6张图读懂互联网时代的企业创新

1、6张图读懂互联网时代的企业创新2016-01-06导读互联网到底对传统企业造成了什么彫响？我们能不能从全局角度，总结出一张全景图看清全 部变化，而不是盲人摸象地摸索个别的变化？2013年以來，随着国产小低端智能手机的快速普及，移动互联网马化腾称z为“真正 的互联网”对实体经济形成了明显的冲击，传统企业互联网化成为上至党中央、下至创 业者的重大话题，国务院推进“互联网+ ”和乌镇举办“世界互联网大会”引发举国关注。 但持续数年的讨论，仍没有就一个基本问题达成广泛共识：互联网到底对传统金业造成了什 么样的彩响？冇人说互联网对传统企业进行“降维打击” z后，竞争降至一维，唯剩产品；冇人说互联网 的主

2、耍影响是大大缩减了中间渠道，提高了传递价值的效率，降低了零售的价格；也有人说 互联网带來的最大好处是可以借此获得爆炸式的传播，让企业冇机会不花一分钱就获得比央 视广告还好的推广效果；还有人说互联网缩短了人与人之间的距离，公司的组织结构必须做 出相应的调整，变得更加扁平化，让听得见炮声的人做决策上述各种说法都冇一定的道理，都能举出相应的成功案例，但这同时说明这些总结是不全面 的如果某个总结是全面的，它就能涵盖所有的道理和案例。我们能不能站在全局的角度, 总结出一张全景图來看清全部的变化，而不是盲人摸象地般摸索到个别的变化？ 创造顾客：商业史上的三种典型公司要想总结出互联网彩响传统企业的全景图，首

3、先要对传统商业的全景图了然于胸。整个商业可以简单地分为创造价值和传递价值两个阶段（具体请参考我的帖互联网+战略 版）。创造价值阶段是一个势能积累的过程，企业基于组织创新能力，把产品做出来，相当 于把千钧之石推上万仞之山。这是一个非常艰苦的过程，目的是获得一个巨大的势能。传递 价值阶段则是在万仞z山上将千钧z石一把推下去，在下降过程中，重力势能转化为动能。 彼得徳鲁克对企业目的做了清晰的界定：“企业的唯一目的就是创造顾客。”如果你想把石 头推得更远，尽可能多地创造顾客，有两个基本的方法：一个办法是在创造价值阶段，把石 头推得尽量的高，获得足够的势能；第二个办法是在传递价值阶段，让阻力尽量的小，让

4、动 能尽量的大。传递价值创造价值基于这个原理，我们发现今犬的公司大概分为三种，一种叫做产品型公司，致力于捉高势能: 一种叫做营销型公司，还有一种叫做渠道型公司，这两种公司都在提升动能上发力。产品型公司产品型的公司把一切资源都花在产品上，将产品做到了极致，功能和品质非常好，可是随后 发现营悄和销作团队的能力非常差，产品走出去出现了巨人的阻力，迅速下滑，最终创造的 目标顾客就比较少（阴影面积小）。产品型公词比如2015年吴晓波的文章去日木买只马桶盖红遍朋友圈之后，人们才知道了那些为口 本品牌代工做智能马桶盖的浙江企业，它们能做岀世界一流的产品，但转型做自己的品牌血 向国内消费者时，销量往往少得可怜

5、。乂比如很多互联网公司把产品做出來之后，发现自己 的销作团队很糟糕，产品卖不出去，所以不必一味地羡慕互联网公司，很多企业很快就倒闭 to渠道型公司渠道型公司你可能都没怎么听说过，但到处都有它的产品在卖。运动鞋企业动不动开出儿百 上千家门店、饮料公司致力于建设深度分销体系，这都是在销售环节不断打透打深。渠道型 公司有非常强的销作团队，但它们的产品往往不足够好，是靠销伟团队给铺出去，悄售人员 多铺货就多。这个模式投入巨大，有很人的边际成本。营销型公司还有些公司叫营销型公司，它的产品不见得特别好，但媒体广告做得真是好，获得了广泛的 认知度，但是它的渠道铺货做得很差，我们动心之后要买却买不到，严重妨碍

6、创造顾客。比 如你看了王老吉的广告，但在很多饭店能买到的凉茶却只有加多宝。营销型公司总z,产品型公司、营销型公司和渠道型公司在冇显著优点的同时也都冇显著缺点，因此我 们不能一概而论产品、营销和渠道哪个坏节最重要。我们只能说不同企业在不同阶段，某个 环节是它当下最缺乏的。成就卓越公司的关键是系统创新看过了三种优缺点都很鲜明的公司，我们再来分析它们如何进化成卓越企业。企业要想获得 真正的大成，我们得把这张图进一步画一下，分为组织、产品、营销和渠道四大要素的创 新，互联网化就像水和空气一样渗透具中。创造价值和传递价值是一前一后两个阶段。如果仿照用后轮“推”着年辆前进的后驱动汽示， 我们可以把产品型公

7、司称为后驱动公司，它们用产品“推”着公司前进；再仿照用前轮“牵” 看车辆前进的前苏动汽车，我们可以把营销型公司和渠道型公司称为前驱动公司，它们丿ij营 销或渠道“牵”着公司前进。产品、营销和渠道都做得很好的公司，好比四驱动汽车，汽车前后轮都有动力，行驶性能最 佳，最能适应复杂地形，对应到商场上，四驱动的公司最能适应复杂市场，实现基业长青。 为什么这张图还要再引入组织这个新因素？设计组织形式就好比设计汽车的“心脏”发 动机，重要性不言而喻。刘强东认为，“所有的失败，最终都是人不行”。构建一个能够吸引 顶尖人才，并充分“激活个体”的组织形式（发动机），是企业创新的核心问题之一。组织创新的冃的是把产

8、品创新、营销创新和渠道创新的基本能量抬到相当高的水准乙上 打个比方，平庸的公司竭尽全力，在平地上把千钧之石向上推了 4000米；优秀的组织一开 始就站在了 4000米的半山腰上，然后他们的实力更强，能把千钧之石向上推6000米 海尔力推公司平台化、韩都衣舍力推小纟r制，都是在“发动机”角度做文章，都使纟r织的创 新力获得了显著的提升，成为中国企业组织变革的典型案例。2015年双11,韩都衣舍天猫 旗观店流量超过1.3亿人次，勇夺互联网女装销售冠军。其闪亮业绩背后的功臣是280个产 品小组，每个小组都像一个小公司，选款式、定价格、搞促销这些重要决策都由小组自 己來做。关键指标（业绩完成率、毛利率

9、、库存周转率）越出色，奖金就越多，充分激发了 每个小组成员的创造力韩都衣舍每年开发3万款产站，超过zara,位居全球第一。分析完金业的“发动机”，再来看看“前后驱动”。大多经济型轿车采用前驱动方式，胜在经 济实惠；人多高级轿车和赛车采用麻驳动方式，原因是动力强劲，加速性能比前驳好。一直以來中国企业非常缺乏产品理念，研发、设计投入少，大多是渠道型或营销型公司（前 驱动公司）。互联网公司把产品拉到一定高度后，立刻能对很多传统企业进行降维打击，所 以产品在今天特别重要这是动力强劲的示驱动人放光彩的时代。说起产品创新，不少人多年来患了美、日、德、法等“列强”恐惧症，心理阴影面积很大, 深深觉得这不是中

10、国人的强项。这不禁让我想起鲁迅先生的著名一问“中国人失掉口信力了 吗” ？亚洲开发银行发布的2015年亚洲经济一体化报告显示，中国在亚洲高端科技产品出口 屮所占份额从2000年的9.4%升至2014年的43.7%,位居亚洲第一，而韩国和日木加起来仅 占17.1%。中国人能搞定高铁、核电和卫星、超级计算机等高科技，h然不会缺乏创造力。 要搞产品创新，中国企业首先得自信，挺起脊梁骨向前进。营销创新是为了获得品牌、产品的认知，企业要尽力把营销的摩擦力减小，计动能曲线尽量 平缓，其至出现波段上升。杜蕾斯在微博上形成了爆炸式传播，逻辑思维在微信上形成了爆 炸式传播，它们把口碑传播这件事在互联网上发挥到了新的极致。营销像空军，渠道像陆军。销售跟企业的销售人员和门店数虽是线性相关的，过去是相对平 缓的曲线，投入有多人，创造的用户价值就有多人。渠道创新主要是提高效率，充分运用电 商的手段；或是借助互联网社交工貝-建立用户社群，反向定制产品。总乙 缩短产品与用户 的距离是渠道创新的大方向。有足够强的组织、足够好的产站、足够小的营销和渠道阻力，能够充分实现创造顾客的企业 目标，这样的公司可称z为系统创新型公司。比如苹果公司，它的产品做到了极致，营销做 得非常好，线上线下渠道也铺开了，这些能力反映出