企业目标与计划管理概述

1、企业目标与计划管理概述一、企业目标与任务 任何企业都有自己的目的。我们在第二章中讨论企业的经济性特征时 已经明确指出，社会主义国家的企业有两个根本目的。一是争取获得 最大利润，不断发展壮大自己。二是为社会提供产品和服务，满足社 会需求。商品流通企业由于它的行业特点，它的第二个目的主要是通 过组织商品流通或提供流通服务来满足社会需求。企业的目的是抽象的，而且是没有时限的。靠这种抽象的目的， 无法指导企业的经营活动，也不能激励职工努力工作，因为抽象的目 的不能具体地规范人的行为，即不能解决每个人干什么和如何干的问 题。为了具体地规范人的行为，必须将抽象的企业目的变成具体的目 标。所谓目标，是指企业

2、在未来一定时期内要实现的明确、具体的目 的，如某公司十年内使自己的地位处于全行业之首、明年的销售额比 今年提高 5 、两年内使流通费用降低 2，等等。企业目标常常是 量化的，因为量化的目标便于理解，在目标实现过程中也便于衡量和 比较。但也不能过分强求量化，有些目标量化比较困难，只能用模糊 的概念来表达，机械地量化可能使目标偏离实际。如质量目标中的服 务态度，用优、良、差等模糊概念表示很容易理解，量化就不太合适。既然一个企业的目的是多方面的， 而且一个目的的实现通常需要多 个目标来保证，如要实现公司利润最大化，该公司至少要达到一定的 经营规模目标、利润水平目标和服务质量目标等，因此，使目的具体

3、化的目标更是多元的，企业目标的多元化形成了企业目标体系。从总 体上看，企业的目标分两类，一类是经济目标，另一类是社会目标。 企业目标具有时限性。 企业目标是企业在未来一定时期要实现的目的， 所以它必须有一定的时间跨度，即时限性。因此，凡谈及企业目标， 都必须有一个时限概念。只有具有时限性，目标才可进行比较。从时 限性看，企业的目标也可分为两类，一类为近期目标，另一类为远期 目标，或称战略目标。实现企业目标的途径和方法称为企业任务。从内容上看，它比目标更 加具体和明确。例如，某公司以明年销售额达到 10 亿元人民币作为 它的经营目标，它决定再增加 5 个分店，采取广告促销策略，通过改 善服务赢得

4、更多顾客等，则是它明年的工作任务。任务虽比目标更具 体，但并不像目标那样一定需要量化，而应具有更强的可操作性。 二、计划与计划工作1. 计划 所谓计划，是人们为了实现一定目标而制定的未来行动方案。计 划有时也称预算、规划等。一般把用金额表示的项目计划称为预算， 把具有较长时限的计划称为规划。计划的形式，通常是用数据加文字说明写成的一种书面文件，它 是通过计划编制工作制定出来的。计划的类型不同，它所包含的内容 会有些差别。一份完整的企业经营计划应该包括如下几方面的内容： 报告期的计划执行情况， 包括计划完成的结果、 完成或未完成的原因； 编制计划的依据，包括国家有关的方针政策、经济形势、企业的客

5、观 条件；计划期应达到的目标； 实现目标的措施、 手段和其他有关说明。由计划所表示的内容可以看出，一份计划实际包括了企业在计划 期内要达到的目标和要完成的任务，这是计划方案的核心。2计划工作计划工作也称计划管理， 它是指预测未来， 设立目标， 决定政策， 选择方案以期经济地使用现有资源，把握未来发展获得最大组织成效 的活动。计划工作就是要解决实现组织目标的六个方面的问题：为什 么要做？做什么？谁去做？在什么地方做？在什么时候做？怎样做？ 由于企业是在一定的外部环境条件下运行的，企业资源也是有限的， 计划工作实际是在外外部环境和内部条件的约束下，确定企业在一定 时期内要达到的目标，制定实现目标的

6、措施。它包括对企业内部的人 力、物力、财力在数量上进行综合平衡，在时间上合理安排，以及使 企业内部结构和企业行为与外部环境之间相互协调， 保证目标的实现。可见，企业的计划工作可看成是一种管理方式和手段，这种方式 和手段是围绕行动方案的制定而展开的，计划工作的结果就是提供一 份完整的计划。3 流通企业计划工作的重要性从宏观来讲，整个国民经济是一个大系统，在现代的社会化大生 产条件下，生产技术复杂、劳动分工细、生产的专业化程度高，部门 间、企业间和生产环节间的协作十分密切。 在这种复杂的经济活动中， 各种生产要素不仅在数量上，而且在空间和时间上都必须有合理的结 构，才能相互协调，使整个国民经济正常

7、运行。商品流通企业处于社 会再生产过程的中介地位，它连接着生产和消费，特别是从事生产资 料流通的物资企业，它连接的是生产和生产消费，物资流通环节的混 乱必然造成整个国民经济系统的失调，这就要求流通企业必须加强计 划性，减少或消除这种失调，国民经济这个大系统才能稳步发展。对于流通企业本身，加强计划工作，主要是为了减少失误，提高 经济效益，具体表现在如下几个方面：（ 1）计划工作为企业经营管理提供了明确的目标。 美国企业家理 查？ S ?史罗马在无谬管理一书中指出：“对 一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫 无适切的轮廓之前即草率开始执行， 而终于导致错失该方案之目标。 ”

8、 任何行动，如果没有目标，行动就是盲目的。盲目的行动不可能达到 理想的效果。计划工作以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确 的目标。这一目标既是企业其他管理活动的依据，也是领导者、管理 者衡量经营管理效果的标准。企业的组织设计必须以实现企业的目标 为基本准则。领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，出 现问题也是对照计划目标进行检查和调整。企业安排生产经营任务， 实际是对目标的分解和落实。可以说，企业的一切经营管理活动，都 是围绕着企业目标的实现而展开的。这就是计划职能被称为管理首要 职能的道理。（ 2 ）加强计划管理可减少风险损失。 在复杂的经济活动中， 各种 经济因素的变化十分活跃

9、。处于这种环境中的流通企业，它的经营状 况将受到瞬息万变的经济因素的影响，因而会遇到各种风险，如价格 波动、供求失衡、金融市场的变化等。加强计划管理，可以通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析，制定出具有科学依据和可行 性的行动方案，从而避免大的经营风险。 而且， 计划在执行的过程中， 还可通过经常的检查和调整，进一步遏制不良后果的发生。对复杂多 变的环境，企业通常要制定几套计划，以适应不同的环境变化。（3 ）加强计划工作可以充分利用资源， 提高经济效益。 计划工作， 通过各种资源在数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使各 种资源得到充分利用，减少了浪费，降低了流通成本，提高了企业的

10、 经济效益。特别是资金的有利利用，对流通企业的正常经营和提高经 济效益至关重要。一份周密的计划可以通过资金需求与现金流量之间 的衔接，保证资金需要，也减少了资金浪费。（ 4）加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用。企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合的结果。企 业很小时，企业内部的协调比较简单，可以没有计划。现代化大规模 企业，由于内部协调关系比较复杂，必须通过计划作为部门间协调配 合的协议，使各部门步调一致，发挥综合效应的作用，提高企业的整 体效益。企业总体战略一、企业战略管理（ 一 ）概念企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到 企业战略总目标的

11、全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改 组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经 理、厂长直接掌握。企业经营管理是在战略管理的指导下，有效利用企业资源，组织企 业全体成员努力实现战略目标的全过程。经营管理的决定权一般由副 总经理、副厂长掌握。表 6-1 说明了经营管理和战略管理的主要区别。表 6-1 经营管理与战略管理的区别经 营 管 理 战 略 管 理1 。关心已建立的企业管理目标。 的识别与评价。2 。所经营的目标通常为大量的过去 对其实施，企业几乎的经验所证明，是有效的。3 。经营

12、的目标可以分解为企业各执 着重考虑的是企业的 行部门的具体子目标。1 。关心新目标和战略2。新的目标值得争论，没有什么经验。3 。战略的目标通常 生存和发展。4 。最高领导人较多发展的外部环境4 。最高领导人较多关注的是企业经 考虑的是影响企业生存和 营手段的应用 的变化5 。最高领导人能较迅速地了解经 领导人才能知道战略目标 营目标的执行情况。6 。为了完成经营目标，企业将规定一 一般没有用物质手段系列奖励的办法，刺激企业员工的 成战略目标的内容。积极性。7 。企业与竟争对手之间所存在的“比 考许多新的领域，过去赛规则“，对于有经验的领导来说 用，也不可能把握“是熟悉的，能把握局势的变化，也

13、 能胜任自己的工作。8 。经营中存在的问题很快就能反映 战略中的问题是抽象的，出来， 这些问题比较具体， 对于有 能知道，并且可能经验的管理者来说也较熟悉。5 。几年以后，最高的执行情况。6 。企业战略计划中， 刺激员工积极性以完7。企业家要探索和思 的经验已经不可能适 新的比赛“。8 。在一定意义上说， 要延续一段时间后才 是不熟悉的。企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。以下对它 们进行简要说明（ 二 ）战略制订1. 战略制订的依据：(1) 外部环境分析： 深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的 重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境 信息，譬如，国

14、家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和 年度计划， 产业发展与调整政策， 国家科技发展政策， 宏观调控政策， 本部门、 本行业和本地区的经济发展战略， 顾客 (用户 )的情况， 竟争对 手的情况， 供应厂家的情况，协作单位的情况， 潜在的竟争者的情况，(2) 内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质， 产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确 本企业的优势和薄弱环节。2. 战略制订的程序： 战略制订一般由以下程序组成： (1) 明确战略思 想； (2)分析外部环境和内部条件； (3)确定战略宗旨； (4)制定战略目 标； (5)弄清战略重点； (6)制

15、订战略对策； (7)进行综合平衡； (8)方案 比较及战略评价。( 三 )战略执行为了有效执行企业制订的战略， 一方面要 依靠各个层次的组织机构 及工作人员的协同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经 营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施 战略目标。( 四 )战略控制战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期 的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措 施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业

16、化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和 战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目 的。二、企业总体战略的组成（ 一 ）战略指导思想战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想。 它主要包括以下 几方面：1. 市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。随着经济体制从传统 的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，企业生产经营活动运 转的轴心不再是国家计划，而应该是市场，企业要围绕市场运转，实 现自主经营，自负盈亏，千方百计满足市场需求，努力提高市场占有 率。2. 依靠品种、质量、成本取胜。适应经济增长方式从粗放型向集约 型转变，企业

17、要改变粗放式管理，转向精细化管理，努力提高产品的 技术含量和附加值，保证和提高产品质量，降低成本。3. 实现系统整体优化。企业是一个由各个方面有机结合而成的复杂 系统，要对企业生产经营的诸要素进行优化组合与合理配置，实现系 统整体优化，协调和平衡各个局部与局部之间、局部与整体之间相互 适应关系，尽力提高企业经济效益。4. 善于竟争，优胜劣汰。企业要进入市场竟争体系，适应优胜劣汰 的激烈竟争，充分调动和运用自己的各种资源，在竟争中求得生存与 发展。5. 长远观点， 放眼未来。 制订和实施企业战略都必须具有长远观点， 切忌急功近利。不断改造内涵，加大技术改造力度，增强企业后劲。6. 以人为本，依靠

18、全体职工。建立以人为中心的管理，真正体现尊 重人、理解人和关心人，充分依靠和调动全体职工的积极性，去实现 企业的战略目标。( 二 )战略目标战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。 它 决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略 的核心。确定战略目标要注意以下几点： (1) 对象明确。有预期服务的对象， 要完成的任务和达到的结果； (2) 定量和定性相结合。对企业预期达到 的结果，既有定量指标，又有定性内容。在定量指标方面，有产品产 量，净产值，销售收入，新产品开发品种种类，产品质量性能，劳动 生产率，利润，其它经济效益指标，技术改造项目，人才培训，职工 福利

19、，等等； (3) 时间限定清晰，并且保证长、中、短期目标相互衔接 协调。( 三 )战略重点战略重点是指企业对于实现战略目标具有决定性作用的关键方面 或关键环节。它通常包含两方面的含意；战略优势，战略劣势。战略优势是指企业在较长时期内，在关系全局经营成败方面拥有强大的实力、丰富的资源和优势地位。它是企业在激烈的竟争中取胜的 法宝。优势实力主要指企业在吸引顾客，争夺市场方面具有超过竟争 对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。优势 地位主要指企业占据有利的地理位置，处于新兴产业，拥有特许经营 权，享有优惠待遇，具有良好形象，等等。企业应该力求建立和发展 多种战略优势，形成完备的战略

20、优势系统。战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素，就是各种战略优势，如技术优势，产品优势，质 量优势，价格优势，营销优势，等等。优势系统的结构是指系统各个 要素相互联系的特征。优势系统的功能是指它在保证竟争取胜中所发 挥的具体作用。企业要努力保持和增强战略优势，形成良性循环。战略劣势是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节，需要在资金、人力、物资、技术和管理等方面采取切实有效的措施予以解决， 达到综合平衡，使劣势逐渐转化。战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措。它包括从属于企业战略的企业生产经营活动的各种方针、策略和措施等等。战略 对策要做到针对性

21、和可操作性强，真正落到实处。计划的实施控制一、控制论与控制系统1. 控制与控制论的概念 .所谓控制，是指施控主体对施控对象施加的一种能动影响或作用，以 保持或改变对象的某种状态，使其达到施控主体预期目标的活动。简 单地说，系统(或系统要素)之间有目的的影响或干扰就是控制。没 有目的的影响或干预不能称为控制。像雷电、台风等自然灾害对人类 造成的影响就不是控制。计划的实施控制是一种管理控制。所谓管理控制，是指为了确保组织 目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，人们根据事先确定的标准 或发展的需要而重新拟定的标准，对生产经营活动进行衡量和评价， 并在出现偏差时予以纠正的管理活动。根据国防审计组织关于

22、“内部 控制作为完整的财务和其它控制体系，包括组织结构，方程程序和内 部审计。它是由管理当局根据总目标而建立的，目的在于帮助企业的 经营活动合法化，具有经济性、效率性和效果性，保证管理决策的贯 彻，维护资产和资源的安全，保证会计记录的准确和完整，并提供及 时的、可靠的财务和管理信息”的解释，管理控制又属于内部控制的 组成部分。作为一门科学的控制论( Cybernetics )，它是由美国的数学家维纳 (Norbert Wiener) 创立的。维纳 1948 年发表的控制论一书，标 志着控制论的诞生。控制论是一门研究生物系统和非生物系统内部通 信、调节和控制的一般规律的科学。控制论开始只是把机器

23、或动物作 为自己的研究对象，随着控制论理论和应用的发现，控制论已被广泛 应用于研究社会现象、经济现象中的控制，通信和调节问题。现代控 制论的应用已发展为多个分支，如工程控制论，生物控制论，经济控 制论、社会控制论、智能控制论等。控制论的基本观点主要是两个方面： （1 ）一切有生命和无生命的系统 都是信息系统，具有信息变换的过程。信息的联系是客观世界存在着 的一种普遍联系，任何耦合运行系统这所以能够保持自身的稳定性， 正是由于它具有获得、运用、保持和传递信息的方法和功能。（2 ）一切有生命和无生命的系统都是反馈系统，控制系统都是通过各种反馈 来达到控制目的的。控制系统使输出信息回输，形成新的输入

24、，以补 偿输出存在的偏差，达到控制目的。经济控制论是运用控制论的原理及方法，研究和分析经济过程的一门 学科。经济控制与工程控制论和生物控制论相比较，一个重要的本质 特征是： 人的因素起重要作用。 在经济控制论系统中， 施控主体是人， 施控对象是人所进行的生产经营活动，实际是对人的行为实施控制。 从以上管理控制和经济控制论的要领可以看出，管理控制属经济控制 论的范畴。2. 控制系统 实现控制必须有两个系统或系统要素，即施控系统要素和受控系统要 素。由施控和受控系统组成的系统称为控制系统。控制总是通过信息 的传递来实现的。对施控系统来说，它有一个发出控制信息和接收信 息并执行控制的问题。因此，施控

25、系统可进一步划分成两个部分，一 部分是控制信息的发出部分，称发控系统。另一部分是执行部分，称执行机构。执行机构直接控制受控系统的输入。对一个具体的系统来 说，执行机构有时很难具体的划分出来， 它和发控系统紧密连为一体 在管理控制中，这种施控系统往往是与管理机构融合在一起的，即管 理机构就是施控系统。根据上述控制系统的结构分析，管理控制系统般可用图 5-2的结构框图表示。环境厂n1厂n干扰I输入1丨施控系统 丨输出受控系统人、财、物1 1 11I控制 丨I产品、服务1111信息 I1 11111111I发控系统I1111111ILJ111标准信息1LJ图 6-2 控制系统结构示意图控制实际是一种

26、选择， 是施控主体根据目标状态在受控系统的状态 空间中进行的一种选择，这种选择实现了使受控系统状态从无序到有 序的转变。这恰恰是因为发控系统由于获得输入信息，并转换成控制 信息，驱动执行机构的结果。可见，信息在控制系统中处于十分重要 的地位。维纳从控制论的角度提出了信息论，并把它作为控制论的基 础。他认为，控制系统也是一种信息系统。从信息传递的角度看，如 果反映输出的信息不对输入产生影响，则控制系统是一开环系统，否 则是闭环系统。前面讨论的控制系统，是一个开环系统，即输出的信息对输入不 发生影响作用。在实际控制问题中，如果从信息传递的角度考虑，绝 对开环的系统是不多的， 大量存在的是闭环控制系

27、统。 在闭环系统中， 系统通过输出对输入发生影响作用。输出对输入发生的影响作用称为 反馈。存在反馈作用的控制系统称反馈控制系统。 反馈是控制的又一基本观点。由于反馈的是信息，而不是其他，所以 从这一点看，控制与信息更是密不可分的。考虑了信息反馈以后，控 制系统可用下面的图 5-3 来表示。环境干扰受控系统人、财、物 |I1产品、服务II控制11I I信息II1111I发控系统I I1 1反馈信息1111I II L-J11I标准信息1输入I丨施控系统I输出图 6-3 反馈控制系统结构示意图二、管理控制与计划的关系计划制定出来以后，就要组织实施。由于主、客观等多方面的原因， 计划在实施过程中常常

28、会出现偏差，如外部环境的变化、制定计划时 对内部条件的估计不足，或者由于任务执行者的机会主义行为等都会 引起计划执行时发生偏差。 为了保证计划目标的实现， 必须实施控制 管理控制与计划是一个问题的两个方面。 计划不仅确定了组织的目标， 还制定了实现目标的措施。从计划的角度讲，这些措施是对计划执行 过程的规范和约束，以保证计划目标的实现。但从控制的角度看，计 划中的措施又是控制的手段和方式，同样也是保证计划目标的实现。实际上，一切有效的控制方法同时也是计划方法或计划本身，如预算、程序，它们既是控制方法，同时也是计划。计划是控制的前提，控制是计划实现的保证。计划为控制提供了依据 和标准，没有这些依

29、据和标准，控制就不可能进行。控制对计划的保 证作用，是因为控制工作要经常地将计划实施的结果与计划目标进行 比较，发现问题，分析原因，并进行改进，使生产经营活动始终运行 在计划所规定的轨道上，保证了计划目标的实现。控制为制定新一轮计划提供了依据。在多数情况下，控制工作是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始。控制中发现的问 题和产生的原因，在制定下一轮计划时，是必须考虑的因素，从而使 新一轮计划更加符合实际。韦里克(Heinz.Weihrich )合著的管理学中，把计划工作和控 制工作看成是一把剪刀的两片刃，没有任何一刃，剪刀就没有用了。孔茨(Harold.Koonntz )和海因茨计划

30、与控制的上述关系，表明控制与计划是两个不可分离的两个职能，正如哈罗德三、管理控制的类型控制可以从不同角度进行分类，下面仅对从管理角度进行的分类作一简单说明。1. 按控制结构分类按控制结构可将管理控制分为集中控制和分散控制。集中控制是在系统中只设一个控制机构，上层主管领导授权给下级部 门的领导，由下级部门的领导在各自的管辖范围内实施控制。如实行 事业部制的企业中，各事业部对自己的进货、销售价格等均有自主决 策的权力，这对总公司来说就是一种分散控制。由于分散控制必然形 成权力结构和组结构上的多层次，所以也是多级控制。分散控制也称多级控制，即在系统中设有多层和多个控制机构，上层 控制机构对下一级控制

31、机构进行控制，各下级控制机械则对本身系统 进行控制。如 M 型组织结构就属于这种控制类型。2. 按信息反馈分类按控制过程中是否存在信息反馈， 可将控制分为开环控制和闭环控 制。管理控制中，大量的是闭环控制。如通过用户对商品质量的反映来 决定对供货厂商进行选择；通过销售月报反映销售收入下降，商店及 时采取促销手段以增大销售。这些均属于反馈控制。3. 按控制在计划执行过程中的时刻分类 控制可以在计划执行之前，通过设置控制程序，执行程序达到控制 目的。这种控制称为事前控制，或称程序控制。事前控制是根据预先 设置的程序进行的，与输出无关，所以它也应属于开环控制。如职工 上岗前的岗位培训就是事前控制。

32、控制也可以在计划执行的现场进行， 这叫现场控制或称事中控制。如主管人员现场指导营业人员的销售活 动，发现不符合标准或违反规定，立即予以纠正。控制还可以在计划 执行已出现结果或出现部分结果时才开始进行。 这种控制称事后控制 事后控制是以输出的结果为依据进行的，如果反映输出结果的信息对 输入产生影响，它就是一种反馈控制。控制分类的结果如图 5-4 所示。 在现实的企业经营活动中，常常不是单一地采用一种控制方式，而 是多种控制方式同时进行，构成一个复合控制系统。图 6-4 管理控制分类四、管理控制工作的步骤 企业管理中的控制工作十分广泛，如生产（作业）控制、质量控制、 成本控制、资金控制等。控制的对

33、象不同，其控制的方式和具体方法 也会有很大的差别。无论控制的对象和方式方法是否相同，但根据控 制的原理，控制工作的过程是基本相同的。最有代表性的控制是反馈 控制，其控制过程由三个步骤构成，即确定控制标准，衡量绩效与发 现偏差、纠正偏差。（1 ）确定控制标准。 控制必须以一定的标准为依据。 标准是评价 工作绩效的尺度。管理控制的标准一般是由计划提供，或是由计划目 标分解而成 , 有些计划目标可直接用来作为控制标准，如销售量、利润 率等。但有时由于控制的内容不同或为了可操作性，计划指标并不能 直接作为控制标准，需要进行分解或转换处理后方可作为控制标准。 例如，经营计划中对营业利润率提出要求，而 营

34、业利润率 = 营业利润 / 营业收入所以将营业利润率转化为营业利润和营业收入作为控制标准会更 为方便。又如，服务质量的目标在计划中常用模糊的概念表示， 如优质服务、 用户满意等，这些模糊概念作为控制标准不易变量，需要对它们进行 量化。优质服务可用很低的差错率来表示，“用户满意”可用用户投 诉次数表示。这些标准均要通过统计测算予以确定。（2 ）衡量绩效与发现偏差。 衡量绩效是对计划执行的实际结果进行度 量、统计、汇总，按照与控制标准相应的指标，准确地反映计划执行 情况。 在衡量绩效的基础上， 将实际达到的指标与控制标准进行比较， 找出偏差。这偏差是后面纠正偏差过程中改变输入或调整系统结构的 依据

35、。因此，衡量绩效和计算偏差务必实事求是，数据必须准确。这 一阶段工作的关键是信息的收集和整理。 信息必须及时、 准确、 可靠， 对信息中的虚假部分必须排除。信息的收集包括信息反馈，如通过用 户收集产品质量信息， 通过财务报表反映利润和成本费用情况。 所以， 企业管理中的控制多数属于反馈控制。3. 纠正偏差。发现偏差的目的是为了纠正偏差。纠正偏差，就是执行 控制。纠正偏差首先应该分析产生偏差的原因。原因可能是环境条件 变化的影响；也可能是计划目标定得过高，不切合实际；还有可能是 执行者的人为因素，如投机行为等。分析原因是纠正偏差的关键，原 因找准了，就可以有针对性地进行调整。就是根据偏差的大小和

36、形成 的原因，或调整输入，或改善系统结构，包括组织结构、人员调配、 建立和健全规章制度等，使偏差得以消除。上述是针对反馈控制而言的控制过程。对于开环控制或事前控制， 本计划期内就没有纠正偏差的问题。但由于控制与计划构成了循环回 路，如果把制定下一期计划联系起来考虑，那么制定下一周期计划必 然要考虑上一周期实际结果与计划目标的偏差，这也构成了反馈控制 系统。实际的情况是，无论是反馈控制还是开环控制，人们会随时检 查计划执行情况， 发现问题就会纠正， 计划周期也不会那么严格固定。 因此，绝对的开环控制是很少见。五、管理控制的实现形式 从控制的概念来理解， 管理者对被管理的对象所施加的有目的的影 响

37、和作用就是控制，所以管理活动都可看成是控制活动。这样看来， 控制的形式是多种多样的。下面仅讨论几种常用的控制实现形式。1. 人事控制人事控制是通过人事安排和人员培训达到控制的目的。 职工是企业 的根本，职工素质和能力是实现企业计划目标的基本保证。“因事用 人”是企业用人的基本原则。企业在选择安排人员时，应使工作人员 的基本素质和能力与工作性质相适应，能力应与责任和权力相对称， 避免由于能力不足或责任性差而造成工作失误。如果职工的素质和能 力不能满足工作岗位的要求， 应对其进行培训， 增强素质， 提高能力， 然后才能安排到相应的工作岗位上去。人事控制一般属于事前控制，但如果考虑到对不称职的人员，一经 发现就进行撤换，那就是反馈控制了。2. 组织结构控制组织结构控制是通过组织结构的设计，使企业内部的部门或个人之间 形成一种相互牵制、相互拨调的有效运行机制，在这种机制下，使每 一项业务的处理过程或过程中的重要环节，不是由一个部门或一个单 独办理，而是由两个以上的部门或个人在相互协调、相互制约的基础 上共同完成。例如，