证券公司完善营销和运营分开的制度的简单解决方案

1、证券公司完善营销和运营分开的制度的简单解决方案1、将对营业部业绩考核的责任点归集到营销总经理， 并给予相 应的权利和利益，而不是责权利不相干。这就要求：a) 营销和运营不是平行的两条线，运营经理应该隶属于营销经 理管理，并对营销总经理负责；而不是像现在一些公司做得那样，只 能名义上做到隶属，实际上不相干。b) 对于运营经理的考核主导权在营销总经理，营销经理能影响 运营经理的评价、收入和奖金水平、升迁和降职的重要意见及离职， 营销经理应该对于运营经理拥有更大的人事权。c) 对于费用开支的全权控制权，改双签制度为营销总经理一支 笔，运营经理可以在财务主管位置签字，并明确各自的职责，营销经 理对费用

2、开支负全责， 运营经理只是相应的负分管财务的职责， 所以 才要签字。2、在证券公司层面，加强运营平台的建设，营业部的平台只在 更小的范围内提供价值， 甚至只是一个过渡的结构， 在公司总部尚不 能有效管理控制之前的一个过渡备选方案。a) 实行交易系统的集中，在公司层面实行集中交易；b) 实行客户保证金的集中管理，或者基本上集中管理，上划到 总部，只保留小部分在营业部， 将来鼓励并有计划地向保证金的银行 托管过渡；c) 实行严格的印章管理制度，营业部原则上只保留业务专用章， 所有合同都由总部经纪业务部门及合规部门审核；d) 实行严格的财务费用预算管理体系，加强对固定成本的压缩 和变动成本的管控，

3、在公司层面实行联网的财务控制体系； 对于财务 人员，由经纪业务部财务部直线管理为主；e) 对于技术系统进行集中管理，对于营业部的设置参数权限上 收，加强总部技术部对营业部技术人员的直接领导；通过这一系列的公司层面运营平台建设， 营业部的运营可以大大 简省，营业部的运营经理的重要性也大大减弱，如此一来，在营业部 的监控上， 有一个独立的合规专员就可以了， 运营经理岗位可设可不 设。这并没有改变运营和营销分开的实质， 只是在更高的层面上实行 了这一制度。更可以与营销经理的目标一致， 并且起到所希望的职能。3、当然，如果能解决了经纪业务子公司的模式，那么许多协调 问题将可以更方便地得到解决， 而不用

4、通过现在的组织结构， 由经纪 业务的二级部门， 营业部来直接与公司的一级职能部门沟通， 整个经 纪业务子公司将可以更好地集中精力于经纪业务。 真正的解决运营和 营销分开制度出现的问题， 在实践中可能需要更多的工作去完成， 现 在只是提纲挈领式地提出方案， 可能许多朋友会大呼不过瘾。 但一方 面，老人最近工作比较忙，没空好好研究。另外，老人还想留一手， 与一些同业同志们好好聊聊，免得到时候光炒冷饭，还有就是，老人 的私心在于，管理知识也是有价的，应该有知识产权可以保障，为什 么要营销和运营分开， 这其实是一个管理问题， 主要是公司总部为提 高营业部的营销能力以及规避风险， 而采取的一项举措， 也

5、没有什么 原罪不原罪之说。只是有了这个这个问题，才会出现这个结果，而不是结果导致问题。为什么要分开主要是两个原因：一方面，当时富友 的营销气氛很浓，营业部总经理的 个最重要职责大客户的营销， 即所谓的职务营销，因为他占了这个位置，具有这个优势和较大的客 户进行洽谈。如果是普通的客户经理，涉及到向以前的一些特殊的服 务，如融资或者特殊的佣金等方面根本无法谈。然而传统的营业部经 理可以说杂务缠身，或者说管理不完善，营业部任何一点芝麻大小的 事情都要其负责拍板，如安保、消防、后勤、政府等方面等事务，导 致营业部经理不能专心于其营销。 通过分开后，可以使其专注于客户 的开发，这样的另一个好处还有是总部对其的考核简单化，可以说是按照专业化分工的结果。第二个方面就是原来的营业部总经理权利过 大，特别是一干就是好多年，这样就会总部承担了较大的管理风险， 通过稽核等部门临时的检查很难发现问题，如果稽核常驻当地的话， 又产生了对稽核的信任危机，通过分工后将权利合理的分配，是营销 和运营既相互合作又相互制约，有效的降低了经营的风险。如果说会 产生内耗的结果，那我想还是企业人力资源管理的问