EPC模式核电项目管理瓶颈解析及管理实施要素

1、epc模式核电项目管理瓶颈解析及管理实施要素cnpe方家山核电项目现场部 赵涛摘要:epc工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包单位的集成管理优势。只有通过epc模式经历了建设项fi从规划设计到竣工验收交付的全过程 管理，才能够真正掌握项目建造的全部成木要素。方家山作为继福清核 电项目的又一个epc模式下管理的核电工程项目，儿年内也取得了一些 骄人的成绩，但通过几年内的总结与探讨，尚有些需改进的个人建议提 出。u结合国外的一些管理经验提出如何与国际接轨。关键词:epc管理问题及方法国际接轨1项目管理存在的问题，如何解决，有何新方法1.1建造阶段劳动力不足一直是困扰核电工程建设进展的突出问题1.

2、1.1 针对劳动力不足现象，我项目执行的是动态化管理，首先要求各子项负责跟 踪土建施工单位施工人员、机具及材料供应情况，按子项统计每月主耍材料 工程量和人员机具投入并将每月施工人员实际与计划的对比。同吋通过门禁 系统统计，编制人力分析曲线，通过分析与计划对比要求增加各子项主要工 种和施工人员的数量。1.1.2 对关键线路及关键子项，要求对每个施工逻辑关系进行分析，并根据工作而 及工作节点目标要求施工方增加相应施工人员，并在各方面具备条件下进行 晚间加班作业，比如1rx和2rx的穹顶吊装前各项工作的梳理后统计每个 作业层需要具备的人员数量；1mx各跨之间施工完成情况对比安装介入条 件，在现场制定

3、相应的工序安排，为安装介入创造良好条件。1.1.3 通过不定期对现场各子项的劳动力投入进行抽查的手段，做到对劳动力实际 的动态掌握，并针对子项特点和工序安排分析实际需要人数和计划需要人 数，如确不能满足实际施工需求，将采取相应手段进行整治，如发预警函、 会议形式以及月进度款缓支付等手段。1.1.4 劳动力数量多与少的前提是工序安排要科学合理，对于大厂房大跨度子项要 仔细分析各个施工逻辑的前后性，以1mx子项施工中为例，最高峰施工人 数约为160人，但是否一直保证这个数量，就要看给施工人员创造的工作面 多与少，是否形成流水作业施工。方家山项目1mx首先是对行车引入为前 提，即对a-b/711跨进

4、行重点施工，在此作业面增加的投入也是最多的， 然后每个作业工种在施工完该作业后，需要以该子项的另一区域（47轴或 楼层板）作为调剂，从而保证各工序不间断作业。1.2对epc总承包模式的认识有待加强，项目管理边界有待加强1.2.1 首先对于epc总承包模式而言，epc项目管理中工作量最大，业主与地方 关系协调时的配合，现场的四通一平条件，设计与设备定货资料之间的协调, 现场施工急需的图纸、设备到货与安装需求的协调，都较z业主和监理的工 作量要大。开工条件的审核批准和协助提供，土建阶段的各个环节控制，现 场土建和安装条件的提前督促和随时协调，监理验收的抽检，试运期间配合 协调制造厂、设计、安装、生

5、产单位人员解决现场有关问题等等。1.2.2 应严格按照制定的管理程序执行，尽量做到每一步的管理就要有相应的程序 去指导，原则上程序是为项目管理服务的，是约束每位管理者按照规定的方 式方法去管理，但不能因此而导致程序制约现场施工，程序编制的目的是便 于现场管理人员更为规范的实施好项目的每个阶段。1.2.3 除应明确自己所负责的子项范围，尚应清晰的知道作为子项负责人该管理哪 些。工程进展的每一步，都需要管理人员提前策划，精心组织，小到每天的 中间检查，大到核电站的主体工程竣工验收。中心思想是以质量、安全为保 证，计划为龙头。监理只是对其质量进行控制，而工程公司，不仅在原基础 上进行工程的管理控制，

6、更重要的是协调好硬件、软件的合理平衡、有条不 紊的工作。1.2.4 土建与安装的接口管理边界应清晰。随着土建移交安装率的逐步提高，子项 /系统负责人要清楚的认识自己所负责范围的管理协调边界，一般情况下土建 影响安装物项，这就需要安装系统负责人协调土建负责人进行此问题的解 决，其解决办法并非土建必须做出处理，这就需要双方相应的施工经验进行 判别。反之，安装影响土建施工，由土建方提岀后就需耍土建管理人员牵头 协商解决问题。1.3设计采购施工间的接口及协调有待进一步提高核电建设是一个群体复杂的多元化工程，里面囊括了种类繁多的系统、工种专 业内容，从技术支持方面来说设计是龙头、就整个项目控制而言计划是

7、龙头，作为 epc总承包项目就要全盘进行策划组织。从设计阶段、采购的分交及物项制造到现 场施工必须要分门别类的进行规划。目前遇到最多的问题是设备等物项采购滞后， 设计文件分发较晚等。1.3.1 对于影响现场施工的系统进行分解，应根据部门的层次来梳理哪些是需耍提 前到货（提交设计文件）的，哪些是需要重点跟踪及对后续工作造成影响的, 按照方家山项目领导规定，其中经理级别是需要掌握6个月以上的所负责职 责范围的工作规划及安排，科长级别是需要36个月的工作规划，而子项/ 系统负责人就要掌握和梳理3个月的影响所负责子项/系统的设备材料及设 计文件的到场信息。其中各层次应将影响的问题提前进行规划和跟踪。1

8、.3.2 项目各个部门应该明确建立职责及沟通渠道，各部门应明确责任归属，对于 设备等采购应建立较为完善的物项跟踪体系。并建议通过wbs项目分解的 方法进行逐条逐项跟踪落实。按照wbs结构所确定的各项活动，对于设计 工作编制人工吋估算，将估算的人工吋分配到各具体设计活动中；对于采购 工作按照费用估算，分配到每个订单中，根据资源分布曲线进行汇总，最后 分别形成设计和采购工作的进度曲线，作为计划检测基准，用于实际进 展情况的比较和分析。这就需要职能部门的通力合作和配合。1.3.3 施工管理部是跟踪部门，但重要的还是采购部、设计部等部门依据供货计划、 文件提交计划（要结合施工进展动态管理）进行督促并落

9、实按时到场信息。 建议参照第一条考虑，设计与采购的跟踪采用快速跟进法，随着设计文件的 输出而进行物项的跟踪管理。1.4合同委托和分交尚需不断完善epc工程项目合同管理是项目管理的核心，其合同管理贯穿于epc工程项目管 理的全过程，与工程范围管理、工程招投标管理、质量管理、进度管理、成本管理、 信息管理、沟通管理、风险管理紧密相连。epc总包下的施工合同管理是综合性的、 全面的、高层次的、高度精确、严密、精细管理工作，在epc工程项目实践屮，我 们必须充分认识epc工程项目施工合同管理的重要性，需要切实加强和完善施工合 同管理。根据现有合同，特谈以下儿点建议：1.4.1 对bop子项的土建与安装

10、职责分工尽早明确；对于专业较强的施工工作直 接与有经验、有资质的承包商订立合同；合同应设置相应的节点赶工奖；对 于土建结构主体完工后的一些影响安装关键线路的土建配合作业单独将其 费用款拿岀，按量按期发给承包商。如：孔洞等开孔、二次浇筑区、后续孔 洞封堵、门的安装等等。1.4.2 加强epc总承包下施工合同的动态管理。对于核屯epc工程项目全过程，涉及种类繁多、交叉接口多、系统多等特点。核电建安阶段目前主要分为两 大类：即土建合同和安装合同。并分别由两支实力较强的土建单位、安装单 位（或是两家安装单位）來完成施工。对于工程公司的总承包合同管理较为 统一。但也同样带来了一定的负面影响，如对进度而言

11、，土建（安装）单位 对下设的劳务分包无法做到全面细致化管理，施工承包商将足够的人力物力 投入到主要子项上，对其他子项关注度不够,从而导致进度/质量的双重影响。 对费用而言，下设的劳务分包又因为施工单位“管理费”进行层层扌ii除，劳 务分包的利润降到低点，他们乂怎样做到质量/进度保障呢。为此，就要做到 集约化、动态化管理。对于专业较强的施工工作直接与有经验、有资质的承 包商订立合同，对于除主要结构外的bop子项做到分块、分区的合同签订, 并做好细致化、集约化的管理。1.4.3 费用签证方面。核电建造期间，施工承包商除按照合同施工外，还对其现场 发生的工程进行签证计算。工程公司对发生量进行见证并签

12、署相应意见，为 此在执行合同的同时，就要对发生费用的合理性共同与现场主管部门来判定 是否属于合同范围外，工程公司委托的内容。做到“该给的工程量必须按照 耍求支付，不该给的必须按照合同进行说明”。在经济社会下，双方的利益 一直是处于各自的立场，作为施工承包商可能因为一个委托内容会引起连锁 反应，如果不做到公平原则，也将势必导致各自情绪的不满，从而影响工程 的有序进展。1.5信息系统平台建立，为项目管理阶段流程创造良好条件工程管理主要对工程质量和进度进行跟踪管理，对设备、材料、移交与尾项等 管理活动进行全方位跟踪、协调、管理，确保工程的进度，质量达到预期的目标， 并对各施工单位的安全文明施工情况进

13、行监督检查。系统应涉及土建，安装，工程 计划和现场施工进度的跟踪，承包商用电的申请等诸多业务。以上均可通过信息系 统平台完成相应文件的管理工作。方家山目前使用的是现场施工管理系统，其目的 是便于项目管理往来文件的传阅承办以及各类文件的审查和批复。虽然该系统基本 能够完成各类文件的审批工作任务，但尚存在局部需改善的环节，如质量计划可以 通过平台进行选点审查和控制点通知工作；技术性施工方案（措施）可以通过平台 完成审查和批复工作；设计的内部工作联系单等可通过系统平台发出，施工管理部 审核意见后通过平台发出可大大减少对诸如开孔开洞的文件传递工作量；各类文件 的查询系统建议进行优化，如pw系统的设计文

14、件查询应分专业分工种的进行优化 等等。1.6核电间经验反馈工作应继续加强和提高切实总结施工过程中执行、管理、技术等方面的利弊得失、经验教训，对关系 cnpe实施的epc工程项目运行有重大影响的进行分析研究，制定预防措施，作 为以后类似核电工程管理工作的借鉴。2如何打造标准化工程管理公司epc工程总承包项目管理，不能只凭经验进行管理，还有赖于先进的、完善的 规范化、标准化的基础工作。编制项目管理体系文件如：项目管理手册、岗位工 作手册等项目管理软件资料。在整个项目的决策、实施到最后阶段均要通过标准 的、规范的一系列的系统文件来支持和指导。2.1建立完善的项目管理体系2.1.1 把建立项目管理体系

15、、编制项目管理手册提到日程建设部30号文已把建立项目管理体系作为工程总承包和工程项目管理的基本条 件z-o 把编制项目管理手册列入公司发展规划，该手册作为公司epc总承包项目 管理的依据，作为公司基础工作的重要任务之一，建议由工程公司工程管理部牵 头组织、各总承包项口部配合，在规定期限内完成任务。2.1.2 建立可操作的项目管理体系建立并完善公司epc总承包项目管理统一的核电工程项日部组织机构，明确各岗位责权利 与职责分工，制定出项目部进行epc总承包管理的相关程序文件，明确公司职能与业务板块（部 门）和项h部的接口关系，以便统一协调总部与项h部间关系，使公司epc总承包各个项h部 做到规范化

16、、标准化、一致化管理，而不是每个项目部各有一套组织机构、管理体系文件与做法。详细程度达到能具体指导项目管理操作，一事一个文件。形成文件化的项目管理体系文件，可修改和升版。建立结合行业特点的目管理体系文件。建立与国际接轨的项目管理体系文件。2.2制定epc总承包模式的员工岗位工作手册2.2.1岗位工作手册的性质和作用岗位工作手册是项目管理体系文件的重要组成部分。岗位工作手册是以岗位为对彖，把该岗位所需的职责文件、程序文件、作业 指导文件等，汇集成册，作为岗位作业必须遵守的指南。岗位工作手册不是另外单独编写的，是从公司的职责文件、程序文件、作业 指导文件中抽取的，与公司项目管理体系文件一致。2.2

17、.2执行岗位工作手册的好处每个岗位的作业是规范的，克服各人各行其是和随心所欲；有利于提高工作质量 和产品质量。岗位工作手册的规定，尤其是技术指南，代表公司水平，克服技术因人而异; 有利于提高技术水平。采用标准范本、数据表、表格，提高工作效率。岗位工作手册定期修订，注入新的经验和新的技术，确保技术和管理的持续 改进。有利于新职员或临时聘用职员的培训，尽快适应实际工作状态的需要。2.2.3岗位工作手册编制范围建议根据管理岗位、岗位专业、按岗位规定职责、工作程序、输入（项目实施 的前期策划）、输出（项目实施过程到结朿）、技术、方法（包括项目管理方法、项 目管理边界）、工具（项目管理实施过程中应具备并

18、提供的硕件、软件条件）、绩效 考核等。2.3组织国内外的岗位培训目前项目上进行的培训基木是专业技术方面的系统培训，对于管理上的培训尚 需提高，比如国外的一些现金管理方法、国内一些有过epc模式成功经验的大型管 理单位等。2.4釆用“拿来主义s保证质量，加快进程往往不同行业项目管理的基本程序和方法是基本相同的；同时，在许多单位对 项目管理体系尚不熟悉的情况下，借鉴有经验的管理单位和专家可以保证体系文件 的质量。2.5继续推行项目矩阵式管理项r矩阵式管理主要有以下优点：有利于有效利用人力资源。有利于提高公司和项目的技术水平。有利于保证设计质量。有利于基础工作和经验的积累。有利于合同管理。有利于项目管理和控制。 有利于从专业部室和项目双向保证项目目标的实现。2.6重视项目风险管理的目标认真学习质量风险管理、安全风险管理、投资合同风险管理，