《实用沟通技巧》ppt课件

1、LOGO实 用 沟 通 技 巧第一章第一章 什么是沟通什么是沟通一、沟通的重要性一、沟通的重要性沟通才干沟通才干 智慧智慧75%75%-美国普林斯顿大学调查报告美国普林斯顿大学调查报告专业技艺专业技艺阅历阅历25%25%+ + +美国11.000份执行力检测报告v缺乏执行力组织的特征v1 组织缺乏明确目的v 不到15%的受测者可以说出组织的目的v2 成员不认同组织目的v 只需10%表示认同v3 目的和成员间短少联络v 只需10%了解目前任务和组织目的的关系v4 短少坦率沟通v 只需1/3人以为本人可以明确v5 成员不能体认本人的责任v 低于1/3的人清楚本人应承当的责任狼群与羊群的区别狼群与羊

2、群的区别二、沟通的定义二、沟通的定义 沟通不是什么？沟通不是什么？ 沟通是什么？沟通是什么？ 信息内容译码了解沟通渠道编码噪音或干扰要素发送者发送者接纳者接纳者沟通根本模型反响所以，沟通是所以，沟通是 双方或者多方经过彼此交流意见和讨论，就某一双方或者多方经过彼此交流意见和讨论，就某一详细事情达成一致，并产生结论的过程。详细事情达成一致，并产生结论的过程。三、沟通的方式三、沟通的方式 沟通不仅仅是口头的表达，可以选择的方式还有沟通不仅仅是口头的表达，可以选择的方式还有还有正式的，非正式之区分还有正式的，非正式之区分四、沟通的误区四、沟通的误区我们想沟通时才在沟通我们想沟通时才在沟通词汇对说话者

3、和听话者意思是一样的词汇对说话者和听话者意思是一样的我们的沟通主要靠词汇我们的沟通主要靠词汇说什么比怎样说更重要说什么比怎样说更重要沟通是信息从讲话人到听话人的单向流动沟通是信息从讲话人到听话人的单向流动记住以下几点记住以下几点沟通从废话开场沟通从废话开场一切沟通不良都是人际关系不良的表象一切沟通不良都是人际关系不良的表象重要的不是他说了什么重要的不是他说了什么, ,而是人们听到了什么而是人们听到了什么重要的不是他说了什么重要的不是他说了什么, ,而是人们看到了什么而是人们看到了什么重要的不是他说了什么重要的不是他说了什么, ,而是他听到了什么而是他听到了什么第二章 根本沟通技巧一、沟通的预备

4、一、沟通的预备 1 1、沟通的心思预备、沟通的心思预备 v没有沟通愿望v心境不好，思想愚钝v不想处理问题v对对方有成见v只想着本人赶快说完v只想着压服对方v2、笼统、物品预备3、沟通对象的了解诸葛亮为什么能舌战群儒？诸葛亮为什么能舌战群儒？4、明确沟通目的和应对问题 ?对方能够提出的问题，我的应对方法有能够出现的不测情况，如何处置我要达成目的的层级，初级目的，中级目的，最好结果我的底线是，对方的底线能够是，双方最好的结合点是5、沟通方式的选择6、沟通地点的选择二、沟通中的交流二、沟通中的交流 1 1、倾、倾 听听 倾听是他搜集对方倾听是他搜集对方 信息的过程，沟通信息的过程，沟通 过程中首先应

5、该学过程中首先应该学 会的就是倾听对方会的就是倾听对方 的话语，了解对方的话语，了解对方 的意图和想法。的意图和想法。 倾听的层次倾听的层次听而不闻听而不闻支言片语支言片语没听懂没听懂听明白听明白不情愿听对方说，心不在焉伪装倾听，或者对对方的观念持反对意见而回绝听没有仔细听对方说，只是抓住对方一两句话，或者没听两句就打断对方的陈说虽然听清了对方的一切言语，但是没有听明白对方的意思和潜台词接纳了对方一切信息并且经过思索后明确了对方的意图(1)倾听的妨碍只是想着压服他人，让人听命于他心不在焉回绝倾听对对方的话语没有兴趣存在个人的预设偏见打断对方的话自以为曾经了解了对方的意思，随意说“我知道了2 2

6、如何倾听如何倾听 倾听时，给对方一定的反响倾听时，给对方一定的反响 专注专注 不要随意打断对方的说话不要随意打断对方的说话 不要过早下结论，不要急于表述他的意见不要过早下结论，不要急于表述他的意见 记录对方说话的内容记录对方说话的内容 尽快引导对方进入重点尽快引导对方进入重点 听出弦外之音听出弦外之音 不存偏见不存偏见 适当提问适当提问4.4.提提 问问1 1提问的技巧提问的技巧 开放式提问与封锁式提问开放式提问与封锁式提问 问句简明扼要问句简明扼要 问句要有亲和力，不要带有攻击性问句要有亲和力，不要带有攻击性 引起对方的兴趣引起对方的兴趣 提问需求获得他需求的信息，了解对方想法提问需求获得他

7、需求的信息，了解对方想法 转换对方的观念和看问题角度转换对方的观念和看问题角度 引导对方说出他的预期答案引导对方说出他的预期答案 2 2提问的四大类型提问的四大类型 情况型提问搜集对方信息情况型提问搜集对方信息 困难型提问觉察对方的困难和在意点困难型提问觉察对方的困难和在意点 影响型提问引发对方的关注点，扩展影响型提问引发对方的关注点，扩展共识点共识点 处理型提问提供处理方案，达成一致处理型提问提供处理方案，达成一致3 3常用提问句常用提问句对不起，有个事情可不可以讨教您一下对不起，有个事情可不可以讨教您一下对不起，耽搁一下您的时间，能否请您帮个忙对不起，耽搁一下您的时间，能否请您帮个忙您看，

8、刚刚您的话我是不是可以这么了解您看，刚刚您的话我是不是可以这么了解刚刚您说的事情，您更关怀的是刚刚您说的事情，您更关怀的是吧吧除了除了之外，我想之外，我想方面您也一定非常关怀吧？方面您也一定非常关怀吧？您看假设您看假设处置不好，置信您在任务上也会遭处置不好，置信您在任务上也会遭到影响？到影响？您看这件事情这么处置睬不会好些？您看这件事情这么处置睬不会好些？5.5.压服压服 由于有认识的妨碍、有不同的看法才需求沟通，假设双由于有认识的妨碍、有不同的看法才需求沟通，假设双方意见根本一致，沟经过程将会变得简单。方意见根本一致，沟经过程将会变得简单。1 1妨碍的类型妨碍的类型 沉默型沉默型 借口型借口

9、型 批判型批判型 问题型问题型 表现型表现型 客观型客观型 疑心型疑心型 2 2压服技巧压服技巧 深化了解深化了解 分析情况分析情况 转移、诱导对方的关注点转移、诱导对方的关注点 问句制约，锁定对方留意力问句制约，锁定对方留意力 煽动不安煽动不安 隐喻压服隐喻压服6 6 沟通结果的执行沟通结果的执行真正有效的沟通是产生实践结果的沟通真正有效的沟通是产生实践结果的沟通沟通结论的分解沟通结论的分解执行过程中的调整执行过程中的调整反复交换意见直到目的达成反复交换意见直到目的达成第三章 沟通技巧提升序言：序言：沟通与谈判沟通与谈判沟通沟通谈判谈判沟通沟通谈判谈判沟通谈判沟通谈判一、沟通的一、沟通的“势

10、、时、利势、时、利1认清势、聚积势、制造势认清势、聚积势、制造势2选择有利的时机选择有利的时机3共同利益的制造促成沟通胜利共同利益的制造促成沟通胜利二、三段式沟通技巧二、三段式沟通技巧 探求诉求点、共同点探求诉求点、共同点 陈说与交流陈说与交流 达成一致达成一致 交流现状探求对方的态度、想法、诉交流现状探求对方的态度、想法、诉求求 分析现状与未来、煽动不安分析现状与未来、煽动不安 指出明路、达成一致指出明路、达成一致三、三、“看单下菜沟通法看单下菜沟通法沟通对象性格分析沟通对象性格分析不同性格的人不同沟通方法不同性格的人不同沟通方法四、沟通中的提问和应对技巧四、沟通中的提问和应对技巧1提问六式

11、提问六式 直接式提问直接式提问 暗示式提问暗示式提问 指桑骂槐式提问指桑骂槐式提问 诱导式提问诱导式提问 示弱式提问示弱式提问 废话式提问废话式提问v2应对六法应对六法v 直接回答直接回答v 只说三分只说三分v 模糊其词模糊其词v 转移话题转移话题v 反反 问问v 以彼之道还施彼身以彼之道还施彼身第四章如何与同事沟通相互沟通讨论；相互沟通讨论；汲取对方的优点。汲取对方的优点。一、了解他的同事一、了解他的同事 1 1了解对方的任务了解对方的任务 对方的任务职责能提供怎样的协助对方的任务职责能提供怎样的协助 对方的任务形状能协助他的方式、反对方的任务形状能协助他的方式、反响时间等响时间等 对方任务

12、的困难能提出恰当的需求对方任务的困难能提出恰当的需求 对方的关怀问题寻觅共同点、突破点对方的关怀问题寻觅共同点、突破点 对方的利益点对方的利益点 达成一致需求达成一致需求 2 2了解对方部门的任务了解对方部门的任务 对方部门任务流程知道该找谁对方部门任务流程知道该找谁 对方部门的任务职责明确提出需求对方部门的任务职责明确提出需求 对方部门存在的困难了解对方困难，更好配合对方部门存在的困难了解对方困难，更好配合 对方部门的利益可以得到对方部门指点和其他同对方部门的利益可以得到对方部门指点和其他同 事对他的配合事对他的配合3 3管理好他的预期管理好他的预期 在了解和体谅对方的根底上合理提出建议，是

13、与同事沟照射利的重在了解和体谅对方的根底上合理提出建议，是与同事沟照射利的重要原那么，任何部门和任何同事都有本人的任务和困难，也有他们各要原那么，任何部门和任何同事都有本人的任务和困难，也有他们各自关怀的利益，不能只从本人这方面出发给对方提出不合理的要求。自关怀的利益，不能只从本人这方面出发给对方提出不合理的要求。二、同事间沟通的原那么二、同事间沟通的原那么1 1寻求对方的协助寻求对方的协助2 2平等协作平等协作3 3思索到整体的利益思索到整体的利益4 4思索到对方的利益思索到对方的利益三、同事间沟通的根本方式三、同事间沟通的根本方式 1目的和意义目的和意义 2讨论与配合讨论与配合 3先从他需

14、求承当的任务开场先从他需求承当的任务开场 4从团队协作的角度提出他的要求从团队协作的角度提出他的要求 5赞赏对方的支持和协助赞赏对方的支持和协助四、处置好同事间的冲突四、处置好同事间的冲突 1 1同事间的冲突只能靠协调处理同事间的冲突只能靠协调处理 2 2了解和正视冲突了解和正视冲突 3 3首先思索对方的感受和诉求首先思索对方的感受和诉求 4 4提出他的良好志愿提出他的良好志愿 5 5讨论和压服讨论和压服案例讨论：他是企业的一名产品经理，他谋划了一场新产品推介会，并得到公司的认可，但是该产品并不是一个非常重要的工程。如今时间曾经确定，需求销售部门提供支持，约请他们的客户参与。但是，销售部门如今

15、人手非常紧缺，正在竭力完本钱季度的销售目的。销售部门的销售目的主要来自于过去成型的产品，此类产品反复购买率较低，老产品由于品牌效应，比较好向新客户销售。而新产品和原有产品并不冲突，并且有互补效应。目前情况，销售部门的一切业务员都在忙着开发与访问客户，希望将老产品借助品牌效应销售出去，以完本钱季度的销售目的，他们对新产品并不了解且没有花时间去了解的兴趣。然而，假设没有销售部门业务员的支持，他谋划的该会议将会由于没有客户参与而没有意义，呵斥损失，同时会对新产品的销售产生很大的影响。此前，销售部门主管曾经明确表示没有才干在这个时侯支持他去宣传新产品，并且建议他将工程延期，假设推迟一个月，他会全力配合

16、。如今，他作为该产品经理，如何与销售主管沟通？第五章、如何与上级沟通第五章、如何与上级沟通一、恰当向上级表达他意见的必要性1顺利开展任务的必要2获得上级认可的必要3自我学习和开展的必要二、与上级沟通的根本技巧1不要事事都去找上级，但也不能不找上级2方式和时机的选择3言语上的预备4用现实和数听说话5提出他的建议，给上司做选择题三、与上司沟通的高级技巧三、与上司沟通的高级技巧1 1转换他的思想角度转换他的思想角度2 2将他的意见变成他的意见将他的意见变成他的意见3 3适当管理上级对他的预期适当管理上级对他的预期4 4欣赏、称誉和鼓励他的上级欣赏、称誉和鼓励他的上级5 5谦虚接受上级对他的批判，及时调整他的意见谦虚接受上级对他的批判，及时调整他的意见6 6艺术化地提示他的上级艺术化地提示他的上级第六章、如何与下属沟通第六章、如何与下属沟通一、正确认识他的下属一、正确认识他的下属 1 1下属是他的助手而非奴仆下属是他的助手而非奴仆 2 2