战略执行(含知识点)

1、战略执行北京人众人管理顾问有限公司2005年9月完美的战略与企业的成功究竟有多大距离？完美的战略与企业的成功究竟有多大距离？ 一个企业走向成功，完美的战略仅仅是第一步,无数企业在正确的决策的基础上，却往往走进系统管理的泥潭。 在战略之外，还有什么是企业走向成功的决定因素？执行的效果，成为越来越多的企业更为关注的问题。 让更多的员工理解战略，减少执行阻力，让执行创造利润，成为决策之下，企业成败的关键。公司战略执行不到位的原因：公司战略执行不到位的原因： 公司可以制定出完美的战略，然而，众多令高层头疼的是，一项完美的战略执行起来并非如预期那样完美，真的是战略制定的问题吗？其实，对中层经理人而言，战

2、略执行不到位，经常有如下原因：不能充分理解高层制定战略的意图和背景自身无法站在全局角度来看待公司经营财务概念不清晰，无法从自己部门来评估对企业的贡献对公司战略理解不到位，导致导致战略执行效果偏差“团队沟通团队沟通”面临着更高的要求：面临着更高的要求： 每一个管理者都强调团队合作，它已经成为衡量一个团队成功与否的重要指标； 企业因此投资大量时间和财力，致力于打造一支优秀团队，实现企业的愿景目标。 团队活动、团队会议和团队训练课程在一定的程度上使得员工意识到团队合作的重要性，通过这些活动，员工产生合作的意愿，掌握一部分推进团队合作的方法，但是仅仅到达这一步还不够！ 现代的商业环境对团队提出更高的要

3、求专业合作，创造价值。如何超越普通意义上的团队沟通：如何超越普通意义上的团队沟通： 1.共同的目标 企业中的每一个部门都可能有着与其他部门不一样的目标，部门中的每一个成员可能与其他人的工作目标也不尽相同，如何在如此复杂的商业组织结构中形成共同的目标是一个严峻的挑战。 2.共同的责任 企业组织内分工的必要性产生责任划分的必然性，然而这只是管理工作中最容易的一步，责任划分后如何保证团队成员不会相互推诿，真正将团队的责任视为共同的责任是另外一个严峻的挑战。 3.专业的沟通 日益激烈的行业竞争造成与外部客户、供应商沟通的困难，同时业务流程日益复杂造成内部沟通的低效，因此团队成员是否学会一套能够对内、对

4、外有效沟通的“通用商业语言”成为一个新挑战。 面对以上三大挑战，需要从根本上找到解决问题的途径：指导团队成员认知经营的本质，在此之上培养基于价值的专业合作的思维方式，将我们的团队打造成一支商业环境中的优秀团队，获得他人无法比拟的竞争力。企业经营的本质企业经营的本质现金流现金流周转率周转率资产收益率资产收益率客户客户增长增长利润率利润率对于企业经营而言，任何管理者都需要关注：对于企业经营而言，任何管理者都需要关注：作为企业的管理者，您是否切身体会到作为企业的管理者，您是否切身体会到 如果 企业所有员工，尤其是中层管理者 对 “经营”本身 “为什么上层会作出这样的决策”背后的逻辑 能有更深入和全面

5、的理解， 则 更容易做到同心协力 更能够理解变化的意义 让组织变革更能有效地推进 对对“经营本质经营本质”的理解是企业在商业竞争中取胜的立足之的理解是企业在商业竞争中取胜的立足之本！本！*帮助学员建立基于更高程度的沟通平台；*理解企业战略制定背后的逻辑；*掌握提高资产回报率的工具和方法；*通过演练，提高企业的运营效率和工作绩效；*注重执行分析修订再执行的过程；课程目标课程目标*帮助学员理解经营的本质；*掌握市场相关配合策略的方法； “经理人模拟舱”系列课程，是商业模拟类的经营管理课程。 它采用沙盘模拟的方式，通过沙盘上展示出企业运营的基本模式，并表现出相关的财务指标，参加者通过移动相关道具的方

6、式来拟企业的经营运作，涉及到制定企业战略决策、计划执行等。由在本培训课程中，所有的经营指标均由实物代表，所以参加者能够清晰地观察到每一步决策对于企业经营运作结果的影响，并通过财务报表了解到企业运营的实际状况。 通过”经理人模拟舱课程“，让参训者通过独特的体验式培训方式，在做中学，体味、学习并掌握企业经营等相关管理知识。授课模式授课模式生产与采购生产经理： n 采购计划 n 生产安排 n 产能调整 n 产品研发 生产经理需要关注整体产能的预测与安排，以满足市场的需要，并最大可能降低成本，同时负责产品的研发。 财务与会计财务经理： n 资金计划 n 会计管理 n 财务分析 n 财务报表 财务经理需

7、要关注公司运营的现金流，根据市场与生产的需要，适时安排资金，并负责财务统计、报表、分析。 市场与营销营销经理： n 营销战略 n 市场研究与开发 n 营销投入 n 销售与协作 营销经理需要关注市场趋势，做好竞争分析与营销安排，以努力完成营销任务，毕竟“市场决定成败。” 人事与行政人事经理： n 人力资源管理 n 信息与情报 人事经理需要关注人力资源及外部信息与情报，根据生产要求做好人力资源安排，根据课程进程，做好竞争对手经营状况（如订单获取、产能结构等）的情报收集。 角色分配与职责划分角色分配与职责划分盈利能力分析盈利能力分析利润率分析净资产收益率分析偿债能力分析偿债能力分析资产负债率分析速动

8、比率分析营运能力分析营运能力分析存货周转分析净资产周转分析企业经营的核心：盈利能力、偿债能力和营运能力企业经营的核心：盈利能力、偿债能力和营运能力投资决策 生产线的建立和改造 产品的研发 市场研发 ISO认证 厂房租用/购置资本的使用 长期贷款 短期贷款 折现 卖厂房 特殊贷款经营决策公司定位市场定位产品定位市场决策产品生命周期定位市场竞争优势市场选择策略市场选择与企业资源配套策略与竞争对手博弈策略如何培养具备全局观经营的管理决策能力如何培养具备全局观经营的管理决策能力: :相关的理论、工具：相关的理论、工具：理论 杜邦金字塔 盈亏平衡点 现金预算分析 资产回报分析 市场定位分析 战略执行的一

9、致性工具 投资分析 现金预算分析 成本预算 生产计划表 各种比率及应用示例 战略制定工具与组织行为相关的收获：与组织行为相关的收获：对公司中层管理者建立一个共同的沟通平台 帮助大家建立对企业全局观的认识 增强中层经理对企业战略的理解、执行能力 建立用数字说话的习惯 理解公司运营对公司的重要性，并能够从本部门着手，改善整体运营绩效 加强对现金预算的认识，并掌握制定预算的方法 充分理解公司“开源节流”的意义，并掌握相应的改进工具 拥有一次经营一家企业的酸甜苦辣的特殊体验决策与模拟收获决策与模拟收获学会协同：由分歧到统一学会协同：由分歧到统一各司其职：各司其职：职能制、分集权职能制、分集权战略的一致

10、性战略的一致性战略与执行战略与执行1. 1. 决定使命和远景决定使命和远景8. 8. 测试制测试制定实施计划定实施计划2. 2. 分析分析形势，了形势，了解不确定解不确定因素因素3. 3. 选择选择业务范围，业务范围，决定战略决定战略立场立场4. 4. 确确定优势定优势来源来源5. 5. 设计设计价值实价值实现系统现系统6. 6. 列出列出增长范围增长范围7. 7. 定义定义财务目标财务目标致胜战略发展、执行流程综述致胜战略发展、执行流程综述 了解新管理层的目标 设定积极的战略和财务增长目标 提出长期目标和实施方案 为价值关系体系的各职能设定明确目标 通过未来的产品、服务和地域定位，说明增长方

11、案 确定优势来源并描述达成目标的必要行为 决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案 进行外部的行业分析市场规模和增长竞争对手市场份额和战略客户群细分法规和技术变化趋势 评估客户形势职能能力 定义财务目标帮助你了解眼睛应该盯在哪里帮助你了解眼睛应该盯在哪里? ? 快速建立快速建立“关注结果的经营思维关注结果的经营思维”熟悉损益表熟悉损益表Profit & lossProfit & loss企业的经营状况直观地反映企业的经营状况直观地反映在损益表（在损益表（P/LP/L）上，损益表）上，损益表最直接地告诉了我们这样几最直接地告诉了我们这样几个事实：个事实：* *销售是企业唯一的收入

12、来销售是企业唯一的收入来源，销售不力会使企业丧失源，销售不力会使企业丧失生存能力；生存能力；* *实现了销售，你的生产投实现了销售，你的生产投入将转化为成本；入将转化为成本；* *影响利润的因素是有限的、影响利润的因素是有限的、可以控制的，但不那么直接，可以控制的，但不那么直接，需要你制定策略时精确地计需要你制定策略时精确地计算。算。销售销售直接成本直接成本净利润净利润毛利毛利折旧前利润折旧前利润利息前利润利息前利润税前利润税前利润综合费用综合费用折折 旧旧利利 息息税税 金金深入理解企业经营的终极目的。深入理解企业经营的终极目的。 通过资产负债表（通过资产负债表（B/SB/S） 可以一目了然

13、地看到：可以一目了然地看到：* *股东的钱在被怎样使用股东的钱在被怎样使用; ;* *公司的资产归谁所有公司的资产归谁所有; ;* *对资产负债表结构的了解，对资产负债表结构的了解，可以帮助我们认识到可以帮助我们认识到, ,资产资产项目之间的流转不能用来项目之间的流转不能用来解释企业的盈亏。解释企业的盈亏。认识资产负债表认识资产负债表Balance SheetBalance Sheet土地土地机器机器成品成品在制品在制品原材料原材料应收款应收款现金现金借贷借贷权益权益固定资产固定资产流动资产流动资产资产的形式资产的形式资产的来源资产的来源 资产资产 = 负债负债+权益权益投资回报分析投资回报分

14、析n管理层在准备扩大生产能力之前，必须考虑管理层在准备扩大生产能力之前，必须考虑到所得的利润。到所得的利润。“投资回收模式投资回收模式”是一种计是一种计算何时收回投资的简单方法；算何时收回投资的简单方法；n投资回收计算会揭示何时企业才能够从投资投资回收计算会揭示何时企业才能够从投资中得到真正的现金流。中得到真正的现金流。前提条件：前提条件： 投资：投资： M M M M 总数总数： M增加的销售：增加的销售： MM减直接成本：减直接成本： MM每年增加的毛利：每年增加的毛利： MM每年增加的成本每年增加的成本： M M 每年全部额外成本每年全部额外成本： M毛利毛利： M+-回收回收：年年这是

15、令你吃惊的结果吗？盈利分析基于经营活动的成本计算盈利分析基于经营活动的成本计算 利润是关键，无论投资还利润是关键，无论投资还是日常经营活动。是日常经营活动。 在日常经营活动中，利润在日常经营活动中，利润通常反映了企业经营的总体状通常反映了企业经营的总体状况况经营是否带来利润？这经营是否带来利润？这个问题可以通过审核损益表很个问题可以通过审核损益表很快得出答案：当年的底线利润快得出答案：当年的底线利润为多少。为多少。 然而，这样可能没有揭示然而，这样可能没有揭示出全貌：可能企业总体而言经出全貌：可能企业总体而言经营状况良好，但是它是否在每营状况良好，但是它是否在每个方面都良好？是否每一项经个方面

16、都良好？是否每一项经营活动都对结果产生积极的影营活动都对结果产生积极的影响。或许有些方面比其它更加响。或许有些方面比其它更加收益显著？收益显著？ 做一次利润分析，给上述做一次利润分析，给上述问题找出答案。问题找出答案。盈利分析：盈利分析： 厂房A 所有生产线都投入使用+ + 销售销售直接成本直接成本毛利毛利生产线生产线1 13 3：BASIS (BASIS (每年每年4 4个个) )16M 8M 8M生产线生产线4 4：AVANCEAVANCE（每年（每年2 2个）个）10M 6M4M总数：总数：26M14M12M_ _必要的成本：必要的成本：市场费用分摊3.0M设备维护费用4.0M（租金如果

17、有）0.0M投入在建筑上的资本的利息（32M的15）4.8M用于投资的资本的利息（20M的15）3.0M没有实现的残值（5M的15）0.5M 大约15M来自经营活动的全部利润来自经营活动的全部利润-3M-3M金额金额产量产量固定成本固定成本变动成本变动成本总成本总成本( (固定固定+ +变动变动) )总收入总收入盈亏平衡点盈亏平衡点 盈利盈利 亏损亏损1 12 23 34 4销售额销售额平衡点平衡点销售量平衡点销售量平衡点企业的所有活企业的所有活动均与产生净动均与产生净利润相关，这利润相关，这是基本的商业是基本的商业逻辑。逻辑。利润是怎么来的？利润是怎么来的？权益权益借贷借贷经营者的责任经营者

18、的责任提高股东权益提高股东权益权益权益: :期初资本期初资本( (不能变不能变) )利润留存利润留存( (前任的业绩前任的业绩) )净利润净利润( (你的责任你的责任) )股东的期望股东的期望: :提升提升ROA&ROE ROA&ROE ：战略战略 执行执行 文化：文化：战略根基：成长历史、行业趋势、市场竞争、资源状况、使命追求执行根基：组织与流程、人、策略安排文化根基：我是谁、到哪去、怎么走所谓：战略落地，文化生根。22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0%10 x4x2x 1x0.5x 0.3x 0.1x3.672.331.005.00 3.67 2.3

19、3 1.00强强 中弱中弱高高中中低低战略制定背后的逻辑：战略制定背后的逻辑：保持优势保持优势* *以最快可行的速度以最快可行的速度 投资发展投资发展. .* *集中努力保持力量集中努力保持力量. .巩固投资巩固投资* *向市场先驱挑战向市场先驱挑战. .* *选择性地加强实力选择性地加强实力. .* *强化薄弱地区强化薄弱地区. . 有选择地发展有选择地发展* *集中有限力量集中有限力量. .* *努力克服缺陷努力克服缺陷. .* *无明显增长就放弃无明显增长就放弃. .选择发展选择发展* *在最有吸引力的细分在最有吸引力的细分市场重点投资市场重点投资. .* *加强竞争力加强竞争力. .*

20、 *提高生产能力提高生产能力, ,加强获加强获利能力利能力. .选择或管理选择或管理现有收入现有收入* *保护现有计划保护现有计划. .* *在获利能力强在获利能力强, ,风险相风险相对低的部门集中投资对低的部门集中投资. . 有限发展或缩减有限发展或缩减*寻找风险小的发展方寻找风险小的发展方法法,否则尽量减少投资否则尽量减少投资,合理经营合理经营.巩固与调整巩固与调整* *设法保持现有收入设法保持现有收入. .* *集中力量于有吸引力集中力量于有吸引力的部门的部门. .* *保存力量保存力量. .设法保持现有收入设法保持现有收入* *在大部分获利细分市在大部分获利细分市场保持优势场保持优势.

21、 .* *产品线升级产品线升级. .* *降低投资降低投资. .放弃放弃* *在赚钱机会最大时出在赚钱机会最大时出售售. .* *降低固定成本并避免降低固定成本并避免投资投资. .强强中中弱弱竞争能力竞争能力市场吸引力市场吸引力高高中中低低战略是如何制定的？战略是如何制定的？战略与企业创造价值过程内含的战略与企业创造价值过程内含的因果关系因果关系市场分析：市场分析： 市场总量分析市场总量分析分析方法分析方法注释注释总量分析主要是分析整体市场容量成长情况 按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率 从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期 一

22、般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策 而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策年份市场容量年均年均 3%年均年均 10%散点市场散点市场块状同质化市场块状同质化市场团状异质化市场团状异质化市场描述描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中前三名和前十名的市场集中度迅速上升度迅速上升前三名市场份额有所下降，前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续但前十名的市场集中度继续上升上升集中度曲线集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的张，挤占了众多地方品牌的市

23、场，市场呈寡头垄断结构市场，市场呈寡头垄断结构部分行业部分行业“黑马黑马”以其特色以其特色产品，独特卖点以及市场细产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额度地削减了领先企业的份额解释解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求于差别化消费的特卖点诉求策略意义策略意义市场演进阶段分析市场演进阶段分析市场分析：产品结构变化市场分析：产品结构变化 产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化 一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁 产品

24、划分可以采用下述标准 尺寸 种类 功能 .分析方法分析方法注释注释199819981999199920002000产品3产品2产品1市场份额市场份额市场份额制定清晰的目标制定清晰的目标 寻找提高销售业绩的机会寻找提高销售业绩的机会 提高现有客户的使用率 交叉销售其他产品或服务 提高价格或改善产品组合 排除不赢利的客户和地价值服务 什么类型？ - 规模 - 业务类型 - 态度/使用 何地？地理位置？ 什么产品或服务？现有客户提高现有客户的使用率新增客户制定清晰的目标量化提高销售业绩的机会制定清晰的目标量化提高销售业绩的机会确定销售潜力差距潜在业务销售非相关产业的新客户排除不赢利的客户和低价值服务

25、现有业务 提高现有产品的使用率核心产业的新客户交叉销售其他产品提高价格/改善产品组合现有客户新客户新客户现有客户制定清晰的目标对机会进行优先顺序制定清晰的目标对机会进行优先顺序伺机而动马上行动搁置计划出击增加现有产品的份额排除不赢利客户交叉销售其他产品价格上涨新客户大小大小成功的可能性取得的成果市场市场定位选定细分市场定位选定细分市场 从产品从产品/ /市场矩阵开始市场矩阵开始 到哪去？为什么？到哪去？为什么？市场产品市场 1Local市场 2Regional市场 3DomesticInternational市场 nIntercontinental产品 1Basis第 0 年起点产品 2Ava

26、nceExcess产品 nOptimal产品产品/ /市场矩阵应该显示：市场矩阵应该显示：1. 1.该产业所有的细分市场；该产业所有的细分市场；2.2.公司进入的所有细分市场；公司进入的所有细分市场；3.3.公司未进入的所有细分市场。公司未进入的所有细分市场。*分析可以从三个方面入手：分析可以从三个方面入手： - -该细分市场可预期的销售量该细分市场可预期的销售量 - -期望的单位产品销售的利润率期望的单位产品销售的利润率 - -未来几年的成长率未来几年的成长率 - -了解吸引力变量的相关关系，了解吸引力变量的相关关系， 有助于判断市场走势。有助于判断市场走势。*市场预测与定位市场预测与定位具备分析相关信息的具备分析相关信息的能力，才能做出决策能力，才能做出决策经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不自觉地运用了自觉地运用了“哥伦布式管理哥伦布式管理”方法方法走的时候，不知道