创新团队的障碍与团队领导者风格

1、创新团队创新团队-超越专业与认知疆界的超越专业与认知疆界的 整合性问题解决平台整合性问题解决平台李仁芳李仁芳政治大学科技管理研究所政治大学科技管理研究所1遊戲開發部執行企畫(製作人)執行企畫(製作人)美術人員程式人員A-Team創意總監J-TeamI公司公司“幻影特攻幻影特攻”项目组织结构项目组织结构2n游戏软件与幼教软件公司，其项目组织结构倾向组成游戏软件与幼教软件公司，其项目组织结构倾向组成固定工作团队。根据前面研究发现，游戏软件与幼教固定工作团队。根据前面研究发现，游戏软件与幼教软件公司内隐程度高，因此本研究推论技术知识内隐软件公司内隐程度高，因此本研究推论技术知识内隐程度高，其项目组织

2、结构倾向组成固定工作团队。程度高，其项目组织结构倾向组成固定工作团队。3U公司项目组织结构（虚线表示项目的串连）公司项目组织结构（虚线表示项目的串连）總經理研究發展中心R&D Center產品管理中心ProductManagementCenter產品商品化中心ProductCommerci-alization Center市場行銷中心M&S Center影像產品部產品前置計畫部產品管理處編輯部品保部設計部前瞻技術中心AdvanceTechnologyCenter4n影像工具软件影像工具软件(图像处理、影像辨识、图像处理、影像辨识、3D工具工具)公司，公司，项目组织结构倾向采用重

3、型团队。根据前面研究发现，项目组织结构倾向采用重型团队。根据前面研究发现，影像工具软件公司内隐程度低，因此本研究推论技术影像工具软件公司内隐程度低，因此本研究推论技术知识内隐程度低，其项目组织结构倾向采用重型团队。知识内隐程度低，其项目组织结构倾向采用重型团队。5创新团队的障碍创新团队的障碍固定心向的陷阱（固定心向的陷阱（The Trap of Mind Set）n受限于过去经验或训练影响解决问题的思考模式。受限于过去经验或训练影响解决问题的思考模式。n功能固着（功能固着（functional fixednessfunctional fixedness），），即因过去经验限制即因过去经验限制

4、问题解决或创新的能力，问题解决或创新的能力，n例子，给一迭纸、订书机、回形针，将纸固定在墙上的例子，给一迭纸、订书机、回形针，将纸固定在墙上的 实验。实验。招牌技巧（招牌技巧（Signature Skills）定义：个人因习于特定的问题解决思考或行动模式，使它定义：个人因习于特定的问题解决思考或行动模式，使它变成一种独特的技能原因：变成一种独特的技能原因：n学校教育或工作经验的累积学校教育或工作经验的累积n先前在解决某些类似问题所累积的经验先前在解决某些类似问题所累积的经验n个性或思考模式的个性或思考模式的mind-setmind-set6招牌技巧的结构招牌技巧的结构偏爱的认知方式偏爱的认知方

5、式（我们设立任务（我们设立任务/解答的方法；）解答的方法；）偏好任务（我们偏好任务（我们所选择的专业）所选择的专业）偏好科技（我们偏好科技（我们执行任务的方法）执行任务的方法）招牌技巧招牌技巧7产品发展小组成员专业背景产品发展小组成员专业背景职务背景公司（产品）研发生产销售营销企划服务品管其它加总富士全录（FX-3500）541411117本田（城市）1864-11-30NEC（PC8000）5-222-11爱普生（EP101）10108-28佳能（AE-1）1210-2428佳能（迷你复印机）8321-115马自达（新RX-7）136711-1-29松下电器（家用自动面包机）881111-2

6、08认知风格的差异认知风格的差异q认知风格的指标认知风格的指标Myers-Briggs Type Indicator-ex.知觉知觉vs直觉直觉判断判断vs理解理解直觉式的人直觉式的人:倚靠想象与预感倚靠想象与预感理智式的人理智式的人:拒绝荒谬、一步一脚印与实际的作法拒绝荒谬、一步一脚印与实际的作法判断式的人判断式的人:喜欢终止公开意见，下定结论。喜欢终止公开意见，下定结论。理解式的人理解式的人:追求更多意见、数据且愿意处在含糊的情追求更多意见、数据且愿意处在含糊的情9qMicrosoft的多媒体产品开发的多媒体产品开发创新团队的两种极瑞的人创新团队的两种极瑞的人 1.1.意见创造意见创造:

7、: 优柔寡断且喜好含糊优柔寡断且喜好含糊 Art of Possible 例如例如Designer of user interface, screen, icon and background 2. 2.意见归纳意见归纳: : 精通于逻揖推论，有效率的完成事情精通于逻揖推论，有效率的完成事情 忍者忍者: :分析分析立刻执行立刻执行 Art of Desirable 例如例如Software Code Developer10其他公司的例子其他公司的例子qInterval Research 探索未来需要两种人探索未来需要两种人 Hippies: Doing the right thing Nerd

8、s: Doing the thing rightq Nissan Design International 雇用理性、逻辑和分析的设计员，必定会再热衷于色雇用理性、逻辑和分析的设计员，必定会再热衷于色彩、美学的人彩、美学的人q Xeroxs Palo Alto Research Center PARC Artist-in-residence(PAIR计划计划) 艺术家与科学家的配对一融合美学与科技艺术家与科学家的配对一融合美学与科技11团队成员间的工具与方法论，何以会有差异？团队成员间的工具与方法论，何以会有差异？其主要原因如下：其主要原因如下：1.任务的偏好及认知上的偏好任务的偏好及认知上的

9、偏好 如：如：CAD的例子的例子 接受工程教育者，较容易接受接受工程教育者，较容易接受CAD这项工具；而受艺这项工具；而受艺术训练者较不易接受。术训练者较不易接受。 因为其认知模式不同：前者为因为其认知模式不同：前者为sequentially；后者为后者为freehand drawings 而而CAD为线性思考型之工具为线性思考型之工具 较易采用与原先相近思考模式之功具与方法论较易采用与原先相近思考模式之功具与方法论2.偏好使用较早使用之工具偏好使用较早使用之工具 例如：镶牙专家较一般人习惯使用金去制造任何器物。例如：镶牙专家较一般人习惯使用金去制造任何器物。 PS：中国人玩土的文化？中国人玩

10、土的文化？12创造性摩擦创造性摩擦（Creative Abrasion）n管理创新团队的第一步，便是认清经常相抵触的技巧组管理创新团队的第一步，便是认清经常相抵触的技巧组 合所隐含的潜力。合所隐含的潜力。n某些富创意的组织、特别将观念、癖好、个性、价值观某些富创意的组织、特别将观念、癖好、个性、价值观 和技巧各异的人组合在一起，因为不同的人和招牌技巧和技巧各异的人组合在一起，因为不同的人和招牌技巧 可防止人们在解决问题时划地自限，或甚至将问题塑造可防止人们在解决问题时划地自限，或甚至将问题塑造 成非某种解法不可的状况。成非某种解法不可的状况。n不同的观念常常可以激荡出冲突的火花，而在管理合宜不

11、同的观念常常可以激荡出冲突的火花，而在管理合宜 的过程中，这些火花能够成为创意而非人身攻击。的过程中，这些火花能够成为创意而非人身攻击。13不同专业领域间的协调与管理不同专业领域间的协调与管理n具具T型技巧者型技巧者n具具A型技巧者型技巧者n使用多种语言的经理人使用多种语言的经理人14T型技巧型技巧在不同情况下运用知识的能力与职务相关的/专业性的技巧15n整合技术知识多元程度愈高，愈需要具备整合技术知识多元程度愈高，愈需要具备T型技巧、型技巧、甚至甚至A型技巧的团队领导者。型技巧的团队领导者。16团队领导者之事业生涯发展与专长背景团队领导者之事业生涯发展与专长背景团队领导者事业生涯发展专长背景

12、S公司副理姚先生n独立游戏制作狂徒创作群组长n加入公司时间:10年台北工专材料及资源工程科材料组B公司互动媒体部主任林小姐n行政编辑企画互动媒体部企画主任n投入公司时间:5年政治大学外交系I公司幼教产品开发部制作人梁小姐n项目执行制作幼教产品执行制作幼教产品制作人n加入公司时间:3年淡江大学大众传播系大学曾在西基计算机动画公司工读一年，参与多媒体项目制作I公司游戏开发部创意总监汤先生n创意设计(美术)企画(创意)创意总监n投入公司时间:8年美术(主修雕塑)汤先生父母为音乐老师，本身对音乐有一定的敏感度Y公司制作总监何小姐n西基计算机动画公司企划经理新形传播公司(属于西基计算机动画)企划经理nY

13、出版事业公司电子工作室副理Y公司(属于Y出版集团)多媒体事业部经埋中国文化大学印刷工程学系学士纽约理工大学大众传播硕士17FX-3500发展小组核心成员的企业生涯和教育背景发展小组核心成员的企业生涯和教育背景名字在富士全录的事业生涯大学主修吉田广志（Hiroshi Yoshida）技术服务人员人事产品企画产品管理教育藤田健一郎（Kenichiro Fujita）营销人员产品企画产品管理企管铃木政雄（Masao Suzuku）企画研发企画机械工程北岛三俊（Mitsutoshi Kitajima）技术服务人员质量保证生产电机工程18Managing Specialization管理专业化管理专业化

14、nA型人型人-A型人有二种以上的型人有二种以上的 专业技能（专业技能（displinary skill），），如：微软如：微软n多语管理者多语管理者-例子：例子：Nissans Hirshberg（工程师工程师+艺术家）；艺术家）；Xeroxs John Seely Brown（历史学家历史学家+语言学家语言学家+计算机科学家）计算机科学家）-干涉对立群体的互动，且不是试图干涉对立群体的互动，且不是试图smooth而是而是channel19创新管理最强的特色：创新管理最强的特色：RedundancyRDRDJapaneseCareer pathProductionProductionAmeri

15、canCareer pathMarketingMarketingSaleSale20不同认知风格的管理不同认知风格的管理n承认认知风格的差异承认认知风格的差异n雇用与甄选雇用与甄选n外部延揽协调专才外部延揽协调专才 21Managing Diversity of Cognitive Style管理认知型态之多样化管理认知型态之多样化n体认认知型态之差异体认认知型态之差异-如在如在Nissan Design的的“personalysis” test-可避免曲解（可避免曲解（misinterpret），），了解左脑极右脑方式了解左脑极右脑方式的不同；的不同；out-of-the-box think

16、ing-可能的缺点为会产生可能的缺点为会产生stereotype及不公平的评断而形及不公平的评断而形成无形的歧视成无形的歧视22q管理认知差异管理认知差异 How to turn diversity of cognitive styles to “Light rather than heat”？1.承认认知差异承认认知差异 Nissan design的的Personalysis Test：区别认知喜好为区别认知喜好为四种型式四种型式 隐忧：造成先入为主、不公平作法及歧视对方的情形出现隐忧：造成先入为主、不公平作法及歧视对方的情形出现 管理者必须避免滥用，并接受认知差异的思考管理者必须避免滥用，

17、并接受认知差异的思考2.雇用与选择雇用与选择 管理者通常需透过面试，寻找可以跨专业与认知差异合作管理者通常需透过面试，寻找可以跨专业与认知差异合作能力的人能力的人 Chaparral Steel：雇用有人际沟通与学习能力的人雇用有人际沟通与学习能力的人 Vertex Pharmaceuticals：雇用跨专门领域与具合作能雇用跨专门领域与具合作能 力的人力的人 Interval Research:雇用有合作与互动能力的人雇用有合作与互动能力的人23n雇用及选才雇用及选才-会有密集的面谈来筛选适合的人才会有密集的面谈来筛选适合的人才nRetained Trained Facilitators f

18、rom outside-管理者会保有某个受训过且熟悉组织的人来协助管理管理者会保有某个受训过且熟悉组织的人来协助管理abrasion的问题的问题-他们能不带任何偏见解决争议，引导员工向目标走他们能不带任何偏见解决争议，引导员工向目标走24管理不同工具与方法论间的信念之争（管理不同工具与方法论间的信念之争（Religious War）采用两个战略采用两个战略1.regarding alien methods as herbs in the dishn例如：例如：Xerox的研发除了有计算机专家外，也有哲学的研发除了有计算机专家外，也有哲学家与人类学家参与家与人类学家参与2.shifting th

19、e terms of the debaten当不同意见阻碍项目进度或脱离目标时，管理者需采当不同意见阻碍项目进度或脱离目标时，管理者需采取不同以往的决策准则。取不同以往的决策准则。n改变标准能使管理者避开焦躁不安，并将改变标准能使管理者避开焦躁不安，并将abrasion变变成创造动力。成创造动力。25招牌技巧的管理招牌技巧的管理 n运用实验原型引发跨越部门的讨论运用实验原型引发跨越部门的讨论n清晰的目标与产品概念清晰的目标与产品概念n清晰的专案指导愿景清晰的专案指导愿景26针对招牌技巧的管理层面的工具针对招牌技巧的管理层面的工具 nPrototype-解决问题的中性机制，勾勒出疆界对象解决问题的中性机制，勾勒出疆界对象boundary object具备弹性可局部调整，并达到跨单位的共识。不具备弹性可局部调整，并达到跨单位的共识。不需完整的功能，如需完整的功能，