荣事达并购重组文化整合案例

1、荣事达的案例研究企业并购重组过程中文化的冲突与融合一、公司背景n荣事达集团是中国知名的家电企业集团，总资达37亿元。集团年产洗衣机250万台、电冰箱140台，名列2007中国制造业500强第398位；n集团拥有n“中国名牌” 和“中国驰名商标” “荣事达n发展过程中的大事件：n1、1994年荣事达和日本三洋合资日本三洋合资成立荣事达三洋合资公司，1995年开始，荣事达洗衣机产销量连续4年取得了市场第一的佳绩，这是荣事达历史上的一个发展高峰；n2、1996年荣事达集团成立了中美合资公司中美合资公司，1997年开始，由于外部环境恶化、管理和文化的冲突等问题影响，荣事达中美合资公司开始步人低谷。19

2、98年销售收入达1065亿元，但从1999年开始收入逐年下降，到2001年只实现销售收入8.61亿元。从1999年开始出现亏损，其中2001年亏损高达1.91亿元。2002年美方宣布出售荣事达中美合资股份；n3、2003-2007年三年间，美的集团美的集团分二三步并购荣事达中美合资公司全部股权。这是荣事达历史上第三次大并购重组，通过重组荣事达，实现了高速增长，平均增速达30 ，2007年荣事达集团整体销售收入达到历史最高水平75亿元，洗衣机和电冰箱的产量达到500万台。n荣事达独特的企业文化： n以“和商”为核心的价值观；n以“零缺陷管理” 为支撑的制度体系 ；n以“红地毯服务” 以及“荣事达

3、” 品牌为代表的外在形象。二、荣事达集团并购重组过程中的文化冲突与融合n(一)荣事达三洋中日合资公司：文化融合的硕果n合资评价：成功 1994年是荣事达创牌成功的爆发增长时期，荣事达集团与世界500强企业日本三洋电机株式会社合资成立了合肥荣事达三洋公司。2007年合肥三洋公司实现销售收入7亿元，利润总额超过8000万元，公司连续15年保持30 以上的增长率。n日本文化：和、忠、同；n 等级制、流程严谨n公司提出“热爱地球和人类” 的口号，把人才看作企业的生命。n荣事达三洋合资公司的管理者采取了互相补充、互相互相渗透渗透的文化融合策略：n1追求核心文化中的共性。和商、共存；n2良好的文化沟通。日

4、方的管理人员是长年驻在合肥，现任日本总裁森幸一，能用汉语和中方交流，这为双方沟通创造了条件。n3健全的培训制度。合肥三洋开业后的第一件事就是培训员工。三洋的培训特点是，所有员工上岗前必须经过军训等一系列培训，员工很快就接受了三洋严谨、规范的日式行为风格，强化了员工对企业文化的理解。n4塑造自己的特色文化：“求真务实”，“不求最大，但求最好”。n荣事达中美合资公司：文化的冲突n1996年8月荣事达集团公司和美国美泰克公司出资7000万美元，共同组建成立中美合资荣事达洗衣机有限公司等6家合资公司，股权设置为荣事达、美泰克、香港爱瑞各49.5：49.5：1。n公司集洗衣机、电冰箱、热水和系列小家电为

5、一体的综合家电制造企业，拥有亚洲最大的洗衣机生产线和世界一流的冰箱生产线，是荣事达的核心业务、优质资产所在。n荣事达中美合资公司运营可分为三个阶段：n第一阶段从1996年8月荣事达公司成立到1998年中期，中方掌控运营n第二阶段自1998年中期到2002年中期，美方开始介入管理，随后自行执掌经营n；第三阶段是从2002年中期到2004年上半年，美泰克开始出售合资公司股权，这一阶段基本处于维持、过渡，直至公司合并重组n美泰克的文化是典型的美国市场文化：n崇尚自由和个人价值，敢于创新、冒险， 因此充满了急功近利思想，并购重组中注重短期的利益，一旦发现风险，立即售出。n文化冲突：n1核心价值观存在巨

6、大差异：如招待费n2违背文化建设和发展规律：前三年“中式”，后面是“美式”n3人事和薪酬制度变动引发震动：海归派n4沟通渠道不畅。美方的管理者，很少和全体中层进行直接的沟通n结果：双输n荣事达丧失了一个核心企业n美泰克则在2005年7月22日被惠而浦以l7亿美元的价格买下，从此消失n(三)荣事达美的合资公司：文化的转型n美的三步走兼并荣事达中美合资公司：n1.2004年美的集团在境外获得了原属美泰克公司在合资公司中505 的股权n2005年荣事达集团出让在合资公司24.5 股权给美的公司；n2007年， 由政府主导，美的集团获得了荣事达中美合资公司的全部股权。n美的集团的文化:n1、广东文化有两大特点：开放、市场观念n2、目标导向n3、制度强力支撑核心价值观n4、敢于用人，舍得培训n美的文化同荣事达文化有着较大的差异。美的文化更强势，更具攻击性；比较而言荣事达的文化要温和的多。n美的：逐步推进方法，先适应，后注入注入， 比较好地实现了公司文化的转型。主要方法是：n1正视差异：美的事前文化评估差异n2分