人力资源管理 HRD能给组织带来什么？

1、hrd能给组织带来什么？前几天跟一个朋友聊天，他面试hrd岗位，hrvp问他加入组织能给公司 带来什么？鉴于面试官都是同行，也都是老江湖，就像以前我们经常去逛街 看到的服装店门口招牌：同行莫进，面斥不雅，于是便选择了保守型的回答 方式。一起聊起这个话题时，我也陷入了沉思，好像是死局，貌似这里面涉 及人力资源的终极问题，人力资源的价值到底是什么？也问过很多人，得到 了很多的答案，大部分停留在术与法，也有部分是道，貌似都是不是最佳答 案。就像一个同行说的，这个问题没有最佳答案，只有最优解。hrd能给公司带来什么？首先要回到这个职位的角色，个人认为hrd主要职能是负责人力资源的 闭环工作。这个闭环有

2、输入和输出才对，要考虑输入是什么，输出是什么来 进行追根溯源。输入可能是业务经营层面的内容，输出应该是跟人力资源关 联的内容。哪些框架可以追溯到业务经营层面呢？常见的6个盒子、组织能 力杨三角、7s模型？我认为都不能，6个盒子跑一遍只能诊断组织内部各系统 的关联性；杨三角只能在人力资源员工层面冰山模型破局；7s模型也只能在 组织内部各系统硬件软件方面进行诊断，三者单独使用都是缺少输入。二是要回答人力资源的客户是谁。有人说是员工、有人说是业务直线经 理，有人说是老板。人力资源服务对象/客户应该是服务经营，任何管理行为 的落脚点可以到经营层面，实现组织目标，可以是增加利润，利润率，市场 份额，道德

3、与文化价值，组织敏捷性等。如果非要挑一个出来，应该是提高 组织的竞争力。提高竞争力可以是人、流程、服务、产品等，人力资源关注 的是看看那些问题只能用人解决，或者存在用人解决的优势。下面从三个维度和视角给大家剖析hrd能给组织带来什么！这里只是框 架内容，具体细节大家都有涉及这里不展开细说。万一哪天你去面试，实在 想不到更好更优的答案，希望能够帮到你。01基于人力资本效率提升1、人力资本的特征就投对和回报，回报有大小和时间两个维度。就像投 资公司和基金经理，投对项目和年化率是主要考虑因素，多长时间收回投资 和收益大小应该重点考虑。2、岗位角色可以衡量的指标包括收入，利润，产品率，标准工时等。3、

4、企业核心优势和关键岗位上面有没有足够的人力资源配置（数量、质 量、结构、梯队、人才管道），有没有建立人力资源机制，这个是核心。4、人力资本增长率和业务指标增长率比对，数据背后的逻辑是组织设计 和人岗匹配的效度，人员编制规划是人员效率规划，增长规划是人岗匹配的 适配度预测。5、敬业度和企业文化，这个是长期维度，敬业度高会带来组织绩效的提 升，企业文化塑造，会加强组织协同和灰色地带领域决策。6、人力资本数据衡量：例如关键人才流失率，关键岗位补岗的速度，招 聘成本和培训成本的比率等都可以反映效率的提升。02基于组织效能提升（mercer模型）1、输入： 战略方向：公司愿景使命价值观，公司战略，业务模

5、式，价值定位， 增长途径。 业务价值链：精益采购，精益生产，精益物流，销售与客户管理，产 品与创新。2、输出 布阵：管控模式，组织架构，职位体系。布阵助力企业降本增效，打 造支撑战略实现和应对各种挑战的组织架构。构建敏捷的组织体系，基于宏观趋势洞见，进行组织管控模式的搭建和组织体系，建立人才岗位、职级、 职业发展通道体系，重点在于架构和布局。 用人：人才发展体系（人力资源规划，人才招聘，人才盘点和发 展。）基于业务战略制定人力资本战略，进行战略人力资源规划和效能提 升，对组织关键人才进行管理，进行人才盘点，弥补人才差距措施落地、加 速干部队伍培养，建立敏捷高效的领导团队。 分钱：激励体系，绩效

6、体系，信息化。善用激励机制和整体奖酬体系 激发员工活力，打造富有弹性的敏捷薪酬体系，组织变革中的绩效管理体系 适配，运用数字化和信息化手段提升员工队伍。03基于业务战略管理（blm模型）1、输入： 市场洞察：了解行业、行业趋势，竞争分析； 战略意图：10年目标，3年目标，1年目标； 创新焦点：未来业务组合，资源投入组合，资源充分利用，创新模式；业务设计：客户选择，价值主张，价值获取，活动范围，战略控制,ifif辅助元素;关键任务：支持业务设计，差距校验，做成的样子，top任务，关键任务，依赖关系。2、输出:1、组织管理作战形态与权力分配，适配流程业务，提升运作效率。 与客户对齐，适配不同商业模

7、式 从功能型组织到项目型组织转型（大平台支撑下的精兵作战） 指挥权前移（让听得见炮火的人指挥），同时加强监管（中央集权组 织建设） 管理组织规模：打开组织边界，灵活的用工模式 管理组织绩效：强化和落地客户理念的组织绩效考核牵引。例如： 组织架构：部门、部门定位和使命；分工和授权；组织设计、管理层 级、控制幅度、人员组合和配置、考核标准、预算； 业务作业流程：业务流程的设计；市场通路；赋权、授权、行权和权 利保留；关键控制点、it知识设计、知识管理； 营运管理机制：战略规划、业务组合和业务设计；财务目标设立机 制；日常运营机制；解决问题机制；跨部门协同机制；决策机制；风险管理 机制；政策制度制定

8、和倡导机制；授权矩阵； 组织效能评估：平衡计分表；管理层的能力；员工满意度；客户满意 度；创新。2、人才面向未来的人才需求，持续优化人才金字塔，针对不同人才差异化管 理，打造数量质量满足业务需求的人才队伍。 人才获取：贴近人才建组织，网罗最优秀人才； 人才选拔：选拔制而非培养制，将军是打出来的；优先提拔艰苦地区 和有成功实践的干部； 人才使用：责任结果导向的绩效管理；加强人才合理流动：内部人才 市场，任期制，干部流动；不拘一格降人才，英雄倍出，加大破格提拔； 人才发展：自我发展、实践中发展、训战结合。例如： 关键岗位识别 人才队伍盘点 人才战略制定3、氛围与文化以xx为中心的文化 让价值观听见：新员工文化导入、高管班； 让价值观看见：把绩效良好，文化认同感高的员工提拔为 teamleader, 树立榜样。 让价值观落地：短期激励要体现绩效导向，长期激励和成长机会要向 认同核心价值观的绩优员工倾斜。保留谁、激励谁、开除谁，员工身体行为 证明一切。例如： 文化：参与、领导力、信息与沟通、奖励 氛围：显性文化特征、组织领导力、员工管理、组织凝聚力、战略重 点、成功的标准。数字化时代对hr也提出了不一样的要求：1、商业洞见。能够洞察重要事项，精准预测挑战、机遇，市场趋势和财 务目标，建立组织，