财务扁平化管理与会计委派制有关问题的探讨

1、关于会计委派制与财务扁平化管理有关总理的探讨1前言扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是扁平化以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构，使企业指挥链条缩短，组织变得灵活、富有柔性和创造性；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出

2、现，使传统的管理幅度理论不再有效。  财务管理作为企业管理的核心，企业管理的扁平化必然要求财务管理扁平化。推行扁平化管理充分发挥财务管理的作用关键是从大处着眼，实施“事前控制”措施，盯住能够有效控制运营成本措施的环节；精简财务机构、集中会计核算，缩短管理链条，克服信息阻隔、信息传递速度衰减等“大企业病”；从小处着手，认真落实到每个成本支出环节和岗位，减少现金流出量，提高企业运作效率，增强企业核心竞争力。2会计委派制与财务扁平化管理背景(1) 实行会计委派制的原由会计委派制是国家以所有者身份凭借管理职能对企业、事业单位的会计机构负责人和主管会计进行委派的一种制度，亦被引申为上级财务部门

3、对下级单位会计机构负责人或主管会计进行委派的一种制度。推行会计委派制的目的是提高会计信息质量、规范会计行为、降低财务监控成本、加强企业内部经营管理、防止腐败,减少国有资产流失、维护和保障所有者权益。(2) 财务扁平化管理的演进财务扁平化管理是在会计委派制基础上的又一个制度的改变，是会计委派制的演进。会计委派制与财务扁平化管理实质上就是在会计委派制的基础上实行财务扁平化管理，财务扁平化管理是涵盖会计委派制内容的。3 会计委派制存在的问题及实施财务扁平化管理的必要性(1)会计委派制存在的问题会计委派制只是在一定程度止强化了会计基础工作的服务监督，对避免国有资产流失，减少会计信息失真等起到了一定的作

4、用。但是在加强财务控制和监督的有效途径和方式上以及在全面提高会计信息质量，加强会计服务功能和目标责任制管理等方面仍然显得不够。 具体表现为：会计派出机构的权威性不够；企业内部法人结构不合理，会计监督支持力量不足；经营者与委派会计人员责权利分配不均，影响了会计监督力度，同时由于经营者权力过大，利益与会计委派人员不一致，责任过小和委派会计人员的责权利不平衡等诸多因素的存在，导致会计委派制的实际效果并不理想。（2）会计委派制解决思路国有企业的资产流失、会计失真问题有其深刻的社会经济和文化背景，治理这个问题是一个复杂的社会系统工程。会计委派制为解决国有企业的监控问题提供了一种有效的监督机制，但不能从根

5、本上解决上述问题。若要扬长避短，必须标本兼治，通过企业内部结构的治理和外部监督机制的建立，为有效实行会计全方位监督创造良好的环境，为此推出了与会计委派制相结合的财务扁平化管理。（3）实施财务扁平化管理的必要性 实行财务扁平化管理一方面实现了财务管理体制的转型，由按下级分公司分散核算转变为由上级公司财务部集中核算，统一了管理的体制，强化了公司集中管控职能，提高了决策的执行力，弱化了基层核算职能，强化了下级公司财务派驻人员对市场一线的支撑与管控力度。另一方面合理配置了公司的财务资源，提高了财务信息质量，提升了财务管理水平，建立了以上级公司财务部为资金运作、会计核算和预算管理的财务信息管理中心，完善

6、了内部控制流程。按照“效益最大化，成本最小化”的要求，以预算管理为导向，以信息系统为平台，以内部控制为手段，以业绩评价为依据，通过集中管理，建立健全的、适应现代经营要求的企业治理结构和管理型会计核算新体系，全面推进企业稳定、持续、健康发展。4会计委派制与财务扁平化管理相结合的管理模式(1)具体实施办法实行财务扁平化管理，上级公司财务部是财务管理与核算的中心，下级单位则设置账务中心，上级公司财务部对下级单位派驻至少财务负责人或主管会计，与当地财务部门组成账务中心，由派驻人员负责当地财务管理及报账，并指导下级单位账务稽核工作。赋予委派人员与职责相匹配的权力，明确会计管理机构与委派会计人员的关系。对

7、于委派人员在派入单位的身份、定位，在制度上予以明确规定。建立、健全与委派制配套的制度措施，通过档案管理制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度、轮换制度加强制度建设，健全机制，提供保障。在工资、福利待遇等方面给予保障，让委派会计人员的薪酬水平及福利待遇与其所负责任相匹配。网络化为财务扁平化管理提供了便利条件，在技术上实行上级公司与派驻单位一套账已经不成问题，这样上级财务部门可随时监控下级单位账务中心的基本核算，所有收入及大额费用依靠信息系统的支撑完全由上级财务部门统一分级计列。（2） 优点和不足1）会计委派制与财务扁平化管理相结合的管理模式的优点财务“扁平化”管理是个趋势，减

8、少了中间环节，降低了运营成本，使下级公司腾出精力专心搞发展，同时增加了上级公司的掌控力。就目前而言，在建成若干个业务、管理支撑系统的基础上，充分利用信息技术，首先使决策层能够与操作执行层直接沟通，为减缩中间管理层提供了可能；其次，引入诸多信息系统后，以信息加工和传递为主要任务的中间管理机构的功能将逐步减少，相应地高层管理的控制能力得到加强；第三，提高了工作效率，为推行财务扁平化管理奠定了比较良好的物质基础；第四，加强了上级公司财务部统一核算职责，实施省公司地市公司县区公司的全面预算管理与工作目标管理相结合，发挥以财务为核算中心，集中管理，强化地市财务的监控、稽核与支撑等职能；第五，弱化下级公司

9、财务核算职能，强化下级财务对业务发展和市场营销的支撑能力，强化对派驻单位的经营工作和基础管理的服务支撑，加强营业账款的稽核与监控等职能，负责所辖地区的资产、资金的管理。2）会计委派制与财务扁平化管理相结合的管理模式的不足委派会计主管意味着对下级企业的财务实现了高度管控。委派人员如果频繁干涉企业的日常生产经营活动，就会束缚企业经营者的手脚，不利于企业发展。财务扁平化管理是一项系统工程。推广初期，需要结合企业机构经营职能的调整，在现有金字塔形的管理结构下，调整难度较大，信息从上至下传递过程中的层层加工、层层衰减的工作方式在短期内也难以更改。 在财务扁平化管理实施的过程中还需要处理好以下几个关系，如

10、若处理不当势必影响管理模式的建设。一是要处理好与税务部门的关系，由于收入核算集中在总公司，派驻地税务部门协调和税务稽查存在一定的困难，需加大与派驻地税务机关汇报、沟通与协调力度；二是要处理好派驻地公司领导与财务管理的关系，帮助其尽快树立起对财务体制扁平化的正确理解与认识，取得地方领导对此项工作的支持；三是要处理好财务扁平化管理与信息系统支撑的关系，系统对财务扁平化管理的支撑是些项工作的关键，系统出账必须满足财务核算要求；四是要处理好财务人员配置与内控不相容职务的合理性，会计与出纳、记账与稽核等不相容岗位是否分离，资金管理及监督、制约机制是否存在一定的缺陷，是否适应公司当前的内控建设要求。5会计

11、委派制与财务扁平化管理相结合的管理模式的改进（1）激励问题建立健全的财务体系和员工岗位考核制度，建立以员工岗位职责和义务与工作目标相结合的考核体系，结合财务扁平化管理，本着责任明确、量化可控、客观公正以及有利于调动各个岗位员工积极性，充分发挥财务体系各个环节的职能作用，调动财务人员工作的积极性责任感。 财务部负责对财务派驻人员进行管理，其工作业绩由财务部与地市分公司按照一定权重考核，财务稽核人员以及县级经营单位设置的专职报账人员由地市负责管理、考核。激励问题主要通过绩效考核实现，分为部门内工作人员和派驻地市的人员。根据规定的绩效考核指标体系，设立关键岗位考核指标和其他岗位考核指标两部分。其中，

12、关键岗位考核指标主要由效益类指标、管理类指标和部门(岗位)特性指标3部分构成财务部及地市账务中心其他岗位主要由部门绩效指标和岗位业绩考核指标构成。部门内部人员根据公司对财务考核得分与各岗位工作业绩相结合进行考核。地市分公司对各县（市）报账人员的绩效考核，财务部派驻机构应占一定比重。考核结果将是岗位管理、薪酬分配、教育培训等的重要依据。对下级公司的考核是注重市场发展的考核，费用上只对有现金流出的运营成本进行考核，并且一些特定的、大额的支出费用也由上级公司统一监控，资本性支出、筹资、融资也完全由上级公司掌控，地市级公司变为以经营绩效考核为重点目标的单位，从业务发展上约束其在财务管理上的权力。（2）

13、效率问题通过实施财务体制的扁平化管理，实现公司集中核算，能够及时准确完成系统间对账，快速准确计提折旧，与财务有关的原始数据基本实现了信息化系统的支撑，能够确保原始财务信息的真实性、准确性。实行财务体制的扁平化管理后，可以合理整合原有资源，避免重复劳动，进一步减轻地市财务派驻人员日常繁琐的核算工作强度，提高工作效率，使派驻财务人员有更多的精力做好资金的稽核与管理工作，参与经营业务发展，参与公司基础管理和内控建设等经营管理活动。收回基本建设投资权，杜绝了在基本建设投资方面出现的指舞弊现象，杜绝了下级公司对重大资产的随意处置以及公司固定资产调拨、置换、对外出售、报废、清理的随意性；统一与保险公司签订

14、公司财产保险合同，统一办理全公司折资产保险及赔付等事宜；集中计提固定资产折旧，杜绝了少提、漏提或不提的现象；能够统筹安排公司各类的融资工作，统一进行资金调度，统一公司银行账户的管理。公司上下一盘棋，大到财务管理，小到会计科目的设置，充分体现了会计委派与财务扁平化管理的统一性。省分公司与地市分公司共用一套账，报表可以根据这一套账自生成省分公司报表，也可生成地市分公司的报表，杜绝数出多源、数据不一致的现象。会计委派制与财务扁平化管理有利于深化财务体制改革，提升财务管理水平，有利于深化企业转型，推进中国联通实现又好又快科学发展。扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一

15、种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是扁平化以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构，强调组织形式的系统，管理层次的简化、管理幅度的增加，使企业指挥链条缩短，组织变得灵活、富有柔性和创造性；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。推行扁平化管理，优化组织结构、强化内

16、部管控，有利于提高企业的现代化管理水平，有效降低企业的运营成本，增强企业的获利水平和盈利能力。    国资委在关于做好中央企业2005年度财务决算和2006年度财务监管工作的通知中，明确提出：“增强集团总部对各级子企业的资源配置和财务监控能力”，“加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式”，“增强集团公司总部的控制力和执行力”，并指出中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要，积极推进集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大财务信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监控能力。在国资委“扁平化管理”的大旗下，国家电网公司对下

17、属各单位提出了“集约化发展、精细化管理”的要求。作为国网公司三级管理层次的分公司企业，从取消分局二级核算，创新财务管理机制入手，强化内部管控力度，加强财务集中管理，在扁平化和集约化管理方面做了大量积极和有益的探索。 一、电力企业探索财务扁平化工作的实践（一）开展财务扁平化工作的思路   （二）财务扁平化工作的具体实践    在对企业进行扁平化改造的过程中，通常所采取的企业流程再造方式，是一个外科手术式的剧烈变革，很容易造成企业经营的动荡，而且成功几率不高。如何在避免大手术的情况下重塑组织？这就需要以提升战略执行力为导向，对组

18、织管理模式实施创新。我们具体作了以下工作组织实施扁平化。 1、整合资源，再造工作流程    资源种类繁多，如何集中，以哪些资源的集中作为切入点？人事权和财务权的集中当然是最本质和最彻底的，但也最容易遭受抵制。为了确保财务扁平化的实施，我局对企业相关业务模式进行了研究，针对电力企业的特点，从3类资源入手人（人力资源）、财（资金）、物（物资）开展工作。    （1）在人力资源管理上，实行薪酬统一管理，分局领导的薪酬标准一致，由局统一进行发放；分局职工的薪酬按分局标准进行考核后，由市局统一发放。   

19、 （2）在电费管理上，以电费管理中心成立为契机，对全局电费和其他营业性收费管理进行了整合，原先城郊分局的电费回收业务全部由市局统一管理。财务部门负责电费的对帐业务，以及电费和其他相关收费的收、退等相关工作，银行账户由财务部门直接管理，电费核算全部纳入SAP FI/CO系统，客观上形成了相互牵制的格局。    （3）在物资管理上，实行物资统一采购，确立物资采购均由局物资处统一进行模式，各分局设立物资仓库，由局物资处按分局物资需求计划进行配送。    此外，我们对财务资源进行整合：统一税收关系，合并纳税主体。取消原分局税务登记，新成立的分

20、局不进行单独纳税，所有税收申报缴纳工作均由一个纳税主体进行；整合银行账户，优化账户设置。取消原分局生产性银行账号，仅保留部分代收电费账户；新成立的分局因区域影响开设部分代收电费户外，不开设其他银行账户。 2、控授结合，强化内部管理    随着资源的集中，相应的组织业务流程势必发生相应的变化，对新的业务流程进行梳理，是新的组织形式得以确立并顺利运行的基本前提。由于在扁平化的过程中，必将减少部分职能的纵向层级，在纵向压缩时，如不注重调整横向的职能和业务部门，尤其是对工作责任边界不做调整，那么组织变革的效果就会大打折扣，甚至影响到对组织变革的信心和评价。按照新

21、的业务流程调整或设计新的组织部门以及工作职责，未雨绸缪地做好新老模式的对接，合理的确定管理层次和幅度，将减少管理中的混乱，保证扁平化工作的顺利推进。    建立标准化、科学化的管理平台，以实现部门间协调统一和上下一体化。为提高管理成效，按照责权利相统一的原则，根据业务品种，对下给予适当的授权和业务审批权限，以提高工作效率。按照扁平化的思路，撤销原分局财务机构并入局财务处统一管理。此外还制定了分局报销管理办法，明确分局具体报销业务流程，划分分局和市局管理界面，在年度预算批准范围内的审批权限由分局领导负责；修订差旅费报销管理标准，统一市局、分局和工区的差旅费报销标准，

22、修正不同分局因地域而造成的差异影响。 3、提前培训，确保调整顺利    资源的集中与职能的调整，绝不是拼装机器部件那么简单，它涉及到对组织以往运行方式以及组织成员工作习惯的改变。因此，在结构调整前，应首先对行业形势及对企业发展提出的新的要求和挑战进行培训，树立危机意识和变革意识，让大家了解、学习并认同转型战略。然后，对照新的战略要求，对各个层次管理者的新角色以及所需要的工作能力进行有针对性的培训，确保管理者明确并适应新的工作定位。我局在各种场合，利用各种方式对员工进行扁平化宣传的同时，通过强化培训，尽力提高管理者的知识水平。 4、完善配置，加快

23、信息传递    扁平化改革后要按照现有机构设置迅速建立畅通准确的信息传递渠道，提高决策效率和应变能力。扁平化管理最大的挑战在于其信息交流沟通的频率高、范围广、速度快、时效强。我们充分利用公司SAP系统，完善配置，平稳上移分局业务数据。用4个月的时间，整理、处置各项财务会计相关合并工作，至2006年底，将原分局公司代码下的所有数据转入市局公司代码下，实现全面合并。5、规范操作，防范化解风险    企业经营的风险无处不在，无时不有，关键在于如何结合扁平化管理后风险相对集中的实际，进行有效的防范和化解。扁平化改革的实施，要进行组织机构重组、

24、部门职能转换、营销资源整合，这些都需要制定相适应的相关配套办法来控制和规范。任何一个方面和环节的不到位，都会影响改革的协调发展和整体效果。会计集中核算并不是简单地把财务人员集中管理，统一做账。而是要按照会计基础工作规范的要求，明确财务部门以及各岗位的职责，建立、健全财务核算制度、内部稽核制度以及考核评比制度，使局本部的财务管理真正发挥核心作用。     （1）财务部门在业务运作的过程中建立严格的财务管理制度，界定岗位职责，明确各会计人员具体分工。实行职责明晰，各岗位分离，提高会计专业化核算水平。     （2）根据会计法会计基础工作规

25、范、行业制度要求和国家电网公司等有关财务管理办法，根据会计主体不变的原则，正确合理地使用会计处理方法，严格按账务处理流程操作，建立内部业务规范，完善内部管理制度，加强内部控制，着重强化事前监督，保证会计信息真实可靠。     （3）根据统一规定的会计制度和工作标准对报销凭证进行审核，对不真实、不合法和不合理的凭证或支出项目及无计划使用资金等情况，财务人员有权拒绝支付，保证资金合规、高效使用。     （4）建立考评制度，实行科学规范管理。保证财务部门廉洁、高效地为各分公司正常工作服务。 二、开展财务扁平化工作的主要成效

26、60;1、有效调配资源，实现效益最大    进行集中资源，尤其是关乎企业未来发展的战略性资源，进行整合和统一配置，从而降低成本和提高效率，达到集约化运营的目标。    财务扁平化后，所有业务在一个公司的代码下实现了全局业务集中、统一核算；压缩银行账户，减少各个银行的冗余资金，提高资金的使用效率，为管理层搭建更加有效的决策和运营管理信息化平台，进一步提高了企业管理水平，为进一步实现企业资源的最佳调配和运用打下了坚实的基础。企业资源管理计划SAP系统实施过程中每一个新功能的实施都需要投入大量的人力、物力和财力，而扁平化后，SAP系统中所有

27、业务集中在一个公司代码内进行，系统实施成本将比原来大大节约，充分体现了以集约化为取向,以经济效益为中心的ERP系统建设理念，实现了单位成本产生的效益最大化。 2、降低经营风险，压缩运营成本    财务扁平化后，财务管理方式以财务指标考核、控制为主，采取减少中间管理环节，强化公司职能管理部门的协同作用。各分局开立的账户和财务部门的被取消，账务核算集中在本部财务，设置专人进行核算，各分公司只设置报账员，报账员负责各分公司财务资料的收集、传递和报销，同时还可兼职分公司的事务性或业务统计工作，相应降低经营成本。    （1）可以强化

28、计划的执行和资金的有效使用。严格会计监督、发挥会计的扩展职能，同时变各自独立核算，上报财务报表进行事后监督，为企业财务集中核算，实施事前、事中监督有利于降低运营成本。会计集中核算后，财务人员从企业的高度和角度出发，严格执行预算和计划，预算和计划外不符合规定的事项能够完全杜绝，不仅有利于企业的财务管理，同时还能够规范企业经营者的经营行为，有效降低运营成本。     （2）可以降低经营风险，使企业顺利地进入良性发展的轨道。一个企业最重要的问题是生存和发展。要生存和发展，就需要有良好的经营环境和高水平的经营管理队伍。由本部统管对外的经济往来业务，集中财务核算，加强内部管

29、控，能够有效降低经营风险，加大经营保证系数，使企业在发展中能够进入良性发展的轨道。 3、提高工作效率，提升管理水平    实施财务扁平化后，统一了分局的业务处理模式，规范了分局的财务管理，避免了原来管理层次增加而造成相同业务的不同处理模式，提高会计信息质量，加快了财务报表编制时间，有利于各项财务管理制度和政策的执行，并确保执行的有效性，提高了管理效率。    财务扁平化后，以全局为单位统计分析数据更加全面、完整，信息的反馈能力大大加强，有利于以全局为着眼点，为管理者提供切实有效的数据信息。系统数据的集中为管理者提供了有力的分

30、析信息，管理者可根据特定字段便可轻松查看全局业务信息，无须在不同的公司代码间进行系统切换，提高了决策效率。 三、实施财务管理扁平化的体会 1、企业领导的支持和信心是开展财务扁平化工作的前提    财务扁平化是企业扁平化的一个环节和组成部分，企业扁平化主要决定于企业领导的支持和信心，是为了提高企业管理的整体效益和竞争能力，使企业适应多变的市场需求，通过有效的整合物流、资金流、计划流的节奏，产生决策的“共振”效应，而需要的管理模式和制度。财务扁平化也依赖于组织扁平化的有序推进、依赖于整个企业的氛围和思想认识导向、依赖于各个条线的相互配合，缺乏企业领

31、导的支持，财务扁平化也只能是水中花，镜中月。 2、周密部署循序渐进是开展财务扁平化工作的重要条件    在实施扁平化工作中，我们深刻认识到，必须有整体推进方案，仅靠单个部门或单项工作的深入开展，是不能取得预期成果的。分局层面总统扁平化的方案定位不明确，各项准备不充分，在实施时会产生许多问题，无法得到顺利实施。例如，管理流程和业务流程如果没有在实施前建立，导致横向的业务工作出现中断，工作不能连续；管理职责没有转变，仍然延续原有的管理方法，新的工作无人负责，导致矛盾重生；由于局部的改变导致出现很多的矛盾，将使部门和整体大局陷于被动。 3、合理的授权

32、和分权是开展财务扁平化工作的推动力    扁平化管理是一种集权化的管理模式，它的显著特点是决策者直接面对职能部门和基层生产单位，进行“面对面”的直接领导。它较好的解决了等级式管理中的层次重叠形成的多头领导、各自为政导致的“信息资源部门化”等诸多弊端，提高了企业的管理效率。实施扁平化管理，必将削弱分局管理者的部分权限。作为既得利益者，为保护现有的和将来可能还有的利益，分局管理者将自觉不自觉地进行抵制，设置各种障碍，使改革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。因此在开展扁平化工作中必须需要明确的分权分职的划分，没有充分合理的授权分权，即使在形式上开展了扁平化，下级的请示汇

33、报也会降低效率，错失良机，达不到预期的效果。 4、企业的文化背景是开展财务扁平化工作的基础    不同企业的文化反映出不同的价值观、行为规范、组织形式、管理制度等。开展财务扁平化需要具有良好的基础管理水平，要具有管理的有序性；需要全局思想的高度统一和步调一致，需要分局员工的支持和认同，需要各职能部门之间齐心协力通力配合的精神。对在开展扁平化过程中出现的失误，需要理解和鼓励，而不是批评和压制。如果缺乏上述的因素，当上级想实施扁平化管理这种新模式时，就很难得到其他成员的认真响应，可能会造成失败或者使扁平化流于形式。另外开展财务扁平化工作，还需要从本土出发，要

34、具体问题具体分析，不仅要考虑外部环境的要求，更要认真分析企业是否具有实施扁平化管理的各种条件，如果盲目冒进，很可能会水土不服，适得其反。 5、内部管控模式是开展财务扁平化工作的有效保障    扁平化从内部管控层面上讲，就是管控模式选择和主要业务流程构建的过程。地区电力局在开展财务扁平化过程中，首先要选择确定分局的财务管控模式，明确分局的定位；其次随着扁平化工作的开展和推进，亟须建立修订一整套的内部控制制度，使财务扁平化管理有章可循，提高事前控制能力，避免造成“事后诸葛亮”现象。流程与制度。具体来说，在具体模式的确立上，温州局财务管理扁平化方案付诸实施后，

35、减少三个分局和四个工区的会计核算层级，其会计实务集中到会计核算中心进行集中核算，其目的在于增强预算的约束性，提高财务管理与会计控制的效果。在组织形式的建构上，会计核算中心成立后，其专业与财务处有明确的分工，财务处主要负责预算管理、资金管理、资产管理、风险控制与财务分析，重点是履行财务的管理职能，深化和拓展温州局辖区内（包括三个子公司和五个代管县）各业务领域的财务管理；会计核算中心主要负责局本部、四个工区与三个分局的会计核算和会计基础工作，对相关业务部门的工作进行财务方面的指导，重点是履行会计核算、预算反映和费用控制等方面的管理服务职能。简言之，财务处与会计核算中心，其履行的职能不同，前者负责财

36、务管理，后者负责会计核算，是平行的两个机构；在“一体两翼”的财务管理系统框架内，它们之间既有明确的分工，又有密切的协作。温州局财务管理扁平化不仅体现在具体模式的确立与组织形式的建构上，更重要的是在管理体制与机制内部体现了全新的内容扁平化。表现在会计核算这一翼，主要是：一是统一操作流程，形成标准化核算体系。取消了各工区与分局SAP系统的公司代码和所有的银行账户，三个分局和本部的电费收入全部集中到会计核算中心的统一账户进行核算，其他账务也全部集中在会计核算中心进行处理，并且统一了操作流程，形成了以会计核算中心为核心的标准化核算体系。二是建立科学的预算机制，实时监控预算执行。预算管理采取接近控制点原

37、则，将预算分解到底，将全面预算管理、内部控制与绩效评价有机结合起来，实现了企业业务流、价值流与信息流的三者统一，通过基金项目的实施，实现了会计核算中心对本部处室、工区、分局预算的总额控制。三是统一制订制度与流程，提供规范的操作指南。在企业内部控制上我们做了大量的基础性工作，对诸如报表报送、报销须知、往来账项的清理及管理办法、银行回单管理、凭证及时入账等方面，制订了统一的制度与流程，并为每个会计岗位制定了实务操作的指南，通过财务软件与计算机网络，对管辖范围内的的会计核算实现远程管理、全程管理、在线管理和实时管理。2、财务管理扁平化的主要特色温州局财务管理扁平化体现了两大特色，一是组织创新。如前所

38、述，管理创新突出体现在会计核算中心这一机构及其职能的设置上。我们按照财务管理扁平化管理的要求，从企业实际需要出发，寻找到既适合本土特点，又能在组织结构职能化与业务流程扁平化之间求得平衡的这一独特的组织形式，构建了“一体两翼”的财务会计管理系统框架。二是管理创新。我们对原有的业务流程与管理进行了全面诊断与分析，经过梳理与优化，实现了业务流程的再造，以“流程导向”替代了原有的“职能导向”的企业组织形式，实现了业务管理流程重组（BPR）的管理思想。二、财务管理扁平化的实施与效果1、财务管理扁平化的实施会计核算中心成立后，于2008年1月开始接收原局财务处与变电工区的会计核算工作；同年2月、5月与6月

39、，先后撤销了送电、修试和检修三个工区的财务科，接收其会计核算工作；同年9月接收了鹿城、瓯海与龙湾三个分局的电费会计核算工作，其原有的会计人员进行了整合与优化。2009年9月，鹿城、瓯海、龙湾三个分局的财务机构撤销，其财务核算职能全部上移会计核算中心；同年10月开始，鹿城、瓯海、龙湾三个分局日常会计事项的处理，统一使用温州局财务帐套。至此，四个工区、三个分局均已统一使用温州局财务帐套，银行账户全部销户，企业代码、营业执照、税务登记也随之注销，此举标志着温州局财务集约化、扁平化的实施工作已告顺利完成。各工区与分局的财务机构撤消后，会计核算中心收编整合了原有的财务人员，按照工作需要，成立了预算综合科

40、、机关财务科、工程核算科、费用核算科与电费核算科等五个科室，科室之间既各司其职，又相互协作。建立工作联系人制度，联系人定期深入机关各处室、工区与分局，了解财务指标完成等情况，听取意见与建议，及时解决有关问题。2、财务管理扁平化实施效果财务管理扁平化实施后，效果是明显的。一是统一了核算标准，规范了会计基础。会计核算集中后，统一了报销和核算标准，实现了会计业务一体化与会计信息一体化，会计基础工作的规范化得到了加强。二是加强了财务稽核，实施了风险控制。会计核算集中后，加强了财务稽核，促进了业务部门的规范运作，解决了历史遗留的各种问题，处理了企业的不良资产，有效地防范了经营和财务风险。三是减少了层级与

41、环节，提高了效率与效益。会计核算集中后，尽管财务人员减少了9人，但账务反映速度加快，凭证及时率与合格率明显提高，财务处产生财务报表的速度明显加快。由于减少了分局电费资金流转环节，加快了电费回收速度，提高了资金流转速度。电费集中二次销账，有效地促进了业务部门的管理扁平，存在的问题得到了及时反映，与以往相比，2009年末电费欠费总额大大减少。银行账户减少，费用及工程资金集中支付，提高了资金利用效率。三、几点思考1、勇于创新是前提温州局财务管理扁平化的成功实施，勇于创新是前提。财务管理扁平化的实施在温州局的历史上是第一次，虽有经验可以借鉴，但不能完全照搬照套，必须从实际出发，将财务管理扁平化的理论与

42、温州局的本土实际有机结合起来。为了从根本上解决这一问题，财务管理扁平化课题小组充分发挥了团队作用，通过走出去（考察），请进来（聘请顾问），大胆创新，反复论证，提出了构建“一体两翼”的财务会计管理系统框架，实现财务管理与会计核算专业化分工与协作，以提高工作效率与效益的设想。财务管理扁平化不仅是组织机构的扁平化，更是从财务管理体制与机制内部进行革新的内容的扁平化。我们通过业务与工作流程再造，对局领导、各成本责任中心、业务部门、归口管理部门与财务部门等有关岗位设置科学合理的职责与权限，根据事权、财权审批分离等原则，实行有效的责任分工和授权批准，在内部控制和权责统一方面，充分体现了先进的管理控制理念。实践使我们认识到，创新是温州局财务工作具有强大生命