项目管理中的十大关键流程

1、项目管理中的十大关键流程 只要流程界定清楚，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清楚的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程供应了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开头、规划、执行/掌握、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随详细业务、项目、客户要求而转变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标

2、准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本掌握标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为全部项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目掌握权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清楚的项目描述打算了你的项目掌握能力，因为接下来

3、全部工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期盼。清楚的项目定义还包括以下方面： 项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) 项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) 使用中的信息或客户需求 对项目范围进行定义，列出全部预期的项目成果 成本和时间预算目标 重大困难和假设 描述该项目对其他项目的依靠 高风险、所需的新技术、项目中的重

4、大问题 努力将尽可能多的详细信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 三、合同与选购管理 不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目掌握力的一个技巧。 在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体选购流程进行重检。查找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。 建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要准时做到全部细节到位，全部合同准时签订。你准备外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目掌握的着手点。记录这些细化内容

5、、评估和接收标准、全部相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和全部你考虑到的供应商争论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 四、项目规划、执行、跟踪 作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目掌握的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓舞参与，并通过流程汇聚大家的力气。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被确定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目掌握就会简洁得多。较之

6、于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓舞项目成员的合作，这也让你的项目掌握工作更加轻松。 五、变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对详细变化的管理掌握。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 解决方法可以很简洁，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提示了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 审查变化提案的时候，要留意该提案是否对变化有清楚到位的描述。假如变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几

7、个问号，因为提案人或许不能全面地推断问题。假如变化提案过多地关注问题的解决，而不注意实际问题，打回去并要求关注详细的业务形势。 最终，假如不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。 六、风险管理 风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成全都，根除严重的问题。 风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解支配时，留意对项目活动的不恰当理解;安排项目任务和开展评估时，查找风险;资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依靠于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓舞

8、全部参与规划的人在规划过程中，设想最坏的状况和潜在困难。 七、质量管理 质量管理供应了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。 假如你的公司实行或接受了质量标准，要留意该标准对你和你的团队有何要求。详细而言，这些标准会包括iso 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必需遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调全都。标准比你的临时要求更有效。 质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是

9、在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。 八、问题管理 项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持准时发觉、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现(用于沟通)、开头时间、责任人、目前状态、估计结束时间。 处理待解决问题的流程很简洁，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力气在于让其把握了问题状态和进度的实时信息

10、。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不愿意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得把握该清单的人获得一定的影响力和掌握力。 九、决策 项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目掌握至关重要。即使项目领导把握了掌握权，完善的集体决策流程仍旧裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。 项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照看各方要求。 尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做

11、适当的修改。好的决策流程能为你的项目掌握供应强有力的支持。该流程应当包括以下步骤： 清晰地陈述必需解决的问题。 吸纳全部需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。 与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得全都熟悉。 针对决策标准(如：成本、时间、有效性、完整性、可行性)，开展头脑风暴或争论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。 与项目组一道确定各标准的权重(全部标准的权重总和为100个百分点)。 设定决策的时限，规定用于调查、分析、争论、最终决策的时间。 开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。 通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行详细分析。分析其与决策标准的契合度。 理性对待争论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。 依据评估和权重标准，将这些选项进行排序。 考虑采用首位选项的结果。假如没有异议，则结束争论并开头实施决策。 将决策写入文件，并与团队成员及项目相关