观” 。在这种价值观的影响下，以后，孩子就能从根本上杜绝“抢夺”行为。这里，我们能够清楚地看到一个心理发展的历程：由“想要就抢” ，发展到“想抢但因害怕惩罚不敢抢”，进一步发展到“自己认为不该抢” 。显然，当孩子的心理停留在“不敢抢”阶段时，幼儿园是靠孩子的自我动力在管理，它靠的是制度（抢别人的东西就要受惩罚）；当孩子发展到“不该抢”阶段时，幼儿园就是在利用孩子的超我在管理，实际上，这里已经没有管理，而是靠孩子的自觉性。这种手段就是思想控制或价值观的导入。显然，它靠的是文化理念。三、管理制度与企业文化的作用机理分析上述对自我动力与超我动力形成机制的分析， 显示了管理制度

11、与文化理念对人的行为的作用机理：自我动力的运行机制主要是自我利益机制。 在这种机制作用下，员工产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。自我动力是员工行为的基本动力， 通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的， 因此，由自我动力产生的 “利己性”特征是员工个体工作行为的一个基本属性之一。 这一属性， 对员工的行为管理有双重意义： 意义之一是， 她从根本上决定了管理的目的性： 管理措施要充分尊重员工的自我利益，让员工认识到这种管理有利于他们的利益；意义之二是，它决定了管理的手段性： 只要控制了员工的利益， 就能够利用员工

12、利己性心理达到对员工行为的控制。 如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励， 对不利于企业利益的行为给以惩罚， 就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为， 这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时， 员工就会产生 “超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准， 因而使人产生无私和利他的行为。 如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动， 从而使员工发生对企业有利的行为， 这就是企业文化理念的作用机理

13、：通过控制员工思想控制员工行为。显然，当员工自我动力与超我动力受到共同的激发时， 二者均衡作用于员工行为，员工行为的指针就能指向自我目标与组织目标共同构成的企业目标。 如图1 所示：员工与企业的共同发展员工个体个体目标与组织目标企业组织目标共同构成的企业目标目标员工行为指针自超图 1当管理者只重视管理制度的运用， 完全靠严格的管理制度管理员工时， 只能激发起员工的自我动力， 使员工完全受自我动力的支配， 从而使员工越来越自私。 也许表面上员工很“听话” ，但是，完全是出于自身利益的考虑，并没有真正考虑企业利益。一旦遇到企业没有制度规定的领域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者员工利益与企业利益发

14、生不可调和的矛盾时， 员工就会受利己动力的支配做出利己但是不一定对企业有利甚至对企业有害的行为， 企业为避免这种情况， 必然又要规定更加严格的制度和进行更加严格的监督， 这又使员工更小心地维护自己的利益， 更严重的是， 管理者也同样受到这种利己心理的支配， 也在利用“是否对自己有利” 决定某种制度是执行还是不执行， 真执行还是假执行， 这时，就没有人真正关心企业利益了。 于是，追求个体目标的实现就成为员工行为的主要指向。最终“富了和尚穷了庙”就成为必然的结局。如图2 所示：富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员工个体目标企业组织目标图 3图 2当管理者一味强调企业利益、企业价值观，强调员工的奉献精神时

15、，员工也许能够把企业价值观和核心精神内化认同下来， 确实按照这种精神的要求发生有利于企业的行为， 很少想甚至根本不想自我的需要， 表面看是行为指针完全指向企业组织目标， 但是，如果自我的需要长期得不到满足， 自我就不可能获得良好发展，这除了与员工行为的利己属性相左， 违背管理的目的性之外， 企业的人力资源最终将枯竭，也不利于企业发展。图 3 所示。因此，过分依赖自我动力与过分依赖超我动力都不能保证企业获得长远发展。正确的方法是， 通过管理制度与企业文化理念的结合， 把自我动力与超我动力进行均衡激励。 使之共同作用于员工行为， 使员工行为指针始终指向员工个体目标与企业组织目标共同构成的企业目标。

16、管理制度、文化理念、自我动力、超我动力、员工行为与企业目标之间的关系如图 4 所示：文化理念管理制度管超我员动力工理体行系自我为动力企业目标图 4 的意义为：企业文化理念与管理制度紧密结合，构成完整的管理体系。四、管理制度与文化理念作用机理的应用应用管理制度与文化理念对员工行为的作用机理， 可以设计出 “自我与超我结合、文化与制度并重”的管理体系。设计方法可以用管理三步曲阐释：企业精神、理念与价值观员工理念与价值观典型人物与事 件员工企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要提炼或设计出明确的核心价值观和核心理念，并在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。例如，行为海尔的企业精神是“敬业报

17、国，追求卓越”，这种精神体现在质量管理上，就是“零缺陷、精细化”，体现在销售上，就是“先卖信誉、后卖产品” ，体现在产品企业开发上，就是“客户的难题就是开发的课题”，体现在市场开发第上一，步就是“创造制度提出企业理念需求、引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃” ，体现在服务上，就是“零距离、零抱怨、零投诉”将这些精神、理念或价值观进行宣传，让员工进行学习、体第二步会、进而产生认同，这就是管理三步曲的第一步；图 5“管理三步曲”图示推出典型人物第三步制定制度机制当企业提出自己的某一理念或价值观时，个人理念与价值观与企业比较接近的人能够直接认同并接受下来， 并用这种理念做指导， 做出具体行动。 这部分

18、人可能是少数。 但是，恰恰这少数人就是企业的骨干， 企业应该把这部分骨干的行为树立为典型，充分利用其示范效应，能使理念形象化。这时，原先没有认同理念的员工， 一部分会直接模仿典型行为， 产生企业需要的行为， 还可能有一部分员工，从典型人物的行为中理解和认同了企业理念与价值观， 从而做出企业需要的行为。当然，这种典型可以是正面的，也可以是反面的，通过典型的宣传，会使更多的员工做出企业需要的行为。这就是管理三步曲的第二步；但是，即便有了典型人物与事件，也还会有部分人不接受企业理念与价值观，这时，就需要制度的强制。以企业理念与价值观为导向，制定管理制度。对符合企业理念与价值观的行为进行肯定或奖励，

19、对不符合企业理念与价值观的行为进行否定或惩罚， 在制度的强制下， 一部分员工虽然理念上并不认同， 但是由于期望奖励或害怕惩罚，出于对自我利益的考虑，还是“趋利避害” ，做出企业需要的行为，还有一部分员工从制度的强制中， 理解并认同了企业理念与价值观，做出企业需要的行为。这样，管理制度与文化理念结合，就形成了一个“” （读“倒 T”）型行为环境。如图 6 所示：DA利益引力：报酬、成文化引力：理想、就、发展机会等精神、价值观等制度许可范围文化许可范围BC惩罚制度：利益底线E文化道德：道德底线图 6：员工行为空间图 6 中，CEA区间，表示企业文化作用的空间。 A 表示企业理念、精神、价值观等，箭

20、线 CA表示员工的理念，可以无限追随企业理念与精神，称为“上不封顶”；当然，员工不一定非到达 A 点不可，其行为在 AC之间，都是可以被企业允许的，但是，行为不能低于 EC线，否则，将受到道德的约束，比如产生愧疚感等，可以称为“下有保底” 。企业文化建设的功能就是通过企业理念、价值观、宗旨、使命等建设，使企业产生 A 点的文化引力和 EC线的道德底线的约束力，从而激发员工的超我动力； BED区间，表示企业管理制度作用的空间。 D 表示企业为激励员工而制定的所有奖励性的制度。 箭线 BD表示员工为获得更多的奖励，可以按照企业规定的奖励制度无限追随奖励性目标，特点也是“上不封顶” ；当然，员工也不一定非达到 D点不可，其行为在 BD之间，都是可以被企业允许的，但是，行为不能低于 EB 线，否则，将受到惩罚性制度的约束，比如，扣奖金、批评甚至辞退，也可以称为“下有保底” 。企业制度建设的功能就是通过奖励制度的建设，使企业产生 D 点的利益引力和 EB线的利益底线的约束力。按照人本管理三步曲的原理， 把文化理念与管理制度结合， 就能在企业营造一种 “自我与超我结合”的激励与约束环境，整个行为环境可以称为“上不封顶，下有保底” 。这样，理念符合企业要求的员工主要受理念的引导， 做出企业需要的行为， 理念与企业不相符合的员工受制度强制， 也不得不发生企业需要的行为。 员工行为就得到