项目管理中量化管理常犯的几个错误

1、项目管理中量化管理常犯的几个错误 用数据说话，是作为管理者一项必备的素养。而，在管理系统中预估、计划、掌握、报告都是以量化的数据作为基础，可见量化管理在项目管理中的重要性。即使，在每天喊量化管理时，仍存在一些不足。 项目管理中量化管理常犯的五个错误： 项目管理中涉及四个环节，无论是报告式的文字还是表格式的管理工具，数据是经常见到的。假如有效的避开一些可以避免的错误，我们的量化管理才能起到真正的作用。 1、定性分析多余定量分析(预估、计划、掌握、报告) 现象：四个环节，工作人员用了大量描述性的文字向下级下发通知，向上级汇报工作。最常见的语句如：“通过这段时间的努力，我们提升了市场占有率，使我们的

2、销量稳定地维持在一个较高的水平上。针对我们目前存在的问题，我们采取了内部整顿、外部改善等一系列计划，结果证明，我们增加的努力得到了积极的响应。目前，一切都在掌控之中。” 点评：定性分析多必导致工作的模糊，而工作的发展和进度又必需以数据为基础的。所以在上面案例中，存在许多定性带来的问题。比如，在工作汇报中，“通过这段时间”是错的，其他的如以下： “过去的33天，我们通过提升人员工作效率、改善激励政策、加强客户关系，使得我们的工作效率提升了20%、客户满足度提升了35%，市场占有率提升了 12%，环比去年同期，我们的销量增长120%，并且连续4周维持了这一较高的水平。针对目前存在的产品包装破损、容

3、量不够二个问题，我们采取了加强生产线管理、严抓检验两项工作，经过3周的努力，次品率已经降低了3个百分点” 两段汇报不同的是，提升后面不是说“市场占有率”，而是多少。不是“较高的”而是详细的数据。不是“存在的问题”，而是什么问题，全部词眼必需是详细的现实的问题，而不是模糊的定性的描述。 2、结果小于计划(计划模糊) 现象：计划制定了，经过执行发觉结果往往小于计划。领导不满，属下也布满委屈，明明计划就是这样，为什么领导还不满足? 点评：结果小于计划时，一个重要的方面就是计划的模糊，并且下属没有得到精确的解读。所以，他们认为自己经过努力实现了，但在领导看来，却没有实现。另外就是对执行的不到位和掌握的

4、不量化，但，针对此类问题，计划制定后，团队是要根据这个目标进行工作的，并且务必要实现这个目标。因此，在制定工作计划的时候，一定要给全部人员一个明确的量化的目标，假如可以，在量化的计划之外，还应给出详细可行的工作指导方法。 在人员激励中，往往存在一个错误，即激励政策在计划中的缺失。例如，达到目标的80%为保底，100%嘉奖利润的1%，120%嘉奖利润的2%等。此时，作为执行人员会考虑一个问题，一旦自己的工作超过目标，管理者有可能将考核的基准提升，一旦连续几次超额完成，那么接下来自己将面临更大的压力，为此，执行人员可能隐瞒自己的实力，实行逐步提升自己工作业绩，这一案例就突出的显示了激励政策在计划中

5、的问题。 经过反复试验，发觉考核可以以计划为最高嘉奖激励执行人员，如完成100%的状况下，嘉奖最多，完成高或低都将低于完成100%业绩的状况，这样一来，就保证了全部执行人员计划的真实性。 3、数据没有甄别(只使用正确信息) 现象：量化的观念已经深入人心，方法也得到普及，但由于执行人员素养参差不齐，对自己得到的数据理解不一，凡是数据纷纷作为依据将工作反馈给上级。结果却发觉，通过一系列的分析，所得结果远远高于现实状况，明显有水分。 点评：作为执行人员，掩盖自己的错误，并争取良好的表现是人性中的弱点。但，这种虚假上报的行为却于工作不利，大大损害了量化真实性的原则和底线。如不加以辩解和甄别，作为决策的

6、依据进行执行，可想而知，结果会是什么样的。 针对这种状况，雷诺瓦管理咨询的顾问们都会要求得到的数据进行有据可查的追溯，并对结果进行预估核对，对于明显不符要求的数据进行处理，直至全部数据真实有效才作为分析的依据。 4、掌握没有量化(时间数量人物方法) 现象：量化的计划被执行，但掌握没有量化，时间没有详细到每个人身上，需要的结果没有量化为详细的数量，人性弱点再次发挥了优势，往往就会出现常说的“大锅饭”现象。 点评：是否将全部计划和掌握都详细到人头上，是管理中的一大难题。因为团队作业和单体作业各有优势，而并非全部工种都能将任务分解到详细人头上，就造成了团队作业的天然土壤，一旦掌握没有详细到人头上，或是无法详细掌握到人头上，那么管理中就会出现掌握不可量化的现象。 5、量化范围模糊(详细到什么程度) 现象：量化范围模糊，没有详细到真正的细节，最终导致执行结果出现偏差。 点评：针对量化范围模糊的问题，有人不认同这是一种错误，因为领导风格的不同导致，但从结果导向看，量化范围模糊不是最关紧要的。如此一来，或是团队规模小，执行人员有着较高的自觉性能避免此类