管理者,你是在”管”还是在”理”

1、管理者,你是在”管”还是在”理” 三年前，我在一家全国首屈一指的*医疗器械集团*分公司里面任职营销部长一职，部门加起来有20个人，从现在营销的角度来分类的话，公司的团队当时是属于“效率型”团队性质的，效率型团队的中层管理者几乎都是从一线最基层的业务员提拔上来的，我也不例外，从最苦，最累的基层业务员渐渐的升为督导，在到主管，然后才是部长！其间不乏太多的汗水付出和艰辛下的支持（在此无须多说，相信每位从事销售的同仁都是感同身受的），也基于自己在销售业绩的突出当时我是整个*分公司里有史以来晋升最快的部长（从加入公司到担当部长只用94天），并且是全公司接连两月的个人销售冠军！所以最终在众多老资格和高手如

2、云的竟聘中用实力帮自己赢的了成长路上一次珍贵的机会通过公司的高调任命，我正式上任了 效率型的团队都是按客户的访问量和客户数据来直接影响到销售业绩的，每月的月底员工会议召开后，当月的一切业绩就会直接归零，次月再重新从零开头，这让刚刚当上部长的我倍感工作压力和任务的艰难，新官上任总是要烧几把火的。我一改公司其他部长悠哉悠哉悠闲的工作作风（当时还真有点bs其他部长们，认为那是在其位不谋其政），开头在日常工作中事事都身先士卒。早上早早的会把部门同仁从被窝里叫起来，召开每日的“早会”。一番例行的激励和工作支配后，又和全部的部门同仁一起开头一天的访问客户工作，晚上回来在召开当日的工作夕会。每天转的象个陀螺

3、，忙的象只蜜蜂。这样一月的高强度工作下来，到了月底的销售总结大会上，部门整体考核还不错，排在6个部门的第2位，作为一个新成立的部门，也的确让那些老大哥们刮目相看。这多少让我感觉欣慰和自豪，可到员工个人考核统计时，我彻底的傻眼了。整个部门除了三个员工完成基本考核任务外，其余的都没有达标通过。我一个人的销量竟占了部门销量的70%当时真不知是快乐还是莫大的讽刺，在会议上员工发言中，部门员工多数都表示工作强度太大，工作觉得积极性不高，对我的管理竟然都颇有微词，这是我打心眼里始料未及的当时觉得特殊委屈和郁闷，心想：“我每天和你们一条战线上，工作量比你们大很多，自己既要处理部门的事情，又要自己做销量，还要

4、陪你们去访问你们的客户，无非不就是想自己做好表率作用，部门员工大家的业绩都好点吗？你们不感恩也就算了，既然还把责任归结于我，我这样简单吗？”。委屈归委屈，心情归心情，工作还是要做下去。当晚我就找到公司老总反映了部门的思想状况和表达了我的困惑和疑虑。老总听我说完一大堆的想法后，又认真的询问了我日程的工作流程事宜，并一针见血的帮我找出了几点工作的误区： 一、你从本质上并没有去理解管理中的“管”和“理”的侧重点，作为一个部门负责人，你的工作重心应当侧重在部门的日程工作的管理，也就是必需严抓工作中的“过程化管理”！而你的意识仍提留在以前的主管甚至员工的认知上，太专注于自己的业绩提升，而忽视了有效的日常

5、管理！部门的日常工作都是“形式主义”，没有起到真正的绩效！所以部门凝聚力不强，表面劳碌实则敷衍松散！ 二、一个优秀的管理者永久要明白你是团队的灵魂所在，而非团队的主力！应当学会让团队的每一位成员都成为主力，授人以鱼不如授人以渔！你应当学会把你销售上的心得和经验依据每个员工的特色教授给他们，然后让他们都学会担当自己应当担当的责任！而非象你所想当然认为的把你自己的销量做好就是最好的榜样！所以即使你10件事做了5件，有能力的员工觉得那是你不相信他们的能力，工作积极性大大的受到损害！能力差的员工又会觉得那是你抱负当然应当做的，对你产生过分的依靠感，认为反正你这个部长能做好部门也就好了，自然部门的整体战

6、斗力就大大下降了，积极性渐渐的磨损殆尽。 三、部门的荣誉高于一切！你一个人或许可以做龙，但你部门假如是虫的话，你就是一条大虫，不管你自己的业绩是如何突出和优秀，你要明白管理犹如炒菜一样，只有油盐酱味精才部融合起来，才能有滋有味！合众人之力才是最重要的。 时至今日，老总的话还是在我心里刻骨铭心，也一直成为我以后在职场的管理准则，自然当时在反省与改正以后，部门的业绩和整体战斗力得到了很大的提升，部门也最终获得了在公司年底年度考核实现了全员全年平均达标以及部门年度总排名第一的殊荣，那是后话了 其实人在职场的管理者们，更多的时候应当从本质上去明白自己的工作性质和工作重心，既要以身作则，也要顾全大局，既要横向发展，更须纵向提高！端杯茶看着报纸的管理者并非就是“酒囊饭袋”，假如能把工作做的有声有色而自己却