组长工作指引

1、第五节组长工作手册一、职责产前准备1、参加红牌办会议，研究相关资料及留底样，彻底了解做工方 法。了解制作方法与品质标准.2、取得工序分配表，与现场IE安排工序分配表及车位流程 图.3、确定每日生产线目标及车间完成日期，以满足出口交期。4、检查主副料的准备情况。确保准时到位.生产管理1、与工人开早会，讲述未解决的品质问题，缺席安排及列出 最低效率3名员工，并找出原因，对其加以帮助，提咼其效 率。2、目视管理现场生产平衡，品质及消除瓶颈。3、按时填写看板数据，了解每一个工人，每一个工序的生产情 况。4、如全组未达预期目标而又无生产平衡问题，要注意第一工 序的时间是否有达到目标或比后工序长，并督促员

2、工加快进 度。5、不断找寻最低产量工序，逐一提升产量，使全组产量不断 增加。6、如有品质问题，要实时解决或请技术人员协助，如个别工人不熟悉方法，需要不时跟进，最好请技术人员协助训练 .7、推行5S,杜绝浪费，提升效率，改进品质，连续不断的进行现场改善工作。1、职责范围从参加产前会至收款总结参加产前会tJ1F工序分配7t1 /"rf检杳主副料J主导开货过程现场管理控制生产线平衡及WIP执行检查是否达到目标找岀根本原因并采取纠正行动督促员工加快生产进度总结总结结束四、作业指引1、产前准备阶段产前准备包括以下五个阶段:1）参加产前会议2) 工序分配3) 主副料的跟催4) 协助现场 IE 机

3、械实地布置5) 协助技术员开组内产前会11 参加红牌会议111 目的：加强与技术人员经验的传达与交流，共同解决试 样中所发现的问题，提前熟悉新款的做工特点、方法及 品质要求。122 作业指引：a. 接通知后准时参加红牌会议；b. 认真听取技术人员及PP讲品质标准、难度部位的制作 技巧及客户要求；c. 完全明白各项内容，如有不清晰处即时提问直至得到明 确的答复；12 工序分配121 目的：对作业员进行最合理的工作安排。122 作业指引：1221 工序分配程序：a. 准备小组作业人数，个人达成率及作业员技能资料；b. 取得工序分配表(分科)及 SMV资料、样办，按分科制作 顺序结合样办，拟订出工序

4、流程次序。c. 根据工序组合原理进行工序分配。d. 确定各制程所需要的机械及辅件，并计算出流程机械总 数。依上述程序制成工序分配表。1322 工序分配要领：工序的组合与拆分，是工序分配中难度最大的工作。工序分配需考虑时间、流向、机械、方法、布料特性、作 业员技术熟练程度、订单大小、品质标准等相关条件。 工序组合时必须抓住重点：以时间平衡及流程顺畅为 主，其它条件作为辅助的参考。并需要培养多技能员 工，方便不同类型的工序组合。a. 时间平衡：各制程时间必须平衡。生产线编制的平衡，在于 分配给每个作业员的总时间是否超出平衡时间的上下 限，因此，工序的平衡组合或拆分，都必须以上下限时 间为准绳。b.

5、 流程次序：按制作次序编排，流程尽可能简洁，尽量避免逆 流交叉等现象。一名作业员工序，如组合了不同流程， 而流程间隔太远，会使机械编排显得非常困难。c. 线型或线色：尽可能组合相同线号或颜色的工序。一些工序 所用的线型号或线的颜色不一致，把缝线不同的工序组 合在一起，易造成换线的无汰。如果其它的组合条件较 为理想，只好给此制程作业员增加一台机器，用于不同 线型或线色的车缝。d. 机械及辅件：尽可能组合相同机械或辅件的工序。一条生产 线中，常会有一些工序较少的特殊机械，如：双针车、 修边车、模板车等，因这些特殊机械的操作需要有一定 的专门技巧，通常会把相同机械之工序进行组合，但为 了达成生产平衡

6、，也会有一个作业员操作二至三种不同 机器的情况。同一类机械需用不同辅件时，如压脚的不 同、需装上定规或蝴蝶等，工序组合也须作细致的考 虑。e. 作业方法：尽可能组合作业方法较类似的工序，使作业员技 能有较好发挥。如：压暗线、压明线、打底等。f. 作业员技能与个性的合理运用：如何利用作业员个性及专 长，使其在操作中有更好的发挥，这也是在工序分配中 需要考虑的内容，需要编制作业员技能及效率资料供参 考。14 协助技术人员进行员工产前培训141 目的：提升开货效率1 4 2 作业指引：a. 除了技术人员提出的难度工序外，自己需根据款式特点及 员工的实际技能，找出其它可能发生的瓶颈工序。b. 向技术人

7、员提出产前培训需求。c. 安排需受训的人员，受训的时间及地点。d. 跟进受训过程。15 协助现场 IE 机械实地布置1. 5. 1目的：更快更好的排好FS生产实际流程1 52 作业指引a. 安排适当的时间排车位，以不影响正常生产为原则b. 实地机械布置以现场 IE 为主导，但可以提出自己的不同 看法。c. 在实地布置时，应注意切断电源及拔下所有机械的插 头，确保安全以免损坏电器设备。d. 实地布置时，应安排相应的人手排车位，现场 IE 负责指 挥。e. 排位完成后，指导员工插上电源进行试车，如有问题当 场由机修解决。16 协助技术人员开组内产前会161 目的：让员工了解工作分配，并更好的明白做

8、工及品 质要求；1 62 作业指引a. 安排适当的时间进行组内产前会；b. 组织员工认真听技术人员讲述布料特性，做工方法，操作 注意事项及品质重点；c. 引导员工多提出问题；d. 讲述工作安排及流程次序。2、FS执行与管理阶段主要有下列两个阶段：21 跟进转款全过程及与技术人员进行工作交接22 现场管理21 跟进转款全过程及与技术人员进行工作交接211 目的：确保员工明白技术人员的做工技巧、技术人员及QC的品质要求，加快开货速度；2 12 作业指引：a. 跟进转款全过程，自己首先必须清楚每道工序的制作方法 及品质标准，包括技术资料夹中的所有内容；b. 转款时技术辅导由技术人员主导，如对技术人员

9、制作方法 有不同意见，提出来与技术人员讨论，必需达成一致意 见；c. 当与技术人员不能达成一致意见时，由高级技术人员定夺；d. 组长应督导员工积极配合技术人员的工作，确保员工明白技术人员所指导的方法及品质标准；e. 技术人员辅导时所流出的前五件成品，经技术人员、组 长、QC检查后确定接受与不接受的部位，留作小组生产 的标准办；f. 跟踪生产初期，直到符合品质标准后，方可与技术人员进 行工作交接，让技术人员离开生产现场。22 现场管理2 21 目的：运用目视管理工具、生产线平衡技巧、以及其 它常规管理方法使FS生产线达到预期的生产目 标。2 22 作业指引： 2221目视管理的主要工具看板的填写

10、与运用看板是用于生产现场的简单而非常有效的目视管理工 具，它所包涵的内容十分丰富，通过观察时段产量部分及 WIP数据，及时了解生产线平衡状况；生产进度部分的数 据，反映了生产与交期的关系、品质状况、效率等各项内 容；OTT卡让领班了解待接款式主副料状况，从而使管理人 员采取及时有效的纠正行动，使生产得以顺利进行。 22 2 2 生产线平衡生产线平衡概念： 是指在生产线中，各制程之间的工作 负荷差距最小、制品流动最顺畅，没有半成品堆积，也没有因 任何问题所引起的各制程间的时间差而造成员工等待或制品滞 留的现象。生产平衡的目的：a. 消除瓶颈，提高生产效率；b. 制品在生产线快速流动，缩短生产周期

11、；c. 稳定品质，及时发现及解决问题，避免隐藏问题类似问 题的重复发生；d. 发扬团队精神，提升工作士气。 维持生产平衡的基础：a. 有效控制半成品数，达成单元内部及各单元之间的生产 平衡；b. 打破员工保守的个人观念，增强团队意识，激励员工自 觉，主动地去帮助消除瓶颈，能及时反映自己无法解决 的问题，让组长采取行动；c. 激发员工掌握多技能的积极性，方便进行灵活的工作调 配，教导员工了解生产平衡的相关知识，使他们发挥更 大的作用；d. 组长必须及时向上反映影响平衡的外部原因，以便明确 责任及改进沟通流程；e. 明确员工与组长在生产平衡中所负的责任：组长负 责生产前的平衡分配、解决外部因素导致

12、的问题以及作 生产中的整体调配。员工主动地对瓶颈工序进行工 作协助，及时向组长反映问题。生产平衡改善方法： 找出瓶颈部位：首先通过观看制程中的在制品堆积情 况初步判断部位，再根据看板显示的每时段产量或利用 秒表测出瓶颈工序的实际发生时间精确判断瓶颈的严重 程度。消除瓶颈的方法：a. 作业分割：将瓶颈制程的部分作业分割出来，由工时较短的制程协作。b. 改良机械 ： 通过改良机械、工具或机械辅件，缩短作业时间。c. 方法改善： 运用工作简化法，剔除不必要的动作，合并微小的动作，重排作业工序或动作，简化复杂的 动作，并对于有妨碍的布置或环境进行改善。d. 提高技能： 运用工作教导，提升作业员技能。e. 调换作业员 ： 调换效率教高的熟练作业员，达到平衡一项造作的目的。f. BRT 解决方法 ： 非组内受控的跨部门因素造成的生产线不平衡问题，需借助CFT成立BRT小组解决。g. 消除瓶颈工序的替代流程：消防员来协助； 采取预防措施保证只有做对的产品通过瓶颈工序工部； 防止瓶颈工序本身制造不良