施工项目成本管理分析

1、施工项目成本管理分析 随着国家投资结构的调整，全国建筑市场竞争愈演愈激烈，质量要求越来越精、工期进度要求越来越快和安全文明施工要求越来越高，而工程中标价格却竞相走低，这种状况下如何实现项目盈利？这迫使我们将项目成本管理提到了前所未有的高度和熟悉上来。在风雨拼搏中，大家都积累了不少的经验和教训，这里我们就“项目成本管理”这一话题，与大家切磋、探讨。 项目成本管理是在保证满意工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、掌握和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。 成本

2、是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开头到施工预备、现场施工、工程竣工验收、售后服务，每个环节都离不开成本管理工作。 经过这几年的项目实践，我们就从以下几个方面来谈谈项目部成本管理工作的几点体会： 1、处理好一个关系（公司与项目部之间的定位关系） 企业整体与项目经理部的功能是不同的。项目经理部应当是成本中心，而企业则应当是利润中心（在一个项目上一个企业只能有一个利润中心）。企业是以提高利润为目的，项目则应以降低成本为主。当项目部同企业利益主体发生矛盾时，应以企业为重。 规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向

3、精细化管理转变的关键环节，对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。 2、明确一个目标（搞好成本预估、做好成本计划、确定成本掌握目标） 成本预估是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本掌握目标供应依据。因此，成本预估对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本掌握，首先要抓成本预估。成本预估的内容主要是使用科学的方法，结合对主要建筑材料市场广泛深入的了解，依据各项目的地域条件、施工条件、机械设备、人员素养等对项目的成本目标进行预估。 项目成本计划的编制：施工项目成本计划工作是一项特别重要的工作，不应仅把它看作是几张表格的编制，更重要的是项目成本管理的决策过程，

4、是项目管理系统运行的基础和先决条件，是依据内部承包合同确定的目标成本。项目部应依据目标成本和生产要素的配置等状况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为掌握施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清晰知道自己的目标成本，以便采取相应手段掌握成本。同时，通过成本计划将目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，以调动职工的积极性，有效地进行成本掌握。 3、实现成本掌握目标的几个途径 3.1全面更新项目部管理人员的成本观念（全员参与、全过程掌握） 成本掌握涉及到项目组织中的全部部门及每个员工的工作，并与每一个员工的

5、切身利益有关，因此项目部应充分调动每个部门和每一个员工掌握成本、关心成本的积极性，真正树立起全员掌握的观念，切实转变成本掌握仅是负责预、结算及材料、财务方面的事的老观念。只有人人具备成本观念，才能事事留意成本，项目目标成本才有可能得到真正落实。 3.2充分利用社会资源，降低项目分包成本 工程分包应通过公开招标或议标的方式进行，由公司或项目部组织经营、施工、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，依照一定的经营模式并依承与业主签订合同的相应条款，向公司的合格分包商发出招标邀请函，并依据合同价格，同时结合现场施工安装特点、难点、模 板含量、支撑状况、设备单体重量、吊装要求等编制掌握标底，作为掌握成本

6、。最终同分包商就合同价格和合同条款进行协商争论（议标压价），目的是分包价格要低于掌握成本，最终由公司签订正式分包合同。与此同时建立分包商的档案，以便在以后的工程中依据不同工程要求选择最合适的分包商，从而达到掌握支出的目的。 3.3选择经济合理的施工方法和施工措施 采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济牢靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节省能耗，提高机械化操作等。施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的支配和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工

7、具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径（技术与经济的结合是降低成本的重要措施）。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，相互比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。（科技成果或技术创新假如不能转化为企业占据市场的手段，或者不能成为企业降本增效的有效途径，就会失效） 3.4严格材料选购程序，掌握材料消耗（阳光选购） 在

8、工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节省潜力，往往在其它成本出现亏损时，要靠材料成本的节省来弥补。因此，材料成本的节省，是降低工程成本的关键。我们进行材料管理的主要方法是掌握材料的选购和合理使用，在材料选购环节我们坚持严格的计划、审批制度，严格的招标制度，并保证选购的准时性，同时合理支配材料进出场的时间特殊重要，首先应当依据施工进度和图纸、定额编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为假如进场太早，就会早付款给材料商，不但增加了资金压力，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进

9、度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。在材料的使用上主要是避免流失和铺张，对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的方法与分包商结算，节省时赐予分成，由分包商占大头（7080%），提高分包商的积极性；超出时由分包商自行担当，超出部分材料费用从分包商结算金额中扣除，这样分包商将会更合理的使用材料，削减了铺张损失。同时对各种材料，坚持余料回收，废物利用。坚持材料出入库登记制度并以严格的考核制度保证材料的有效管理。 3.5节省现场费用 项目部现场费用包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的额度是依据项目施工任务大小而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由

10、项目部自己来支配。因此，项目部可以采取适当措施掌握该项费用的支出。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应当是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品（浦项大临支配）；对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是管理人员必需精简，建立一支高效精干的项目管理班子，对每个项目成员的素养有较高要求，要做到多专业、多技能（a、b角）；二是施工流程的有序管理。一项工程，在详细实施中往往受环境条件的限制而不能按期 顺当进行，这就要求合理调度，流水作业，有序进行；三是建立项目部管理促进小组，不定期组织争论项目部管理程序与

11、制度，找出管理盲点与不足，不断改进和完善对项目的管理，促进管理水平不断提高，发动群众，群策群力，充分体现项目成本全员参与、全过程掌握的特点，削减管理费用支出。 3.6确定相宜的质量成本 众所周知，质量要求愈高，成本愈大。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本掌握在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节省材料的使用量，降低项目成本。此外，在施工过程中，要严

12、把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消退质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。 3.7加强合同的执行管理，掌握计划外支出 合同管理是施工企业项目管理的重要内容，是掌握项目经营风险，防止效益流失（该要的钱没有要回，不该支出的却大量支出），提高项目收益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开头，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理。抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间亲密留意我方履行合同的进展效果，以防止被分包方索赔

13、和业主的反索赔。合同管理者的任务就是在字里行间查找攻的机会、守的策略。 4、二次经营的几种做法 4.1寻求优化或变更设计的可能 其实图纸会审并不单纯是查找图纸上存在的设计问题，对施工企业而言，我们认为更重要的是，在图纸会审时，从便利施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见。对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。因此，图纸会审也是增加收入削减损失的一个重要途径。 4.2准时办理签证 由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干单价随之发生变化，而很多业主在变更时，不是在口头上就是

14、会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度动身，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“听从甲方，不办签证”、“分包违约，没有追偿”、“只有口头报告，没有可追溯资料”等的弊端。 4.3提高索赔意识加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一，特殊是国外直接投资的项目，是利润或取得关键。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、

15、备忘录、工程声像资料等，为索赔供应详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔。索赔的关键是时效的把握。 5、加强应收帐款的管理 工程竣工以后，要准时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人，与建设单位加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增加对债务单位的约束力。 对一些收回资金可能性较小的应收帐款，可采取让利清收等方法，以减轻成本损失。 6、应用项目成本掌握软件，提高项目成本过程掌握能力 通过学习使用x市广联达施工项目成本管理信息系统，使我们更深

16、刻地熟悉项目成本全员参与、全过程掌握的内涵。这套软件是依据project软件，结合中国施工项目的特点来开发的，它对项目管理的程序化、规范化要求很高，对每个人的素养要求很高，对项目部的办公配置要求较高，项目部绝大部分工作都有所涵盖，比如：计划管理、合同管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、成本会计等，需要输入计算机的信息量很大。在工作链上每个人员都必需按程序规范操作，准时将数据输入系统中，后工序人员对前工序人员的工作进行检查、确认，确认完成后，依据确认数据将相应的费用载入，最终由项目经理审核通过，财务人员依据供应商或分包商供应的支付单据，与系统内的资料进行对比，各项手续齐全后打出支付单，进行支付。比如：钢筋选购，首先由工程处提出计划项目部预算人员对计划进行确认项目部材料选购人员编制钢筋选购计划项目经理批准选购招标，确定供应单位项目经理批准签订购销合同钢筋进场，库管员与工程处共同验收，完成入库、出库手续（输入系统内）材料选购人员审核规格、数量，载入选购单价项目经理审核财务人员编制支付单项目经理审核签字财务支付。 目前，该软件正在试运行过程中，从现在的使用状况来看，我们体会有以下几方面的优点：它使项目部各项工作规范化、程序化；使项目部各项工作处于过程受控状态，比如工期节点目标、成本节点目标、材料选购、入库出库、工程款收入支出等；使材料选购更加透明、阳光；