集团2014-2018年人力资源规划

1、*集团20142018年人力资源规划【*集团内部保密资料】编制：人力资源部2014年4月- 30 -目 录第一章 前 言········································

2、··················································

3、················································3第二章 人力资源管理综

4、述··················································

5、;··················································

6、;················3一、人力资源管理的三个先进观念·······························&

7、#183;·················································&

8、#183;······················3二、人力资源管理对企业的意义························

9、3;·················································

10、3;································4三、人力资源部在新形势下的战略定位··············

11、3;·················································

12、3;·······························4第三章 集团人力资源现状分析················&

13、#183;·················································&

14、#183;········································5一、集团人力资源数量分析·······

15、··················································

16、··················································

17、········5二、集团人力资源学历结构分析·······································

18、83;·················································

19、83;·················7三、集团人力资源职业能力分析······························

20、··················································

21、···························8四、集团人力资源管理现状分析····················

22、83;·················································

23、83;····································9第四章 集团人力资源供求影响因素分析··········&#

24、183;·················································&#

25、183;···························10一、影响集团人力资源需求的主要因素···················&

26、#183;·················································&

27、#183;························10二、影响集团人力资源供给的主要因素······················

28、··················································

29、······················11第五章 集团人力资源战略开发与管理策略························

30、83;·················································

31、83;········12一、组织规划········································&

32、#183;·················································&

33、#183;·············································13二、人力资源制度规划··&

34、#183;·················································&

35、#183;·················································&

36、#183;··················14三、人员规划······························

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38、;··················································

39、;······15四、人才招聘规划··········································&

40、#183;·················································&

41、#183;···································15 （一）招聘活动规划············&

42、#183;·················································&

43、#183;·················································&

44、#183;······16（二）招聘费用规划·········································&#

45、183;·················································&#

46、183;···························17五、培训与开发规划····················

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48、83;·················································

49、83;····18 （一）培训的内容···········································

50、3;·················································

51、3;·····························18（二）培训的规划···················

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54、····18六、绩效管理规划············································&#

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56、183;··································19 （一）绩效管理（制度）的系统规划············&

57、#183;·················································&

58、#183;·································20 （二）绩效管理的程序规划·············

59、3;·················································

60、3;············································20七、薪酬管理规划····

61、··················································

62、··················································

63、·························22 （一）薪酬体系设计规划······················

64、3;·················································

65、3;······································22 （二）薪酬日常管理·········

66、3;·················································

67、3;·················································

68、3;·········23八、劳动关系管理规划······································

69、3;·················································

70、3;································23 （一）集团现行的劳动关系管理制度··············

71、83;·················································

72、83;···························24 （二）劳动关系管理制度的规划框架···················&#

73、183;·················································&#

74、183;······················24第六章 集团人力资源管控体系建设实施计划·······················

75、3;·················································

76、3;·····25一、2014年工作目标··········································

77、83;·················································

78、83;·······························25二、20142018年人力资源工作规划时间表··············

79、83;·················································

80、83;·····················27第七章 补充说明···························

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83、;·····28第一章 前 言随着经济和科技的不断发展，企业所面临的竞争也日趋激烈，社会转型和市场竞争需要企业具有更强的适应能力和创新能力。而目前，多数企业在人力资源管理上存在的诸多问题，在很大程度上影响和制约了这些能力的形成。因此，结合人力资源发展的趋势，对集团人力资源管理存在的问题进行分析思考，并提出深化改革，理顺体制、改变观念、完善人力资源市场等方面的对策，具有十分重要的现实意义。如果对近几年集团公司的招聘情况、*市人力资源市场招聘结构变化和国家宏观经济与人才环境进行综合分析，不难看出：社会劳动力人口和劳动形态正在向着知识基础型不断转化。

84、因此，企业必须要在生产活动中更加重视劳动者的创造力，重视劳动生产效率的提高和不断改进。同时，企业管理还要求人力资源管理部门尽量做到低成本的行政管理服务，为企业充分利用人力资源创造出真正具有市场竞争力的专业技能提供有效帮助。现在的企业面临着来自各方面的竞争与挑战，所以，企业的人力资源管理部门就必须在现在的人力资源管理上积极地寻求改进，更为有效的为企业业务的发展提供支持和建议，为企业其他业务部门提供更专业的服务。人力资源规划（Human Resource Planning，HRP）是根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保

85、护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。可以说，人力资源规划是一项系统的战略工程，内容包括：薪酬规划、绩效规划、人员配备计划、人员使用计划、人员晋升规划、人员补充规划、培训开发规划、劳动关系规划等，基本涵盖了现阶段人力资源管理的各项工作。因此，制定与集团长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司的人才结构，系统地分析人力资源需求，是一项持续推动集团人力资源综合管理的循环活动。为配合集团 “管理升级二次创业再次腾飞市场扩张”为步骤的“战略主题年”的规划部署，结合集团未来几年的开发和经营活动，现制定20142018年

86、人力资源规划，完善集团人力资源管理体系建设，配合集团实现发展目标。第二章 人力资源管理综述人力资源管理活动，就是预测组织人力资源的需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。现阶段，人力资源是实施企业管理的重要资源，做好人力资源管理也是完成各项工作的前提和保障。建设高素质的人才队伍是实现集团可持续发展、管理水平不断提高的基础。一、人力资源管理的三个先进观念：从管理意识上来看，人力资源管理具有资源观、战略观、全局观等三个先进的观念：（一）资源观：人力资源是一项投资，能不断产生丰厚的回报，而且比投资

87、设备、购买技术所得到的回报率更高。（二）战略观：人力资源管理是企业经营战略的一部分，需要围绕企业战略目标，思考未来发展所需要的人力配置，以指导人力资源的整体工作。（三）全局观：集团的各项管理都以“人”为基础，“人”的管理是全体管理者的职责，人力资源部主要起协调的作用。二、人力资源管理对企业的意义：（一）人力资源管理是企业生存发展的关键因素之一。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。创造社会财富的资源可分为五类：即人、财、物、信息和时间，这也是企业赖以生存的基础。但是，财、物、信息和时间的利用，必须要通过人的活动才能实现。人才、人力已成为企业发展的最大动力，并具有其他资

88、源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。（二）人力资源管理可以在一定程度上使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使企业获取并保持竞争优势。美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯·S·克雷曼指出：“为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势，二是产品差异化”。而这两条途径的实现，均得益于企业的人力资源管理。（三）人力资源管理可以完善和加强企业管理。提升企业竞争力最直接、最有效的途径就是加强管理。企业管理是随着社会经济的进步而不断发

89、展的，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人以及组织人、协调人等，才能使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。三、人力资源部在新形势下的战略定位：很多人力资源管理理论、人力资源管理培训课程在谈到组织变革、组织能力建设等话题时，谈及最多的就是：“人力资源管理不仅仅是人力资源部的工作，仅有人力资源部门的推动是不够的，业务部门也要参与其中并大力配合。”其实，这是对管理者最大的误导。因为一直以来，大多数企业的人力资源部往往扮演着被动的行政人事角色，不但没有形成较为系统的规划，而且在制定一些管理制度、工作流程、考

90、核规范时，往往与其他业务部门管理的实际脱节，过于强调专业性而忽略实用性，过于关注工作本身的执行性而忽视工作产出的影响性，从而使人力资源部的工作没有与企业经营业绩的高低存在较为清晰的因果关系，没有体现人力资源管理的真正作用。集团的人力资源管理也存在这个问题，并且是阻碍集团人力资源管控体系建设，深化人力资源管理的基本影响因素。所以，人力资源部的管理角色，应该从战略职能部门转变为战略服务部门，不但要了解企业的经营策略、子公司的运营情况、基层部门在管理实践中出现的问题，提供人力资源管理的策略性建议，还要在人力资源管理工作中建立“客户服务”的观念，提供全方位的专业指导和监督，加强设计、执行、规划与策略等

91、高附加价值的业务，而以流程改造来减少一般事务性等低附加价值的工作，由被动执行转变为主动的沟通和协调，不断集团完善人力资源管理的机制，实现人力资源管理的不断优化。第三章 集团人力资源现状分析*集团在经历了十几年的发展、转型和市场竞争之后，整体实力大幅度增强，管理理念、管理水平都有了较大的改变和提高，并形成了以“*，*”为使命，以“*，*，*”为愿景，以“*，*、*，*”为核心价值观，以“*、*”为经营理念的企业文化。在集团2013年半年工作会上，集团总裁提出了未来十年的愿景目标，即：在十年内打造成为全国知名企业，实现集团多元化发展；拥有国内领先的核心竞争力，包括核心团队、核心研发能力、核心管控模

92、式。所以，为达到这一目标，并随着深化改革的不断推进，开放力度的不断加大，集团也将面临更多的挑战，这就在客观上要求集团在人力资源管理方面，更有针对性地就新形势下集团在人力资源管理中存在的主要问题进行分析，并提出解决问题的对策。一、集团人力资源数量分析： 表1为截止2013年年底，集团及各子公司员工数量及年龄统计情况表。数据显示：截止2013年底，集团及各子公司共有员工约有912人，其中34岁以下员工（1980年后生人）共有476人，约占总人数的52%。表1 截止2013年年底，集团及各子公司员工数量、年龄统计表公司年龄*控股*保温*商混*地产*园林*车检*道路总计建筑安装财务24岁以下20141

93、711461120112225-34岁17285335534133365835435-44岁82139172964251819545-54岁23310144350221114055岁以上01218515451501102合 计2994134881365353110719912表2 截止2013年年底，集团及各子公司员工按入职时间统计表公司入职时间*控股*保温*商混*地产*园林*车检*道路总计建筑安装财务2004年及以前1123314192452005年22772202006年117143172007年67281242008年75271222009年1117158422010年265213151

94、1542011年31414732715832012年7264830332471872152013年151126436192401449381合 计2994134881365353110719912图1 集团及各子公司员工入职时间占比表2为截止2013年年底，集团及各子公司员工入职时间统计表。由图1显示的统计比例可以看出：2013年入职的员工占全体员工的42%，2012年入职的员工占24%，合计66%；而入职10年以上（2004年及以前）的员工仅占集团总人数的5%。以上数据表明：集团员工队伍在整体上主要呈年轻化（主要指80年后生人）态势；年轻人思维敏捷、不怕失败，有强烈的进取精神，学习新知识、接

95、受新事物的能力很强，容易取得成功和创造奇迹。但年轻化的队伍必然会存在好极端评论、以自我为中心、工作抗压力弱、工作成就感强、不稳定的工作心态、自我性格和多元化价值观的消极表现；再加上管理上的缺陷，势必会导致集团员工的不均衡流动。员工不均衡流动表现为入职时间的不连续、比例的不均衡，这种状态也将会导致集团管理层级的断档，集团精神和经营理念的弱化，专业、技术和理论的体系建设迟缓，企业整体的创造、创新能力减弱，对外界快速变化的形势和环境反应缓慢，不利于集团整体战略的实施。二、集团人力资源学历结构分析：表3 截止2013年年底，集团及各子公司员工学历分布统计表公司学历*控股*保温*商混*地产*园林*车检*

96、道路总计建筑安装财务初中及以下2589720261503510380中专13111111150201109中技2211511132高技31115424高中11892955203117大专12131133829551653185本科12721481342163硕士202合 计2994134881365353110719912图2 集团及各子公司员工学历占比表3为截止2013年年底，集团及各子公司员工学历分布统计表。如图2所示，大专学历员工占集团总人数的20.29%，本科学历员工占6.91%，硕士学历员工有2人，占0.22%，合计占比27.42%；中专、初中及初中以下学历员工的占比最大，分别为11

97、.95%、41.67%，合计占比53.62%。拥有高技和中技学历的员工占比6.14%，但这些员工并非完全从事相关技术岗位，而在一线从事操作、运输、基层管理的较多。现有员工的学历结构与当前集团的产业结构有关。有人认为，高素质的员工队伍就是要有高水平的学历结构，这其实是一个误区。学历结构只能说明员工队伍专业化程度的高低，不能决定集团整体的经营业绩。同时，也不能把管理上的失误、漏洞、员工整体素质的偏低与员工学历挂钩，提高相应岗位的招聘标准和人力成本。员工的整体素质受多方面条件影响，而且员工学历也不是员工素质、个人能力以及集团整体业绩的决定因素。有研究表明：高学历人员的密度与企业业绩之间不存在显著的相

98、关性，说明不同企业对员工学历结构有不同的要求，这种要求取决于企业的技术水平和生产经营的需要。员工学历水平高的企业业绩不一定就高，盲目地追求员工高学历，单纯提高高学历人员密度，在短期内并不一定能得到企业所追求的业绩。而同一企业在不同年度之间，适当提高高学历人员的密度与企业业绩的提高存在一定的正相关性，人力资本投资的增加和人力资源质量的提高可以带来企业业绩的改革。因此，集团在未来几年内的人才使用计划，应以集团整体战略规划、子公司不同的产业特点为出发点，注重管理的专业化、员工能力的专业化，而不是过于关注学历的高低。只有有计划、有阶段性地对集团整体学历结构进行调整，合理配置资源，才能逐步提升集团的经济

99、效益。三、集团人力资源职业能力分析：表4 截止2013年年底，人力资源部归档管理的集团员工职业/执业资格统计表项 目证件名称人数项 目证件名称人数建设工程材料检测见证取样员特种设备行政许可鉴定评审技术人员预拌商品混凝土试验员建造师（含挂靠）一级建造师建设工程消防施工技术员二级建造师建设行业质检员二级质检员二级临时建造师三级质检员建筑类安全员A类安全员建设行业专业管理人员材料员B类安全员机械员C类安全员测量员项目经理信用手册资料员造价员土建一级土建施工员土建二级水暖施工员土建三级电气施工员安装二级安装施工员安装三级土建施工员职 称技术员级特种作业架子工助理工程师起重信号司索工中级工程师起重机械司

100、机T中级经济师起重机械司机S高级工程师起重机械安装拆卸高级项目管理师高级项目管理师特种设备焊接经营师聚乙烯承压焊质量管理体系内部审核员合 计389人（次）表4为截止2013年年底，由人力资源部归档管理的集团员工职业/执业资格统计表【备注：由员工个人持有的职称、职业/执业资格，如秘书、注册会计师、安全工程师、物业管理师、园林项目经理、人力资源管理师、初/中级会计专业技术资格等未计入在内】。数据表明：目前集团保存以及员工个人持有的职业/执业资格仍以建筑工程类为主，财务类、管理类等其他类别的较少。结合现阶段工作中的实际问题，不难看出：除财务系统外，目前集团在建筑工程领域的专业化程度相对较高，专业设置

101、、专业分工、人员配置也比较健全（但数量不足）；而研发、服务、生产技术、农林养殖等其他领域的专业化程度则相对较低，不但缺少专业的人才队伍、理论支持和纵深的理论研究，而且还未完全整合现有资源，充分发挥资源的最大效用。此外，由于集团公司成立并实施统一管理的时间较短，到目前为止还没有形成标准化的制度框架、流程化的运营模式和管控程序，因此专业化程度高的员工队伍并没有完全发挥其工作能力和组织潜力，外在表现为职责不清、流程不明确以及管理的不规范；而尚未专业化的领域除具有上述问题外，还表现为：局限于传统、既定的经营范围和模式，缺少创新意识。为解决这些问题，集团的人力资源开发必须要配合集团财务管控体系、生产运营

102、管控体系和内审法务管控体系的建立和运行，以人才引进、人才培养、专业化培训和人力资源基础建设为重点工作，通过科学合理的招聘活动、培训活动、薪酬激励活动和绩效管理活动，强化员工队伍的素质和能力；并通过正向的企业文化引导，提高集团组织的凝聚力和创造力。四、集团人力资源管理现状分析：集团人力资源部于2011年12月份组建，是公司形成集团化管理后组建的第一个综合职能管理部门。两年多来，人力资源部结合集团发展战略，通过专业的知识和工作，初步建立了规范的人力资源管理制度，制定了标准化的人力资源基础文件，改变了以往的薪酬结构和绩效考核模式，优化了招聘流程、审批流程，并且初步建立了后备人才与梯队建设管理制度，在

103、建立集团人力资源管控体系上，承担了重要的职能和责任，使集团的人力资源向专业化管理迈进了一步。但是，由于发展时间短、基础条件薄弱、实践经验不足，集团的人力资源管理在一定程度上也存在着缺陷和不足，主要表现在：（一）仍然以招聘调动、培训管理、薪酬管理、绩效评估、劳动关系等事务性工作为主，管理的形式和目的刚性、单一；仍然是以“控制”为中心，缺少激励措施，而不是以“战略”为中心，没有以集团战略为引导，通过长远的规划贯穿到人力资源管理的每一个环节中去。（二）人力资源管理制度不健全，系统各专业模块之间相互独立，彼此联系不紧密。各模块的运行和管理没有发挥真正的作用，没有通过整合形成统一的理论框架、工作流程、管

104、控模式和管理思想，难以发挥人力资源管理的整体效能。（三）缺少对基础数据的收集、整理和分析，对内、外部客户需求和信息整合的关注不够，不能做出具有指导性和参考价值的评估报告，为集团整体战略的实施提供依据。（四）人力资源管理缺少协调与沟通的机制和渠道，主要表现为：中、高层管理者缺少对子公司基层生产运营情况的调研，不了解基层员工的工作方式、工作内容、职责权限和个人能力提升需求，在制定一些制度和流程时，热衷于从理论入手，而不是从工作实践入手，致使工作制度和流程脱离实际，缺少实用性和可操作性。（五）子公司层面的人力资源管理意识不强。实行集团化管理后，子公司以及一些基层部门的工作仍然是以提高效率和业绩为主要

105、目标，而原本应该由基层部门承担的、相应的行政人事管理职能和责任，则在一定程度上被弱化或忽略。集团的职能管理部门为实现管理的最优效果，不得已增加了自身职能权限以外的管理职能，不同程度地成为了这些基层管理部门直接的、非正式的“隐性上级”，这样便进一步弱化了基层部门管理的职能和责任，从而使这些部门在主观意识上缺少了内部管理的自主性。因此，集团的人力资源还并没有形成真正意义上的统筹管理。因为一个部门便是一个基本的管理单元和责任体，在管理的实践中充分调动，让基层部门主动参与到集团的管控体系中，让管理的责任重新回归到直线经理手中，才是集团人力资源管理水平提升的关键因素。第四章 集团人力资源供求影响因素分析

106、 人力资源供求影响因素分析是集团进行人力资源供求预测，进行其他人力资源规划活动的核心和前提，它以集团目标和任务为出发点，要求人力资源的质量、数量和结构符合特定的运营模式、生产资料和生产技术条件，使集团的人力资源与未来发展的各阶段动态适应，以保证集团战略能够稳定实施。一、影响集团人力资源需求的主要因素：如果对国家宏观环境、集团发展现状和经营管理的实际进行综合分析，可以发现影响集团人力资源需求的因素主要有：（一）宏观经济发展引起的结构变动：经济发展必然伴随着结构变动，如产业结构、地区结构、需求结构、消费结构、投资结构等。而在结构变动中，产业结构的变动对于其他结构的变动往往起着决定性的作用。产业结构

107、的变化引起经济资源的重新分配，经济资源的重新分配则引起市场格局的变化和升级，对集团的投资环境、生产规模、需求结构、人员结构造成一定的影响。（二）国家地方政府方针政策的影响：国家、地方政府的方针政策（如：法律、法规的制定与实施，国家的货币政策、财政政策、宏观调控、经济结构转型等）不仅直接影响集团的用人制度，还间接影响集团的用人战略。（三）市场需求变化：一般来说，市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业的规模变化；市场需求巨大，企业必然会扩大规模，使用更多的人力、物力。（四）社会安全福利保障：社会安全福利保障的合规、公正，可在一定程度上减轻集团的人才流失程度。（五）集团总产值：对

108、短期预测来说，销售收入情况往往不能反映出生产人员的数量情况；而产品的产值、产量却不同，它既直接反映了生产规模，也间接反映了生产人员需求量。（六）劳动力成本变化趋势：一般来说，劳动力成本高，企业会选择以机械代替人力，劳动成本低，企业就可能多使用一些劳动力。（七）劳动生产率变化趋势：劳动生产率的增高，会让企业选择使用较少的劳动力。（八）组织规模的变化：一是在原有业务范围内扩大或缩小规模；二是增加新业务或放弃旧业务。这两方面的变化都会对人力资源需求的数量和结构产生影响。一般地说，扩大组织规模和开展新业务会增加对人力资源的需求，缩小组织规模或放弃某项业务会减少对人力资源的需求。（九）技术、设备条件的变

109、化：集团技术水平的提高，设备的更新换代，会直接影响对人力资源的需求。技术水平越高、设备的自动化程度越强，对人员的需求就越少，二者呈反比关系。（十）集团员工的流动：集团员工的退休、离职和调转，将会造成集团相关岗位空缺，引起人力资源需求、培训成本和其他隐性成本的增加。（十一）集团经营方向及战略调整变化：集团经营方向的变化，会对人力资源需求的数量和专业产生影响，引起集团规模和人员结构的变化。二、影响集团人力资源供给的主要因素：企业的人员供给包括内部供给和外部供给两种。一般来说，内部人力资源供给是企业人力资源供给的主要部分，具有节约成本、适应性强的优点，应优先考虑。而受员工能力、知识结构、工作经验等局

110、限条件的影响，企业的职位空缺不可能完全通过内部供给解决，必然要从企业外部不断引进和补充。（一）影响集团内部人力资源供给的主要因素：1.集团组织战略：集团内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战略。发展战略中包含了人力资源的获取、利用、保持和开发策略，规划了组织在特定的时间和岗位上，对人力资源数量和质量的需求，以保证组织和个人不断获得收益与发展。2.集团的组织结构变革：集团的组织结构变革主要为改良式变革（如局部改变某个部门的职能，新设一个职位等）和计划式变革（如组织结构的整合）。组织结构的变革必然会使集团内部人员供求关系发生变化，形成需求与供给暂时的失衡状态。此时，通过学习新的技能，熟悉部

111、门内其他新的角色，培养员工技能的多面性将增大集团内部人力资源供给的强度。3.中高层管理者：中高层管理者需要清楚了解自己组织内部的生产运营和劳动力状况，否则就无法结合集团战略制定切合实际的经营计划和工作项目，不能达成任务分配和人岗匹配的最终要求，造成人力资源的浪费。4.员工流动率：在一定程度上引起岗位空缺，对劳动力供给产生重大影响。5.其他企业的优势化竞争：其他企业相对宽松的工作时间、休假时间，以及较高的薪酬待遇、福利待遇等，会在一定程度上加大集团员工跳槽的风险，从而使集团内部的人力资源供给出现短缺。6.集团内部员工的素质和工作能力。（二）影响集团外部人力资源供给的主要因素：影响集团外部人力资源

112、供给的主要因素包括：1.国家及*市的户籍制度；2.*市对外来人才的吸引程度；3.集团知名度对人才的吸引程度；4.集团薪酬福利对当地人才的吸引程度；5.*市人才、劳动力的人口规模；6.*市人才、劳动力的年龄结构与素质结构；7.*市劳动力市场的发育程度；8.社会就业意识和择业心理偏好的转变；9.与集团存在人才竞争企业的数量和规模等。综合以上因素进行分析，目前集团的外部人力资源供给仍以秦皇岛当地的失业人员、流动人员、其他企业的普通在职人员、以及本（外）地大中专院校的应届毕业生为主，可选择的空间和范围较小，在客观上存在着一定的招聘压力和难度。但是，面临*一体化进程的加快，结合*沿海地区即将上升为国家战

113、略的有利条件，*市相关部门对当地未来10年（20102020年）的人才结构、人才环境、人才资源总量、人才竞争比较优势等，做出了较为明确的规划，并在*市中长期人才发展规划纲要中指出：“人才资源总量到2015年达41.96万人，人才密度达20.21%；到2020年达55.57万人，人才密度达22.20% 人才结构进一步改善年龄结构、专业结构、文化层次和产业分布等更为合理高层次创新创业人才和重点领域急需紧缺专门人才所占比例有较大提高人才竞争力显著提升在自主创新与研发转化、主导产业和高新技术产业、现代服务业等领域造就一大批领军人才和创新团队人才环境进一步优化，人才使用效能明显提高形成人才辈出、人尽其才的良好局面”。