石伟的人力资源PPT课件

1、1“人力资源管理人力资源管理” 主要内容介绍主要内容介绍 主要内容： 本课件专门为MBA培训而编写，以帮助学员学习，理解和掌握人力资源管理的主要内容。学完本课程，您的收获将会体现于三个方面：识记：人力资源管理主要研究领域和内容；理解：能陈述人力资源管理的任务与性质；能掌握主要职能的基本知识；能阐述人力资源管理的主要方法；能够了解到最前沿的人力资源管理理论和在中国企业中的实际运用效果。应用：能结合您的工作实际分析，解决人力资源管理问题。 我们的教学宗旨是“国际化的体系，本土化的实例”。教学方式是理论和实践相结合，教师讲授和学员互动结合，倡导国际最新的参与式教学理论。第1页/共198页2 讲师介绍

2、简介：石伟，中国人民大学劳动人事学院人力资源管理教研室副教授。社会心理学博士。任中国社会心理学会管理心理学分会理事，北京市职业技能开发协会理事，美国管理学会(Academy of Management)和亚洲管理学会会员。通晓英语、德语。咨询和培训经历：曾经为梅赛德斯中国公司、摩托罗拉公司、珠海华丰集团、深圳华侨城、深圳康哲药业有限公司、深圳益田房地产公司、北京市人事局、北京市委组织部、北京安全生产管理局、北京嘉和世纪投资公司、北京天鸿房地产开发有限公司、北京新国道集团、北京天行健房地产开发公司、北京海淀检察院、广东德胜电机集团、广州蓝月亮洗涤用品公司、中国土畜产进出口总公司、江苏双良集团有限

3、公司、大庆天然气分公司、中国远洋散货运输公司、神州数码、中国重机等公司进行人员面试、企业运行诊断、经营战略、企业文化建设、组织结构、考核制度设计和薪资制度设计、管理人员培训等活动。课外兼职北京市委组织部人力资源管理研究中心特聘研究员、 天鸿房地产公司管理顾问。2003年负责北京市委组织部局级干部考核。留学经历及主要奖励1998年7月至1999年10月获瑞士联邦奖学金，留学瑞士圣加伦大学领导与人力资源管理学院。 2006年9月至2007年9月德国斯图加特大学企业管理系访问学者。2003年中国人民大学华为奖教金获得者；2004年中国人民大学优秀教师；“2005年中国人力资源管理影响人物”（国际人力

4、资源管理师协会颁发）。培训风格 案例教学、电影教学、互动式教学，穿插多个管理游戏。第2页/共198页3一、人力资源管理概况 二、简短的理论回顾三、基本内容 1.工作分析和人员招募 2.人员的培训 3.人员的考核 4.人员的薪酬设计 四、问题与解答培 训 目 录第3页/共198页4组名最高分最低分小组平均小组得分改进比率组名最高分最低分小组平均小组得分改进比率小组表现第4页/共198页5l共同承诺共同承诺l明确目标明确目标l积极贡献积极贡献准备、参与准备、参与l有效组织有效组织组长职责组长职责掌握时间和进度掌握时间和进度发现闪光点发现闪光点关注每个人关注每个人组员沟通方式组员沟通方式小组合作如何

5、卓有成效第5页/共198页6开篇：中国经济与社会的现状第6页/共198页7中国人的心态现场实验第7页/共198页8来自企业的证据：中国500家企业的调查第8页/共198页9人力资源与企业效能（1） 企业就是在市场竞争环境下，通过企业就是在市场竞争环境下，通过各种资源来实各种资源来实现自身价值最大化的组织。现自身价值最大化的组织。企业企业价值最大化价值最大化股东满意股东满意员工满意员工满意社区满意社区满意客户满意客户满意第9页/共198页10人力资源与企业效能（2） 人力资源管理可以通过对正确的人人力资源管理可以通过对正确的人/ /方案方案/ /实践进行投资来为组织增加价值实践进行投资来为组织增

6、加价值第10页/共198页11企业的特征 第11页/共198页12 瘸子瞎跳。 瞎子赛跑中国企业发展的两大瞎病第12页/共198页13 一红就死！一红就死！成功是失败之母第13页/共198页企业发展的五阶段理论创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段创造产品，市场生存非正式非官僚组织基础是企业家精神领导危机：领导危机：对领导的需要开始确定清晰的目标和方向员工认同企业的使命，产生成员感建立岗位制度，进行劳动分工虽然建立了部分规则但沟通与控制主要还是非正式的自主危机：自主危机：基层经理要求更多的权限（授权）开始设置和利用规则、章程和控制系统沟通减少，变得正式化，参谋人员增加高层开始注重战略和计划

7、，日常运作交给中层管理人员，激励系统开始执行。开始官僚化，中层对参谋人员干预不满，创新受到限制文牍主义危机：文牍主义危机：需要处理过多琐事正式制度被简化，被团队取代，靠合作而成长，需要进入合理化和创新阶段。要更换高层领导,营造企业文化再生需要危机：再生需要危机：恢复活力的需要继续成熟理性的小企业的思考衰退平稳发展时期变革时期企业规模企业规模企业寿命企业寿命文化危机：文化危机：创新的需要第14页/共198页15中国企业发展中的五个特定阶段中国企业发展中的五个特定阶段文 化战 略管 理经营机 会经营规模主导发展根本因素0500万5005000万5000万5亿5亿15亿15亿以上企业发展的五个重要阶

8、段和根本影响因素企业发展的五阶段理论第15页/共198页中国企业发展的结局1长不大，活不长！创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段中国的企业中国的企业企业规模企业规模企业寿命企业寿命2。9岁岁机制的退化激烈的竞争内部的矛盾第16页/共198页中国企业发展的结局2活下去，是企业的硬道理！创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段中国的企业中国的企业企业规模企业规模企业寿命企业寿命内部动力牵引力推动力烧不死的鸟就是凤凰！88年2万96年60亿99年120亿2002年220亿华为的传奇！第17页/共198页18荷兰壳牌公司的研究结果第18页/共198页19追求长寿企业的通识 第19页/共198页

9、20 变革变革。结论：第20页/共198页21什么是管理（Management）第21页/共198页22管理活动追求的两大目标低浪费 高成就有效利用资源实现组织目标目标目标（更有效）（更有效）第22页/共198页两种管理者：第23页/共198页24管理的基本职能每一位管理者都承担的职能第24页/共198页25现代管理的功能观计计 划划组组织织 导导领领控控 制制第25页/共198页26什么是人力资源管理？第26页/共198页27谁负责人力资源工作？第27页/共198页28人力资源管理部门在企业中扮演的角色 人事服务者人事服务者 准立法者准立法者 协调者协调者 监督控制者监督控制者 咨询者与顾问

10、咨询者与顾问 变革的推动者变革的推动者第28页/共198页29人力资源管理专业人员的素质模型第29页/共198页30现代人力资源管理与传统人事管理的区别比较项目传统人事管理现代人力资源管理第30页/共198页31当前中国企业人力资源管理中存在的问题第31页/共198页32人力资源管理的主要职能及其在中国的扩展内容第32页/共198页33企业战略人力资源管理的战略模型外部分析外部分析机会威胁使使命命目目标标内部分析内部分析优势劣势人力资源需要人力资源需要技能行为文化企业效能企业效能生产率质量利润人力资源能力人力资源能力技能行为知识人力资源结果人力资源结果行为结果（生产率、缺勤率、流动率）人力资源

11、管理政策人力资源管理政策/ /实践实践 招聘/选拔/工作分析与设计/培训与开发/绩效管理/薪酬福利/员工关系第33页/共198页34研究开发战略财务管理战略生产运作战略市场营销战略总战略总战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略第34页/共198页35人力资源管理工作层次的转变 战略管理战略管理 职能管理职能管理 日常行政管理日常行政管理或服务性或服务性管理管理第35页/共198页36我们企业的发展战略是. 成长战略成长战略? ? 稳定战略稳定战略?第36页/共198页37公司发展战略与人力资源：成长战略人力资源管理的角色人力资源管理的角色 企业的着眼点企业的着眼点 培培 训训 招聘与配置招聘与配

12、置 薪薪 酬酬 绩效管理绩效管理- - 兼并公司兼并公司- - 冲突的解决冲突的解决- - 整合新的文化，整合新的文化，获取新的技能获取新的技能- - 薪酬管理实践标准化薪酬管理实践标准化- - 绩效管理实践标准化绩效管理实践标准化 - - 不断增强自身力量不断增强自身力量- - 多样化的需求多样化的需求- - 雇用和晋升雇用和晋升- - 目标激励目标激励- - 行为及结果为导向行为及结果为导向内部成长战略内部成长战略外部成长战略外部成长战略第37页/共198页38公司发展战略与人力资源：稳定战略稳定战略稳定战略人力资源管理的角色人力资源管理的角色 企业的着眼点企业的着眼点 培培 训训 招聘与

13、配置招聘与配置 薪薪 酬酬 绩效管理绩效管理- - 做自己做得最好的事情做自己做得最好的事情- - 提高现有技能提高现有技能 - - 内部晋升内部晋升- - 内部工资公平内部工资公平（一致性）（一致性） - - 以行为为导向以行为为导向第38页/共198页39关于人力资源管理的几点重要结论第39页/共198页40工作分析职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书第40页/共198页41人力资源管理的主要职能及其关系第41页/共198页42总经理总经理总会计师总会计师副总经理副总经理总工程师总工程师副总经理副总经理总经济师总经济师副总经理副总经理第42页/共

14、198页43 指明组织中总共设立了指明组织中总共设立了哪些部门哪些部门 指明各级管理者的指明各级管理者的职位名称职位名称 指明各个部门的指明各个部门的负责人是谁负责人是谁 指明组织内指明组织内上下级的隶属关系和责任关系上下级的隶属关系和责任关系 使每一位员工明确自己的使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位。职位在组织中的地位。生产经理生产经理总经理总经理销售经理销售经理财务经理财务经理第43页/共198页44 无法说明无法说明各项工作的日常活动及其职责各项工作的日常活动及其职责 不能说明不能说明组织中实际的沟通方式组织中实际的沟通方式 不能反映不能反映员工受监督的程度员工受监督的程度 不能说

15、明不能说明各级管理者掌握的实权范围各级管理者掌握的实权范围 不能说明不能说明每一岗位的任职资格条件每一岗位的任职资格条件生产经理生产经理总经理总经理销售经理销售经理财务经理财务经理 为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即进行工作分析。为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即进行工作分析。第44页/共198页45 是组织人力资源管理的是组织人力资源管理的基础基础，是获得有关工作信息的，是获得有关工作信息的过程过程； 研究一个职位包括的具体工作内容和责任，研究一个职位包括的具体工作内容和责任， 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系

16、统的描述和记载；对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载； 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力； 界定本工作与其他工作的界定本工作与其他工作的差异差异； 通过工作分析得到的信息通过工作分析得到的信息被用来被用来制作制作职位说明书职位说明书。（ 职务分析、职位分析、岗位分析，职务分析、职位分析、岗位分析，Job Analysis）第45页/共198页46 所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心 职位序列技术职务：工程师职位名称： 技服工程师 职责范围和工作结果工作内容 标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果责任范围 独立负

17、责/ 与人合作/ 协助衡量标准 数量、 质量、时间、满意度等 1、 实施项目中设备软硬件的安装、调试 按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例 2、 对用户系统在使用过程中的问题给予解决 解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度 知识与能力描述 1、职业礼仪l 职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l 表现愿意帮助客户的态度l 能让客户感到友善、礼貌和有耐心l 让客户感到讲信用、可信赖和有责任心 2、客户意识l 理解助理工程师在客户满

18、意中的作用l 能对客户的要求做出迅速有效的反应l 快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l 信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l 能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来 干活就得干活就得有考核有考核上什么岗干上什么岗干什么活什么活有什么能力上有什么能力上什么岗什么岗职位说明书定职位说明书定义哪些内容？义哪些内容？考核之后考核之后付薪酬付薪酬第46页/共198页47第47页/共198页48警察的任职资格警察的任职资格拥护党的路线方针拥护党的路线方针坚持四项基本原则坚持四项基本原则大专或大专以上文凭大专或大专以上文凭年龄年龄25岁以下岁以下通过国家公务员考试通过国家公务员考试身体健康

19、身体健康张君团伙成员的任职资格 必须有命案 当过兵或坐过牢者优先 绝对服从命令 年龄不限 通过每月一次的射击训练 身手敏捷第48页/共198页49 ：（分公司）： 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。 ： 大学及大学以上教育程度。 人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。 对国家政策和规章制度有全面了解。 良好的英语和计算机应用能力。第49页/共198页50工作分析（工作分析（Job Analysis）: 员工做些什么？: 员工怎样做这些事情？: 员工

20、为什么要做这些事情？: 工作的总体描述: 工作基本职能的归纳总结: 根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求: 确定工作的要求: 员工定位: 员工培训: 惩戒行为: 招聘: 选拔: 开发第50页/共198页51分解（等于等于/大于大于/小于小于）第51页/共198页52外外 部部 专专 家家员员 工工监监 督督 者者访访 谈谈问问 卷卷观观 察察工工 作作 记记 录录职业名称词典职业名称词典收集信息的方法收集信息的方法信息的来源信息的来源职位信息工作描述工作描述（J.DJ.D）工作规范工作规范（J.SJ.S）第52页/共198页53第53页/共198页54第54页/共198页55r 工作实践

21、法工作实践法r 直接观察法直接观察法r 访访 谈谈 法法r 问卷调查法问卷调查法r 工作日志法工作日志法需要多种方法的结合第55页/共198页56工作分析人员工作分析人员亲自从事亲自从事所需研究的所需研究的工作工作。 可以准确地了解可以准确地了解工作的实际任务；工作的实际任务； 在体力、知识、经验等方面对任职者的要求；在体力、知识、经验等方面对任职者的要求； 适用于适用于短期内可以掌握的工作短期内可以掌握的工作。 不适用于不适用于需要进行需要进行大量训练大量训练和和危险的工作危险的工作。打字员第56页/共198页57工作分析人员工作分析人员观察观察所需分析的工作的过程。所需分析的工作的过程。r

22、r 优优 点：点： 工作分析人员能够工作分析人员能够比较全面、深入地了解比较全面、深入地了解工作的要求工作的要求适用于适用于工作内容主要是由工作内容主要是由身体活动身体活动来完成的工作，来完成的工作， 如，装配线工人、保安人员等。如，装配线工人、保安人员等。rr 缺缺 点：点： 不适用于不适用于脑力劳动成分较高的工作、脑力劳动成分较高的工作、 处理紧急情况的间歇性工作处理紧急情况的间歇性工作。 如，律师、教师、急救站的护士等等。如，律师、教师、急救站的护士等等。第57页/共198页58rr 与与工作的承担者面谈工作的承担者面谈是收集信息的是收集信息的一种有效方法。一种有效方法。 （最有发言权！

23、最有发言权！）。rr 主要主要类型：类型：rr 个别访谈法个别访谈法 工作之间有明显差别时使用工作之间有明显差别时使用， 时间比较充分的情况下采用。时间比较充分的情况下采用。rr 群体访谈法群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用多名员工从事同样的工作时使用。第58页/共198页59 优点：优点： 能够能够迅速得到迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。进行工作分析所需的资料、速度快。 节省时间和人力，节省时间和人力，实施费用实施费用一般比其他方法一般比其他方法低低。 调查表可以在工作之余填写，调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需要可以

24、使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查对很多工作者进行调查的情况。的情况。 调查的资料调查的资料可以数量化可以数量化，由计算机进行数据处理。，由计算机进行数据处理。 缺点：缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高设计费用比较高。 填写调查表是由工作者单独进行，填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，缺少交流， 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。第59页/共198页60r 工作日志在真实性得以保证的前提下，是一种工作日志在真实性得以保证的前提

25、下，是一种最了解工作内容、最能最了解工作内容、最能客观描述职责的客观描述职责的方法方法。 需要事先准备一份完整的需要事先准备一份完整的人员活动清单人员活动清单，重要的重要的工作和次要的工作，以及所有的活动都要穷尽工作和次要的工作，以及所有的活动都要穷尽。r 统计时越精确越好，以统计时越精确越好，以避免忽略避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。那些虽不常见但却是很重要的问题。r 在调查过程中，工作分析人员不能在调查过程中，工作分析人员不能只是被动地接受信息只是被动地接受信息。r为避免为避免员工员工夸大夸大自己的职责。当天收回工作日志，层层审批，自己的职责。当天收回工作日志，层层审批，将收集将收

26、集到的材料请到的材料请任职者和他的直属上司任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。仔细阅读一遍，以便做修改和补充。r一线主管是成功的关键一线主管是成功的关键。r 注意个体的工作效率的高低。注意个体的工作效率的高低。r 先统计个人，再统计部门的有效工时和无效工时。先统计个人，再统计部门的有效工时和无效工时。r此方法可以用于定岗、定编。此方法可以用于定岗、定编。第60页/共198页61职位职位职位使命和主要职责职位使命和主要职责职位职责的分解职位职责的分解第61页/共198页62职位名称：职位名称：工作概要：工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其中包括公司

27、车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。- 保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。- 要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。第62页/共198页63- 确保所有要求完成的保养和维修

28、工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。- 保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零部件。上级分配的其他任务。第63页/共198页64第64页/共198页65准备、监督和控制准备、监督和控制制订和实施制订和实施部门年度预算培训计划和方案与人力资源部门与人力资源部门配合，有计划地配合，有计划地培训、训练培训、训练所属人员妥善存储、整理妥善存储、整理及保管及保管所有待销的商品第65页/共198页66第66页/共198页67第67页/共198页68素质冰山模型知识、技能社会角色自我意识动机与

29、品质第68页/共198页69 常 规 能 力 题 库 （常 规 能 力 题 库 （ g e n e r a l a p t i t u d e te s t battery,简称简称GATB）。）。GATB包括包括9套反映套反映9种种能力的试题：能力的试题： （1） G：智力（：智力（intelligence） （2） V：口头表达能力（：口头表达能力（verbal aptitude） （3） N：数学能力（：数学能力（numerical aptitude） （4） S：空间能力（：空间能力（spatial aptitude） （5） P：形式感觉（：形式感觉（form perception）

30、 （6） Q：书面能力（：书面能力（clerical perception） （ 7 ） K ： 运 动 协 调 性 （： 运 动 协 调 性 （ m o t o r coordination） （8） F：手指灵活性（：手指灵活性（finger dexterity） （9） M：身体灵活性（：身体灵活性（manual dexterity）第69页/共198页70（ 个人优势的构成个人优势的构成优势指能够在工作中作出近乎完美选择的能力）优势指能够在工作中作出近乎完美选择的能力） P =Talent (Relationship+ RE +Recognition) P 指每个人的效率(Per Pe

31、rson Production) Talent指一种与生俱来的品质 RE是Right Expectation,指积极的期望 Relationship指人际关系 Recognition指认同 个人效能 =才干 （关系+期望+认同）第70页/共198页71才干在中国的定义（四象限）内驱力内驱力人与人的关系人与人的关系交往交往对于其他人的影响力对于其他人的影响力奋斗奋斗逻辑思维判断逻辑思维判断思维思维影响影响第71页/共198页72 主要的管理知识专业知识+税收知识+ 财务知识+法律知识 管理者的品行正直+道德+办事公正+ 平易近人平易近人+有耐心+以身作则 管理者的技能决策与沟通 例如：平易近人例

32、如：平易近人关心员工关心员工=请吃饭请吃饭 +提高薪酬提高薪酬+ 小恩惠小恩惠+ 探访探访+ 体谅激励体谅激励+ 职业生涯规划职业生涯规划 +其它其它第72页/共198页73第73页/共198页74权权 威威 性性审审 核核决决 策策建建 议议参参 与与 程程 度度高高低低低低高高3 31 14 42 2知知 情情第74页/共198页75将一个新员工填补到工作岗位上的时候将一个新员工填补到工作岗位上的时候当生产的产品或产出发生重大变化时当生产的产品或产出发生重大变化时当新设备、新方法或新程序当新设备、新方法或新程序 被引入工作场所时被引入工作场所时当工作单位出现重组时当工作单位出现重组时在开始

33、执行新的薪资制度的时候在开始执行新的薪资制度的时候当工作被赋予新的职责当工作被赋予新的职责的时候的时候第75页/共198页76人力资源管理的主要职能及其关系第76页/共198页77不准，不一致 不准，一致 准，一致第77页/共198页781、效度的界定第78页/共198页79 2、信度界定第79页/共198页80工作样本与工作模拟第80页/共198页81管理评价中心法公文处理 第81页/共198页82管理评价中心无领导小组讨论第82页/共198页83面试的基本程序第83页/共198页84面试的基本类型、程序 第84页/共198页85面试的基本类型、程序第85页/共198页86面试的基本程序第8

34、6页/共198页87面试的基本程序第87页/共198页88面试的基本程序第88页/共198页89面试的基本程序等。等。第89页/共198页90面试中应避免的陷阱第90页/共198页91培训与开发的主要内容第91页/共198页92部分著名企业对培训重视的事例第92页/共198页93员工培训带来的回报第93页/共198页94培训收益对比%生产率提高%工资增长6030销售管理专业办事员蓝领服务第94页/共198页95员工培训投资与收益工资报酬年限ABCA：潜在收益B：实际收益C：未培训收益第95页/共198页96培训与开发：行为的改变第96页/共198页97培训的基本过程需求评估组织分析任务分析人员

35、分析建构培训目标培训实施选择和进行培训设计培训评估建立效标评价模式实验内容分析培训目标迁移效度培训效度组织间效度组织内效度第97页/共198页98人的学习过程是：第98页/共198页99学习结果的时效3 小时后3 天后只说明70%10%只示范72%20%示范+说明85%65%第99页/共198页100培训需求分析为什么培训（WHY）培训什么（WHAT）培训谁（WHOM）培训准备培训谁 （WHO）在哪里培训（WHERE）培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划确定评估标准培训实施（HOW）过程控制结果反馈培训需求分析与培训需求分析与培训计划制定培训计划制定培训组

36、织实施与培训组织实施与过程监控过程监控培训效果评估培训效果评估与反馈与反馈培训开发系统运作流程图培训开发系统运作流程图第100页/共198页101确定培训对象的基本原则第101页/共198页102任务分析的步骤第102页/共198页103人员的需求分析工作绩效第103页/共198页104培训需求分析图例（1）业绩ABCA：要求业绩B：潜在业绩C：实际业绩D ：培训E： 激励DE第104页/共198页105培训需求分析图例（2）业绩ABCA：要求业绩B：潜在业绩C：实际业绩E： 激励E第105页/共198页106培训方法的选择第106页/共198页1071、直接传授法第107页/共198页108

37、2、实践法第108页/共198页1094、适宜行为调整和心理训练的培训方法第109页/共198页1105、一些特殊的培训方式 讨论：我们公司外请教师通常使用的教学方法第110页/共198页111培训效果与培训评估的含义第111页/共198页112管理人员开发过程第112页/共198页实例：领导风格布雷克和莫顿管理方格问卷编号编号问题问题完全不符完全不符合合基本不符基本不符合合不确定不确定基本符合基本符合完全符合完全符合以下调查问卷的选择项中，1表示于您个人的领导风格完全不符合，2表示基本不符合，3表示不确定，4表示基本符合，5表示完全符合。请您仔细阅读，在题号后您认为最适合您的领导风格的等级记

38、下您的得分。 第113页/共198页114领导风格布雷克和莫顿管理方格问卷 第114页/共198页115领导风格布雷克和莫顿管理方格问卷 分值分值 在完成问卷以后，在下面写下您对每一问题的答案：在完成问卷以后，在下面写下您对每一问题的答案： 问题问题 问题问题 （人）（人） （任务）（任务） 1 2 4 3 6 5 9 7 10 8 12 11 14 13 16 15 17 18 总分总分 总分总分 x0.2= x0.2= 乘以乘以0.2得到最后分值。再将您的最后分值放置于以下图得到最后分值。再将您的最后分值放置于以下图表中。在垂直线的人的分值上画一点，在水平的任务分值表中。在垂直线的人的分值

39、上画一点，在水平的任务分值上画一点。然后，从每一点出发画两条直线直到相交。相上画一点。然后，从每一点出发画两条直线直到相交。相交的地方就是您的领导风格。交的地方就是您的领导风格。第115页/共198页116领导风格布雷克和莫顿管理方格问卷 俱乐部式领导团队领导 贫乏型领导 独断型领导中庸型领导关心任务（1-9）关心人（9-1）第116页/共198页117培训所应遵循的原则第117页/共198页118员工培训发展的新趋势第118页/共198页119第119页/共198页120（Performance Management, PM）第120页/共198页121 是评定和估价员工个人工作绩效的是评定

40、和估价员工个人工作绩效的过程和方法过程和方法。 它回答这样一个问题：它回答这样一个问题：“员工在评价期内工作完成得怎么样？员工在评价期内工作完成得怎么样？” 它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。 （Performance Appraisal, PA） 第121页/共198页122第122页/共198页123 计划绩效（新绩效时间开始时）计划绩效（新绩效时间开始时） 管理绩效（在整个绩效期间内）管理绩效（在整个绩效期间内）评估绩效（绩效时间结束时）评估绩效（绩效时间结束时）反馈绩效（绩效时间结束时）反馈绩效（绩效时间结束时）（绩效管理系

41、统的构件）（绩效管理系统的构件）第123页/共198页124第124页/共198页125第125页/共198页126生产人员生产人员销售人员销售人员研发人员研发人员职能管理人员职能管理人员职位等级部长部长主管主管主办主办操作工操作工经理经理第126页/共198页127工作能力（工作能力（100/25%）01 业务知识业务知识 1002 计划能力计划能力 1003 决策行动能力决策行动能力 1504 领导能力领导能力 1505 创新能力创新能力 1506 协调沟通能力协调沟通能力 1507 培育部下能力培育部下能力 20工作态度（工作态度（100/15%）01 协作性协作性 2002 自律性自律

42、性 2003 积极性积极性 2004 责任感责任感 2005 自我开发意识自我开发意识 20rr 工作业绩（工作业绩（100/60%）rr 工作能力（工作能力（100/25%）rr 工作态度（工作态度（100/15%）（部长级适用）工作业绩（工作业绩（100/60%）010203.第127页/共198页128计划绩效（计划绩效（P）检查绩效（检查绩效（C）运作、辅导（运作、辅导（D）改进绩效（改进绩效（A）第128页/共198页129P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)第129页/共198页130第130页/共198页131个人因素，如能力组织因素，如培训个人因素，如个性

43、组织因素，如领导个人因素，如适应性组织因素，如革新知识、技能动机技术任务绩效周边绩效+ 说明：图中“+”表示影响程度大，“+”表示影响程度相对较小。 个体绩效的构成要素、决定要素和前提要素模型绩效前提 绩效决定要素 绩效构成要素 任务绩效（task performance指工作中被正式规定的行为）周边绩效（contextual performancecontextual performance指工作中没有被正式规定的行为）第131页/共198页132 情境行为 任务行为 个性个性(态度态度 )能力能力情境习惯情境习惯情境知识情境知识情境技能情境技能任务习惯任务习惯任务知识任务知识任务技能任务技

44、能情景绩效情景绩效任务绩效任务绩效第132页/共198页133 个性个性(态度态度 )能力能力情境习惯情境习惯情境知识情境知识情境技能情境技能任务习惯任务习惯任务知识任务知识任务技能任务技能情境绩效情境绩效任务绩效任务绩效第133页/共198页134独立独立从属从属调节调节无关无关（人事考核）（人事考核）第134页/共198页135R 你应该作什么？你应该作什么？R 不应该作什么？不应该作什么？第135页/共198页136第136页/共198页137原来绩效评价原来绩效评价不是那么容易的事啊！不是那么容易的事啊！第137页/共198页138评价者误区评价者误区绩效维度绩效维度绩效标准绩效标准绩

45、效面谈绩效面谈第138页/共198页139第139页/共198页140相对尺度评价任务计划KPI指标管理水平较高的组织多采用KPI指标为主的考核体系；但通常企业中的职能部门也同时采用任务计划形式的考核采用：重要考核：以任务计划为主个体考核：任务计划+相对尺度评价KPI第140页/共198页141第141页/共198页142图尺度评价法（graphic rating scale）第142页/共198页143交替排序法（交替排序法（alternative ranking method）配对比较法（配对比较法（paired comparison method）第143页/共198页144 ABCDE

46、“”的个数A 2B 4C 3D 0E 1对比人姓名第144页/共198页145强制分布法（强制分布法（forced distribution method）第145页/共198页146行为锚定等级评价法（行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS）第146页/共198页147行为锚定等级评价法的优点行为锚定等级评价法的优点第147页/共198页148目标管理法（目标管理法（Management By Objectives, MBO）第148页/共198页149第149页/共198页150绩效评价方法绩效评价方法分配奖金分配奖金发展机会发

47、展机会员工开发员工开发(提供反馈指导提供反馈指导)成成 本本最小化最小化有效性有效性(避免评价错误避免评价错误)排序法排序法行为锚定评价法行为锚定评价法目标管理评价法目标管理评价法鉴定法鉴定法一般一般好好非常好非常好不确定不确定一般一般差差差差/一般一般好好差差差差好好好好差差一般一般一般一般好好一般一般一般一般非常好非常好不确定不确定评价标准评价标准等级鉴定法等级鉴定法强制分配法强制分配法好好差差差差/一般一般一般一般行为对照表行为对照表一般一般一般一般好好/一般一般好好第150页/共198页151 战略规划公 司KPI指标和管理要项战略规划KPI指标和管理要项改进KPI指标和管理要项分解K

48、PI指标和管理要项改进部 门KPI指标和行为指标分解KPI指标和行为指标改进员 工战略规划KPI指标和管理要项改进分解KPI指标和管理要项分解改进分解KPI指标和x行为指标分解改进公司目标责任书（绩效计划）部门目标责任书（绩效计划）员工考核表（绩效计划）第151页/共198页152 绩效监控表KPI库统计表（1）统计表（2）统计表（3）统计表（）新添统计数据统计来源部门A部门C部门B员工甲员工乙员工丙员工丁前台前台后台后台第152页/共198页153 第153页/共198页154 技术创新市场领先优秀制造IT技术客户服务人员利润与增长第154页/共198页155技术创新与市场战略一致核心技术的

49、领导地位所选市场产品多元化利润与增长短期资产长期资产利润客户服务响应及时性质量市场领先市场份额销售网络的有效性公司品牌人员员工能力/素质员工满意度人力资源系统/程序优秀制造质量成本交货IT集成性信息提供及时性内部客户满意度一次录入第155页/共198页156与市场的战略一致性新产品市场总量及可能占有率相对竞争对手的新产品的开发周期成本/效率（产品总利润）产品多元化具有支柱产品潜力的新产品产品率产品相对立项数核心技术领导地位与主要竞争对手产品对比分析（性能、Q、C）MTBF设备平均维修时间产品投资回收期新产品开发数产品目标零缺陷率相对研发时间与寿命周期比制造维修是否方便新技术获得途径比率第一个推

50、向市场的产品数专利数量第156页/共198页157战 略 牵 引 指 标领 导 能 力 指 标财 务 指 标客 户 指 标产 品 指 标技 术 指 标员 工 队 伍 指 标执 行 能 力 指 标 实 现 销 售 额 实 现 利 润 投 资 回 报 率 净 资 产 收 益 率 总 资 产 收 益 率 净 资 产 增 长 率 销 售 增 长 率 流 动 资 产 周 转 率 总 资 产 周 转 率 资 产 负 债 率 合 同 回 款 率 成 本 利 润 率 净 资 产 保 值 增 值率 客户服务满意度 新客户销售额增 长 率 省外市场销售比 率 新产品销售比率 研发销售 比 产品质量事故发 生 率

51、新技术收 益 率 产品开发收益率 新技术鉴定收益 率 员 工 流 失 率（ 骨 干 员 工 流失 率 ） 员 工 满 意 度 执 行计 划的态 度平衡记分卡（Balanced Score Card）实例第157页/共198页158客观性很强客观性很强将员工的行为将员工的行为与工作标准比较与工作标准比较 （等级鉴定法）（等级鉴定法） 客观性居中客观性居中对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要（目标管理评价法）目标管理评价法）客观性很弱客观性很弱选择选择非结构化的比较方法非结构化的比较方法（鉴定法）（鉴定法）第158页/共198页159第159页/

52、共198页160 晕轮误差晕轮误差 逻辑误差逻辑误差 宽大化倾向宽大化倾向 严格化倾向严格化倾向 中心化倾向中心化倾向 首因误差首因误差 近期行为误差近期行为误差 评价者个人偏见评价者个人偏见 溢出误差溢出误差第160页/共198页161评价者在日常工作中评价者在日常工作中观察观察被评价者的行为。被评价者的行为。评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录记录下来（即评价者形成了原始印象）。下来（即评价者形成了原始印象）。评价者将这种信息评价者将这种信息储存储存在记忆里，这种信息会在短期以及长期中在记忆里，这种信息会在短期以及长期

53、中减退（即评价者不可避免地会忘事儿）。减退（即评价者不可避免地会忘事儿）。当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，回顾回顾自己脑子里所储存的观察画面或者印象，并且将其与相应的自己脑子里所储存的观察画面或者印象，并且将其与相应的绩效维度进行对比。绩效维度进行对比。评价者对信息再次进行评价者对信息再次进行审查审查，并且与其他各种可能的信息结合在，并且与其他各种可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级。一起，最终确定被评价者的评价等级。第161页/共198页162绩效改进计划举例改进者：李强 监督人： 张宗 制定时间：2002年5月 第1页绩效改进项目：训练新员工执行人执行时间向老王请教他的方法李强1月15日以前观摩老王训练新员工李强老王有新员工时参加（如何训练新员工）研讨会李强2月12日阅读下列书籍李强1。新员工的培训和指导1月15日以前2。有效的沟通2月10日以前3。管理者的在职训练3月15日以前第162页/共198页163第163页/共198页164薪酬管理第164