某机械公司人才规划报告(doc 133页)

1、133 / 133目录引言7人才规划主要结论101、人才范围说明102、中层管理人员103、技术人才114、核心职能人才125、2005-2007年人员补充计划14第一部分 高层人才规划报告181.1 高层人才范围确定181.2 高层管理人员规划181.2.1 总量181.2.2 人才储备计划和紧急继任181.3 中层管理人员231.3.1 现状：总量与结构231.3.2 各部门人才储备与继任计划251、技术研发部252、制造技术部293、生产制造部304、制造工程部325、质量控制部346、物资部357、仓储中心378、总装厂399、结构件厂4110、桥箱厂4311、薄板件分公司4612、液

2、压件分公司4813、热处理厂4914、动力厂5015、工模具厂5216、销售分公司5317、进出口分公司5518、发展规划部5719、财务部5920、人事劳动部6021、信息技术部6122、秘书处6323、办公室6424、武装保卫部6525、党委工作部6726、监察室6827、工会6928、挖掘机分公司7029、路面机械分公司72第二部分 技术人才规划报告742.1 技术研发部技术人员规划742.1.1 现状：总量与结构742.1.2 人力资源需求调查结果752.1.3总量目标与结构优化目标782.1.4 人才缺口与补充计划792.2 制造技术部技术人员规划792.2.1 现状：总量与结构79

3、2.2.2 人力资源需求调查结果802.2.3总量目标与结构优化目标812.2.4 人才缺口与补充计划82第三部分 职能人才规划报告843.1 销售分公司规划843.1.1 现状：总量与结构843.1.2 人力资源需求调查结果853.1.3 总量目标与结构优化目标873.1.4 人才缺口与补充计划883.2 进出口分公司规划883.2.1 现状：总量与结构883.2.2 人力资源需求调查结果893.2.3 总量目标与结构优化目标913.2.4 人才缺口与补充计划923.3 发展规划部规划933.3.1 现状：总量与结构933.3.2 人力资源需求调查结果943.3.3 总量目标与结构优化目标9

4、53.3.4 人才缺口与补充计划963.4 人事劳动部规划963.4.1 现状：总量与结构973.4.2 人力资源需求调查结果973.4.3 总量目标与结构优化目标993.4.4 人才缺口与补充计划1003.5 财务部规划1013.5.1 现状：总量与结构1013.5.2 人力资源需求调查结果1023.5.3 总量目标与结构优化目标1033.5.4 人才缺口与补充计划1043.6 物资部规划1053.6.1 现状：总量与结构1053.6.2 人力资源需求调查结果1063.6.3 总量目标与结构优化目标1073.6.4 人才缺口与补充计划1083.7 生产制造部规划1093.7.1 现状：总量与

5、结构1093.7.2 人力资源需求调查结果1093.7.3 总量目标与结构优化目标1113.7.4 人才缺口与补充计划1123.8 信息技术部规划1123.8.1 现状：总量与结构1123.8.2 人力资源需求调查结果1133.8.3 总量目标与结构优化目标1143.8.4 人才缺口与补充计划1153.9 质量控制部规划1163.9.1 现状：总量与结构1163.9.2 人力资源需求调查结果1173.9.3 总量目标与结构优化目标1183.9.4 人才缺口与补充计划119附录一：x人力资源总体状况（正式员工）120附录二：其余各部门的人力资源需求调查结果（配置原则和需求情况）1234.1 制造

6、工程部1234.2 仓储中心1244.3 总装厂1254.4 桥箱厂1254.5 薄板件分公司1264.6 液压件分公司1274.7 热处理厂1274.8 动力厂1284.9 工模具厂1294.10 秘书处1294.11 办公室1304.12 武装保卫部1314.13 党委工作部1314.14 监察室1324.15 工会1324.16 挖掘机分公司1334.17 路面机械分公司134引言人才规划报告系广西x机械股份有限公司（以下简称“x”）委托y管理顾问公司（以下简称“y”）所做的管理诊断与人力资源战略规划项目的主要成果之一,与x人力资源战略报告、x人力资源管理提升行动规划报告配合组成了x人力

7、资源战略规划。在管理诊断中,通过管理问卷调查、访谈和座谈会,y项目小组分析找出了x人力资源管理存在的六方面问题：1、 人才标准模糊；2、 职位描述不清晰不准确；3、 有绩效考核无绩效管理；4、 薪酬结谈判水平不合理；5、 招聘和培养不力,导致缺乏人才储备和梯队；6、 缺乏有效的淘汰机制。在人力资源战略中,y项目小组确定了2005-2007年人力资源战略目标：1、 一个提高：提高员工满意度；2、 一个控制：控制员工总量；3、 一个促进：促进人员合理流动；4、 四个优化：优化职能结构,优化学历结构,优化中基层管理人员知识结构,优化中基层管理人员年龄结构。上述目标分三年逐步实现：第3步(07年以后)

8、一. 优化学历结构二. 员工总量控制第1步(05年)三. 提高员工满意度四. 优化中基层知识结构五. 优化职能结构第2步(06年)六. 优化中基层年龄结构七. 达成淘汰率目标八. 促进人员合理流动图0-1：2005-2007年人力资源战略目标为达成上述目标,需要树立“员工是企业的资产”的人力资源价值观,人力资源投入是一种投资行为,包括为员工提供工作保障和职业发展计划,主要以内部价值标准为基础兼顾外部市场行情设定薪酬,人才的获取主要是依靠自主培养和储备,外部招募作为有益的补充,有计划地开发和提升员工能力,充分利用员工知识建立持续的竞争优势,适度的流动性,建立以员工认同为基础的企业文化。从企业生命

9、周期看,x处于快速增长的阶段,对于技术、管理、销售和市场人才需求很大,这些人才在外部市场处于供不应求状态。外部招聘不确定性高,且成本也很高,只能是一种有益的补充。目前x对上述各类人才的获取,主要是依靠自我培养,培养周期很长,成材率不高,在逐步进行有目的有计划培养提高成材率的同时,适当增加培养对象数量以确保有足够的人才。在对x人力资源投资回报的分析中可以看到,x目前人力资源投入的回报很高,加大对上述人才培养的投入可以获得较大回报。因此,x人力资源规划的目的是以满足快速增长的需要为首要目的,包括适度增加基层管理人员、技术人员、销售人员的岗位数量（但对其他在劳动力市场容易获得的人员,则要进行严格控制

10、）,同时加大培训投入。y项目小组分析了x人力资源内部需求情况,内外部给予情况,进行了供求均衡分析,从而明确了2005-2007年x人力资源配置的原则和能力提升的方向,以指导人力资源规划：1、 行政人员：通过针对性培训进行结构优化,适当增加战略管理、人力资源管理和财务管理等核心辅助职能的岗位数量,以满足公司快速生长带来的对战略管理、人力资源管理和财务管理等职能提出的更高的要求；2、 技术人员：需增加高学历和经验丰富的技术人员数量,打造一支中国工程机械行业中最强大的技术队伍,确保质量取胜和技术领先竞争战略的实现,满足公司新业务拓展的需要；3、 生产人员：适当减少生产人员岗位数量,尤其是非直接生产岗

11、位数量,同时加大对员工生产技能的培训,提高员工满意度,进一步提升员工生产率；4、 销售人员：考虑到公司业务（产品）组合的增加和拓展,对新产品销售有快速提升的要求,同时销售模式逐步向专家销售型转变,对销售人员的数量和质量都有提高的要求；5、 财务人员：公司快速增长和国际化战略对公司财务管理能力提出了更高的要求,因此,需要通过针对性培训、鼓励考取相关技术等级证书等方式进一步提升能力,同时适当引进高学历的、尤其是精通国际会计准则的财务人才,实现财务人员的结构优化。为落实人力资源战略,需要从人才规划和人力资源管理两个方面着手。在人力资源管理提升规划报告中,分别对工作描述、绩效管理、薪酬激励、职业发展、

12、招聘和培训等各项人力资源管理职能进行了分析,确定了2005-2007年中需要采取的一系列行动,以逐步提升x人力资源管理能力,实现人力资源管理从事务型到专业服务型,最后到战略导向型的转变,提高人力资源的使用效率和效益,从人力资源的高效使用上保障x2004-2006年公司战略目标的达成。在人才规划报告中,根据价值创造各环节的不同重要程度,根据x人力资源战略中确定的人力资源战略目标和人力资源配置的原则,分别对高层人才、技术人才和职能人才这三类核心人力资源进行了规划,动态确定了2005-2007年上述各类人才数量和质量的需求变化情况。具体包括高层管理人员人才储备计划和紧急继任计划；中层管理人员人才储备

13、和继任计划；与技术人才和职能人才相关的技术研发部、制造技术部、生产制造部等11个关键部门2005-2007年的人力资源规划,分别从现状（总量与结构）分析入手,通过分析2005-2007年配置原则和人员需求状况,确定2005-2007年各部门的总量和结构目标,并确定人才补充计划。 本报告在形成过程中,主要采取了自下而上和自上而下的方法,即首先通过向全体中层管理人员发放2005-2007年配置原则调查表和人力资源需求调查表,然后对全体中层管理人员进行深度访谈,经过充分的讨论确定配置原则和人员需求,最后,与各管领导进行了充分讨论,最后确定人才储备和继任计划,以及关键部门的人力资源规划。作为本报告的其

14、他成果,我们在附录中分别提供x全体正式员工现状、其他部门配置原则和需求调查结果,以及与人才储备配套的人才技术调查表,供人事劳动部在今后的人资源管理工作中参考人才规划主要结论1、人才范围说明1）高层人才高层管理人员的每一个决策都关系到企业的生存和发展,对企业的贡献最大,因此,高层管理人员是企业最高级的人才,也是企业最重要的财富。中层管理人员是企业管理实践的中坚力量,也是高层管理人员培养的摇篮,其决策和行动直接关系到高层管理人员的决策和理念是否能够在实践中得到体现和落实,因此,中层管理人员也是企业的高层人才。2）技术人才从价值创造活动的角度看,我们在本报告中,仅将真正参与价值创造核心活动之一的研究

15、与开发环节的工程技术人员作为技术人才加以规划。研究与开发包括产品和工艺的研究与开发,因此,x的技术人才规划的范围是技术研发部和制造技术部中的工程技术人员。3）职能人才企业价值创造活动中的核心活动和涉及企业资源的获取与配置的关键辅助职能是企业最重要的核心职能,包括研究与开发、生产管理、质量管理、物资保障、市场与销售、财务管理、人力资源管理、信息（知识）管理、战略管理。职能人才规划涉及的部门有：销售分公司,进出口分公司,发展规划部,财务部,人事劳动部,生产制造部,物资部,信息技术部和质量控制部。2、中层管理人员问题：（1） 年龄结构不合理。中层管理人员年龄结构偏大,导致中层管理团队创新不足；（2）

16、 学历结构不合理。学历代表着学习能力和知识基础,学历结构偏低会导致整个中层管理团队学习能力不足；（3） 知识结构不合理。中层管理人员的专业背景主要是技术,缺乏管理知识和管理技巧,知识结构不合理。导致一方面管理效率不高,另一方面,缺乏系统性思维,习惯于关注某个部分的效率,而忽视了整个组织的效率。中层管理人员人才储备与继任的问题：（1） 基层管理人员储备数量不足。中层管理人员的培养和生长周期很长,至少要10年时间,成材率不高,如果没有足够数量的基层管理人员,难以保证将来有足够的中层管理人员继任者；（2） 从年龄结构看,目前基层管理人员接替能力比较弱。目前基层管理人员的年龄结构与中层管理人员年龄结构

17、未形成相应的接替继任关系,缺乏年轻基层管理人员；（3） 基层管理人员学历结构有待提高。目前的基层管理人员专科以下人员占56%,现有人员的晋升难以对中层管理人员学历结构优化产生明显作用。虽然少数基层管理岗位的确不需要太高学历,但从整个公司人才储备的角度,必须考虑增大本科以上人员数量；（4） 目前大部分中层管理人员缺乏有效继任者。只有不到1/5的中层管理人员（包括正职和副职）拥有有效继任者,即可以短期内（1年内）接替,其他的至少需要1年以上时间才可以培养出有效继任者,甚至还有相当的中层管理人员根本没有继任者。建议：（1） 逐步提拔年轻的高学历基层管理人员到中层管理人员岗位。通过淘汰和退休后的人员补

18、充,逐步优化中层管理人员的年龄结谈判学历结构；（2） 对中层管理人员进行系统的管理知识和技术知识培训。通过系统培训,补充管理知识,提高管理能力,以帮助中层管理人员能够跟上企业发展的需要；（3） 增加基层管理人员岗位数量。对于重要的中层管理人员岗位,建议至少考虑按基层管理人员与中层管理人员2：1的比例设置；（4） 加大对基层管理人员培训的投入,进行系统性的管理知识培训。基层管理人员是中层管理人员培养的摇篮,因此,从基层管理人员开始就要加大管理知识的培训,帮助其尽早形成系统的管理理念和思想；（5） 为基层管理人员设计相关培养路径,充分给予轮岗等实践培养机会。对于基层管理人员必须考虑提供针对性的轮岗

19、培养机会,以使其熟悉各方面情况,并增强综合能力。3、技术人才1）技术研发部问题：（1） 较缺乏经验丰富的技术人才,知识和经验出现断层；（2） 既缺乏年轻的高学历技术人才,也缺乏经验丰富的高学历技术人才,导致出现后备人才短缺和经验断层；（3） 因高校专业设置改革,一些综合性工程机械类专业（如工程机械专业）撤消,近年进入公司的大学毕业生对技术的掌握不够全面；（4） 多数室存在专业配置不够全面的情况,缺乏某些专业的技术人才,如装载机室缺乏工程机械专业人员,挖掘机室缺乏柴油机、工业设计、冲压等专业人员,试验室缺乏传动和发动机专业人员；建议：（1） 从现有分厂抽调有经验的工程技术人员充实到技术研发部；（

20、2） 从行业内招募有经验的工程技术人员充实到技术研发部；（3） 加强校园招聘,重点招收研究生学历的专业人才,做好人才储备；（4） 针对性加强对所需专业的招聘力度,或派本部门有潜力的年轻技术人才外出深造,以弥补专业结构的缺陷；（5） 继续加强跨专业培训,特别是针对年轻的技术人才,避免经验断层的出现；（6） 通过参与项目,在实践中加速培养年轻技术人才；2）制造技术部问题：（1） 有经验的技术人员较为欠缺,知识和经验有断层；（2） 缺乏年轻的高学历技术人才,后备薄弱；建议（1） 从现有分厂抽调有经验的工程技术人员充实到制造技术部；（2） 从行业内招募有经验的工程技术人员充实到制造技术部；（3） 加强

21、校园招聘,吸纳年轻技术人才,做好人员储备；（4） 加强对技术人员的基础知识培训,跨专业培训和项目中培训。4、核心职能人才1）销售分公司问题：（1） 现有销售人员中,中专与中专以下人员比例超过一半,学习能力堪忧,长期看,不利于专家销售模式的形成,整体学历结构有进一步提升的必要；（2） 缺乏专业市场营销人员。建议：（1） 从生产体系和研发体系中吸纳人才,逐步优化现有销售人员结构；（2） 从行业内招募有经验的市场营销人员；（3） 加强校园招聘,培养后备人员；（4） 加强对现有销售人员的产品知识和技术知识的培训,逐步转向专家销售模式；（5） 加强对现有销售人员的销售与市场相关知识培训,可考虑将有潜力的

22、员工派至销售或管理研修班学习,并通过内部讲师制实现知识的分享和传递。2）进出口分公司问题：（1） 缺乏专业国际贸易方面的人才；（2） 未设主管级职位,缺乏人才储备职位；（3） 缺乏售后服务人员储备。建议：（1） 招聘国际贸易专业的大学生补充到销售队伍中；（2） 招募有经验的国际贸易人才,提升进出口公司国际贸易能力；（3） 设置主管级职位,做好人才储备；（4） 对普通管理人员和销售工程师（工程技术人员）加强产品知识、技术知识、市场知识和国际贸易相关知识的培训；（5） 国际业务的增长需要增加售后服务人员的数量,因此,要提前做好人员储备,并加强相关知识培训,为其独当一面做好准备。3）发展规划部问题：

23、（1） 战略管理能力有待提高。目前缺乏熟悉母子公司管控模式设计的人员,缺乏战略投资方面的专业人才；（2） 缺乏精通公司法及经济合同法等相关法律法规的专业人员。建议：（1） 对现有人员进行系统的管理知识培训,尤其是战略管理、财务知识等的培训；（2） 从行业内招募有经验的相关人员充实到发展规划部；（3） 通过招聘增加精通公司法及经济合同法的专业法律人才。4）人事劳动部问题：（1） 知识结构不合理,缺乏人力资源专业人才；（2） 招聘和培训方面人才缺乏,招聘和培训能力亟待加强。建议：（1） 招聘人力资源专业人才,增设招聘、培训和职业发展规划的相关岗位；（2） 对现有人员进行系统的人力资源管理知识培训。

24、5）财务部问题：（1） 财务管理人才储备不足,特别是缺乏外派财务总监的储备；（2） 财务管理能力不足,包括对新的财务管理的理念和方法的掌握；（3） 适应公司国际化发展战略的能力不足。建议：（1） 通过引进和内部培养,增加会计师数量,作为财务管理人才储备；（2） 引进对国际会计准则和财经英语熟悉的人才；（3） 对现有人员分批进行系统财务相关知识培训,提升能力。6）物资部问题：（1） 整体年龄偏大；（2） 整体学历偏低；（3） 专业结构存在问题,缺少可以从事进口零部件业务的专业采购人员。建议：（1）抽调年轻工程技术人员充实采购队伍,逐步优化年龄和学历结构；（2）招募从事进口采购业务的专业人员,同时

25、加强现有人员进出口相关知识培训,逐步优化专业结构。7）生产制造部问题：中专及以下人员比例占了35%,且多为46岁以上人员,不利于培养生产管理人员；建议：作为生产体系的信息汇集中心和指令发出中心,生产制造部是培养生产管理人员的最好的基地,建议考虑适当增加生产制造部中生产计划管理的主管和普通管理人员岗位数量,并可安排其他部门的挂职锻炼,作为管理人员培养路径的重要节点之一。8）信息技术部问题：在某些重要岗位上存在人力紧张或能力不足的问题,如网络主管等。建议：加强外部招聘与内部培训并举。9）质量控制部问题：（1） 年龄、学历结构不合理。部门平均年龄高达40岁,中专及中专以下人员占58%,且大部分年龄偏

26、大的低学历人员从事着一线进货检验或出厂终检工作,存在着较大风险,不利于“质量取胜”战略的贯彻；（2） 专业结构不合理。现有人员大部分为机械专业毕业,出了质量问题没有专业人员进行判断与分析,深层次分析处理质量数据问题有困难。建议：（1） 加强该部门的人员配置,可从其他部门,包括技术部门或生产分厂抽调工程技术人员充实该部门技术力量,逐步优化年龄和学历结构；（2） 对于一些有特定专业要求而又在社会上难以觅得的岗位,如计量、理化分析等,可从中高等院校招聘或委托培养得来。5、2005-2007年人员补充计划1）技术人员2005-2007年人员补充计划2005年部门招聘与调配计划总数工作年限学历2年以下2

27、-5年5年以上中专以下中专专科本科硕士博士技术研发部102810其中外部招聘9279内部调配111制造技术部777其中外部招聘777内部调配总计179800001700其中外部招聘169700001600内部调配10100001002006年部门招聘与调配计划总数工作年限学历2年以下2-5年5年以上中专以下中专专科本科硕士博士技术研发部103710其中外部招聘9369内部调配111制造技术部777其中外部招聘777内部调配0总计1710700001700其中外部招聘1610600001600内部调配10100001002007年部门招聘与调配计划总数工作年限学历2年以下2-5年5年以上中专以下

28、中专专科本科硕士博士技术研发部103710其中外部招聘9369内部调配111制造技术部777其中外部招聘777内部调配0总计1710700001700其中外部招聘1610600001600内部调配10100001002）核心职能人员2005-2007年人员补充计划2005年部门招聘与调配计划总数工作年限学历2年以下2-5年5年以上中专以下中专专科本科硕士博士销售分公司1919217其中外部招聘1919217内部调配进出口分公司93627其中外部招聘72525内部调配2112发展规划部111其中外部招聘111内部调配人事劳动部43131其中外部招聘43131内部调配财务部4422其中外部招聘22

29、2内部调配222物资部333其中外部招聘内部调配333生产制造部5131131其中外部招聘111内部调配43113信息技术部111其中外部招聘111内部调配质量控制部151596其中外部招聘999内部调配666总计612039201293910其中外部招聘44133010962810内部调配1779103311002006年部门招聘与调配计划总数工作年限学历2年以下2-5年5年以上中专以下中专专科本科硕士博士销售分公司101055其中外部招聘101055内部调配进出口分公司94536其中外部招聘73434内部调配2112发展规划部其中外部招聘内部调配人事劳动部其中外部招聘内部调配财务部2111

30、1其中外部招聘1111内部调配11物资部333其中外部招聘内部调配333生产制造部其中外部招聘内部调配信息技术部111其中外部招聘111内部调配质量控制部其中外部招聘内部调配总计25151000091600其中外部招聘1914500091100内部调配61500005002007年部门招聘与调配计划总数工作年限学历2年以下2-5年5年以上中专以下中专专科本科硕士博士其中外部招聘内部调配进出口分公司83517其中外部招聘62415内部调配2112发展规划部其中外部招聘内部调配人事劳动部其中外部招聘内部调配财务部其中外部招聘内部调配物资部111其中外部招聘内部调配111生产制造部其中外部招聘内部调

31、配信息部111其中外部招聘111内部调配质量控制部其中外部招聘内部调配总计10370001900其中外部招聘7250001600内部调配3120000300第一部分 高层人才规划报告1.1 高层人才范围确定高层管理人员是企业的大脑,是企业思想的源泉,是企业最核心的部分。高层管理层的每一个决策都关系到企业的生存和发展,对企业的贡献最大,因此,高层管理人员是企业最高级的人才,也是企业最重要的财富。中层管理人员是企业的中枢神经,是承上启下的关键,是企业管理实践的中坚力量,也是高层管理人员培养的摇篮,其决策和行动直接关系到高层管理层的决策和理念是否能够在实践中得到体现和落实,因此,中层管理人员也是企业

32、的高层人才。1.2 高层管理人员规划1.2.1 总量根据x2005-2010年战略规划,由董事会确定是否需要增设高层管理职位。1.2.2 人才储备计划和紧急继任1）人才储备计划l 总裁l 党委副书记l 副总裁（生产）l 副总裁（江阴）l 总裁助理（销售）l 总裁助理（挖掘机）2）紧急继任计划l 总裁总裁40曾光安381闭海东副总裁372郑津副总裁3紧急接任者闭海东副总裁不可以晋升未来3-5年可以晋升1-3年内可以晋升随时可以晋升l 党委副书记朱元虎56副书记471王相民工会主席23紧急接任者不可以晋升未来3-5年可以晋升1-3年内可以晋升随时可以晋升l 副总裁（生产）生产副总裁37郑津331俞

33、传芬生产制造部/制造工程部部长362兰先阳路面机械分公司总经理3紧急接任者俞传芬生产制造部/制造工程部部长未来3-5年可以晋升1-3年内可以晋升随时可以晋升不可以晋升l 副总裁（江阴）副总裁47钟春彬421兰海东江阴x副总经理432沈卫国江阴x营销总监3徐宁康达公司总经理紧急接任者兰海东江阴x副总经理未来3-5年可以晋升1-3年内可以晋升随时可以晋升不可以晋升l 总裁助理（销售）总裁助理43黄敏1廖继华23紧急接任者廖继华未来3-5年可以晋升1-3年内可以晋升随时可以晋升不可以晋升l 总裁助理（挖掘机）总经理黄祥全1王黔生副总经理2黄海波副总经理3紧急接任者王黔生副总经理1.3 中层管理人员本

34、报告中所说中层管理人员是指各部室正副职、生产分厂正副职和分公司正副职。1.3.1 现状：总量与结构1、年龄结构总数年龄25岁以下26岁到30岁31岁到35岁36岁到40岁41岁到45岁46岁到50岁51岁到55岁56岁以上人数79042412914124比例100%0%5%30%15%11%18%15%5%中层管理人员年龄结构偏大。46岁以上的中层管理人员占了38%,其中51岁以上的中层管理人员占了20%；36岁到45岁的中层管理人员26%；26岁到35岁占35%。从年龄结构看,呈现出两头大,中间小,年龄结构偏大。2、学历结构总数学历中专以下中专专科本科硕士博士人数7925224460比例10

35、0%3%6%28%56%8%0 中层管理人员学历结构有提升的必要,可以考虑安排在职学习等方式提高中层管理人员学历结构,提升知识水平。专科以下的学历占了1/3多。3、专业结构总数专业技术/管理管理技术其他人数74922394比例100%12%30%53%5%根据管理问卷调查统计结果可以看到：超过一半的中层管理人员学过技术知识,但没有系统地学习过管理知识；有三分之一的中层管理人员学习了管理知识,没有系统学习过技术知识；有9人既学了技术知识又学了管理知识；有4人既没有系统学习管理知识,也没有系统学习技术知识。作为管理人员,需要具备三种重要技能,即专业技能、交流技能、概念技能,管理职位越低,需要的专业

36、技能越高,管理职位越高,需要的概念技能越高,交流技能则是管理人员需要具备的最基本的技能。专业技能指相关领域专业知识,通过学习可以有效获取,例如技术知识,财务知识等,概念技能包括管理思想、战略思维等将管理工作概括提升的能力,可以通过系统学习管理理论并在实践中逐步形成。目前x中层管理人员的知识结构过于偏向专业方向,不利于管理水平提高,需尽快安排系统的管理知识培训,优化中层管理人员知识结构。4、中层管理人员与基层管理人员年龄结构对照总数年龄25岁以下26岁到30岁31岁到35岁36岁到40岁41岁到45岁46岁到50岁51岁到55岁56岁以上中层人数79042412914124中层比例100%0%5

37、%30%15%11%18%15%5%基层人数1331164425201197基层比例100%0.8%12.0%33.1%18.8%15.0%8.3%6.8%5.3%基层管理人员作为中层管理人员主要的储备层,接续能力较弱：1）有效接替人数较少。如果考虑3-5年后的接替,46岁以上的主管难以成为有效接替,因此,仅从年龄合理角度,基层管理人员的有效接替数量只有106人,与中层的比例只有1.34：1。2）年龄段分布不均。从基层年龄结构分布看,31-35岁的人员占了总数的1/3,5年后,基层管理人员年龄在35岁以下的只有33人,难以为30名左右40岁以下的中层管理人员作接替。5、中层管理人员与基层管理人

38、员学历结构对比总数学历中专以下中专专科本科硕士博士中层人数7925224460中层比例100%3%6%28%38%8%0基层人数1331821355540基层比例100%14%16%26%41%3%0从学历结构看,基层管理人员中的专科以下人员数量占56%,从对中层管理人员的接替角度看,不利于下一步中层管理人员学历结构的优化。目前x中层管理人员的主要补充渠道是内部培养,即依靠对相关人员的培训、锻炼和晋升。一个中层管理人员的培养周期很长,至少需要8-10年左右的时间才可能成材,成材率较低。同时,x处于快速生长的阶段,组织边界快速扩张,组织结构日趋复杂,对于管理人员,尤其是复合型管理人才需求较大,必

39、须从数量和质量（能力）上加以保证。因此,适当加大人才储备数量（储备数量可以考虑为1：2,即每一名中层管理人员至少有两名后备人员）,通过增加基层管理职位数量,设置过渡性职位（即根据培养周期,在被接替人退休前1-2年,增设相应职位分担工作,实现平稳过渡和交接）等,同时通过轮岗、外派等加大培养力度,加速培养,保证人才给予,以确保公司战略目标的顺利达成。1.3.2 各部门人才储备与继任计划1、技术研发部l 人才储备1、人才储备图2、问题和建议² 问题（1） 路面机械室缺乏有效继任者。这主要是因为该室成立时间较短,部门内员工较年轻；（2） 规划室缺乏有效继任者。主要因为该室职责并未明确,主要工

40、作本应是产品和市场研究,但却承担了很多非技术性的事务性工作,无论从技术人员还是从其他人员中选择继任者都存在问题。² 建议（1） 以内部培训等方式 加强对路面机械室技术人员的培养,在现有基础上培养出两至三名室主任的有效继任者,同时加大校园招聘的力度,充实该室的后备力量；（2） 明确规划室的部门职责为市场研究,将非技术性事务工作分离出去成立专门后勤服务部门,同时在全部门范围内遴选市场研究人才,充实规划室的人员队伍,并进一步培养出室主任的有效继任者。l 继任计划部长50章二平28341黄建兵装载机室副主任412谢萍副部长兼装载机室主任393罗维副部长兼机电一体化室主任紧急接任者黄建兵装载机

41、室副主任装载机室副主任34黄建兵12351李开亮装载机室主任设计师342黄家胜装载机室主任设计师3罗东武装载机室设计师紧急接任者李开亮装载机室主任设计师副部长兼装载机室主任41谢萍18351李开亮装载机室主任设计师342黄家胜装载机室主任设计师3罗东武装载机室设计师紧急接任者李开亮装载机室主任设计师副部长39罗维17341蔡登胜机电室主管设计师402邵以东二级专家333朱斌强机电室主任设计师紧急接任者蔡登胜机电室主管设计师路面机械室副主任35杨松12311刘恒志路面机械室设计师紧急接任者刘恒志路面机械室设计师规划室副主任44林建荣22311蒋绍军规划室工程师紧急接任者试验室主任35何周雄124

42、21袁旭试验室主任工程师302滕毅敏试验室助理设计师紧急接任者袁旭试验室主任设计师挖掘机室主任35朱茂杰12351刘剑挖掘机室主任设计师332姜旭东挖掘机室主管设计师343白蓉挖掘机室主管设计师紧急接任者袁旭试验室主任设计师2、制造技术部l 人才储备1、人才储备图2、问题和建议² 问题（1） 部长和副部长缺乏有效继任者。原因是几位主师在专业上都有劣势,不够全面,且多为技术人员,由于性格等方面原因,缺乏管理能力,不太适合继任部长或副部长职位；（2） 几位不适合晋升的主师在业务上是合格的,但管理能力不够,在现有的位置上实际上成为了更有潜力的下属的“拦路虎”。² 建议（1） 考虑从外部招聘高水平的工艺人员