总经理的职能定位和应具备的基本素质

1、总经理的职能定位和应具备的基本素质 有机构统计表明中国目前的总经理超过1000万。从某种意义上来说，中国的经济命脉就在这1000余万个的总经理手中。他们的一举一动关乎着中国经济发展的命运，他们的素养代表着我们国家经济的素养。总经理职能的核心是什么？ 在目前的中国营销界中，很多人为总经理提出了多项秘修的技能，如团队建设、战略规划、企业文化、渠道管理等等。然而，我们认为：让众多的总经理在短期内把握各种营销与管理的学问与技能是不现实的，即使了解了也未必能充分应用，中国总经理层面存在的最主要问题是“错位”，即总经理职能与企业的状态不匹配。例如：假如在一个小企业中存在一位组织型总经理，那么企业会经常面临

2、生存的问题，因为组织建设常常需要时间，而小企业却不能等，它需要市场结果来维持生存。假如在一个大企业中存在一位技术型的总经理，那么一方面这位总经理因为工作过于繁琐而导致经常的决策失误，一方面员工因缺乏熬炼与培育的机会而变得无能，企业的长久性、稳定性缺乏保证。总经理在企业中扮演着什么样的角色？其总经理职能又分别是什么？在过去接触的企业中，我们发觉：尽管王总、李总的称谓一样，但其工作风格、方法却各不相同，总经理职能也不相同。而且随着企业的规模与发展还在不断的变化。总结起来，大致有以下5种类型： （一）事务型总经理 这样的总经理通常存在于小型的企业，企业人数一般在1020人，处于创业阶段。这时的总经理

3、事无巨细，无论市场、销售、还是行政、外交、财务等全部都亲力亲为。他担当了战略、战术、执行三个层面的工作。这样的总经理通常拥有很强的个人能力，他随时出现在一个公司需要的任何岗位上。他是企业中的“英雄”。 （二）技术型（战术型）总经理 大多数中小型企业拥有这样的总经理，企业人数通常在30人左右。此时的总经理虽然依旧是什么都管，但主要是担当战略、战术的层面工作。他是公司的大脑，各类事务的解决方案都经他决策，很多好办法由设计生成，公司全部的工作几乎是围围着他一个人绽开的，他是企业中的“智囊”。 （三）战略型总经理 这样的总经理一般存在中型的企业中，企业人数大多在3080人之间，总经理的主要工作是制定公

4、司的发展战略并监督执行，而战术、执行层面的工作则由其他人来完成。他是企业的“领航员”。 （四）组织型总经理 这样的总经理存在于大型企业，企业人数百人以上。其主要工作已经从事务型转为组织建设。他本人虽然也有一定的事务型的工作，但并不进行决策，决策通常由他建立的组织完成，他的职责是建立完善组织，并协调其良好运行，他是企业的灵魂。 （五）资源型总经理 这类型的总经理存在于各种规模的企业，他的主要工作已从技术和组织的层面，转为对于资源的开发和利用。例如：假如公司的制度存在问题，他将查找并确定合适的内部、外部资源协调解决，自己并不成为直接的解决者，他是企业的“修理人员”。 由以上分类可以看出，总经理职能

5、并非一成不变的，随着企业规模的变化，总经理职能也相应发生转变。不同规模的企业需要总经理职能的核心也不同。 在上述五种类型的总经理中，只有资源型的总经理是可以适合于各种企业的，因为他并不期望个人技术能力有多么强大，而是使用多种资源的整合来解决各种困难。中国很多优秀的民营企业家，在白手起家的阶段虽然并不懂得很多营销与管理的技术，但他们都成功地扮演了一个资源的整合者，因而企业得以成长与快速发展。 所以，要想成为一个合格的总经理，首先要了解自己企业的发展阶段，同时也要弄清晰自己所属的类型。了解自己的类型总经理职能。成为一位资源整合性的总经理好像是最直接的成长之路，也是适应性最强的方法。对企业来说，聘任

6、一位资源性的总经理也是最牢靠的选择。那么，如何成为一位资源整合型的总经理呢？ 我们经过总结，认为一位资源型的总经理应当具备以下基本素养： （一）总经理具备目标导向性思维 资源整合需要剧烈的目标导向，失去目标的资源整合会轻重不分，产生重复与铺张。因此对于一位资源型总经理，第一要求就是能为企业制定清楚的发展目标。 （二）总经理了解资源与获得资源的能力 对内外部资源的了解是利用资源的前提。例如：假如发觉公司制度不完善，而内部又无法改进，那么总经理就必需了解外部顾问资源状况，并可选择合适的顾问资源引进，因此，广泛地了解各类营销外围资源是资源型总经理职能的核心内容。 （三）总经理了解企业运作原理及资源整合的顺序 对于不同的企业，在不同的发展阶段，资源整合上引进的要求是不同的，企业的工作通常可分为对事与对人两部分。 对于中小企业，解决问题的顺序应为：对事对人； 对于大型企业，解决问题的顺序应为：对人对事； 在对人的问题上，工作的顺序应为：架构制度素养； 在对事的问题上，工作的顺序应为：战略战术执行。 （四）总经理把握各种资源引入的程度和比例 由于企业内部资源有限，外部资源的整