开展降低直流电单耗技术攻关活动经验(2)(1)

1、“锌电解直流电单耗2900KW.H”你能做到吗？-浅谈电解车间开展降低直流电单耗技术攻关经验摘要：本文通过电解车间3月份召开的一次主题为“我为企业生存出把力”的座谈会，车间班组对管理挖潜、效益挖潜的认识由低变高的思想变化，最后提出“锌电解直流电单耗2900KW.H”你能做到吗？确立了车间经济技术指标新高度。以深挖潜、促“四保”、深化改革的问题为导向，紧紧围绕影响锌电解直流电单耗的主要因素，充分利用“三把尺子”、“鱼骨图”等管理工具深入剖析，明确了以降低槽电压为直流电单耗的突破口，以降低接触电阻为切入点，深入开展降低槽电压、降低直流电单耗的节能降耗、降本增效的技术攻关活动。文中通过思想认识的提高

2、、存在问题的分析、方案措施的落实、攻关效果的体现以及个人心得体会等五个方面，梳理凝练管理工作经验，为树立行业最优指标奠定基础。今年电解车间结合厂行政工作大纲，围绕全年重点工作开展挖潜增效活动，车间制定了降低直流电单耗技术攻关目标，即2014年直流电耗达到3020 KW.H；车间干部职工对创造行业最优指标的认识也由低到高，从缺乏思想认识和工作办法到满怀信心和充满工作热情，车间提出以行业最优指标“直流电单耗2900KW.H”作为技术攻关奋斗目标。在攻关过程中取得了一些成果。我想通过下面这个故事，能够凝练出一些车间在挖潜增效工作中值得总结的经验，制定工作目标，确定改进措施，进一步提高工作效率，更好地

3、完成生产经营任务。一、认识的提高2014年的3月，春寒料峭，铅锌厂正着手准备2014年的复产工作，电解车间紧紧围绕厂里的安排和部署，积极做好复产前的检修准备工作，车间组织召开了检修前的班组长座谈会，会议主题是“我为企业生存出把力”，也是今年检修复产动员会，目的是把干部职工的精神从企业停产放假的松懈思想统一到检修复产的紧张工作上来。找准过去工作的不足，为车间进一步挖潜增效工作开拓思路。直流电单耗指标是湿法炼锌行业重要经济技术指标，电解车间电费成本占我厂加工成本近40%，占车间可控成本近95%，因此车间开展降低直流电单耗技术攻关工作，对企业降本增效意义重大。车间针对生产成本中关键指标-直流电单耗。

4、提出以“锌电解直流电单耗2900KW.H你能做到吗？以这种命题思考展开讨论，交流会讨论的十分热烈，会上发生了激烈思想碰撞，大多数班组长始终认为目前电解车间直流电单耗指标由于设备老化、职工年龄偏大和系统新液质量等问题，电耗指标几乎没有提升的空间了，能够保持在3060KW.H左右水平已属不易，车间班子认识程度也不一样，也认为这个目标是不可能完成的任务。班组长多数认为在降低直流电单耗攻关上，“潜力已经挖完，操作和调整的空间几乎没有了”。最后车间班子在交流会上通过车间数据纵向对比分析，湿法炼锌行业较好指标横向比较，以行业内最好的直流电单耗指标为依据，以电解车间近三年内最好指标为案例展开分析和讨论，给车

5、间班组长做了我厂2014年重点工作的学习和宣贯，明确了企业如果没有利润空间就没有持续发展的动力，如果没有追求最优指标，没有低成本经营战略优势，我们厂就还有面临亏损停产的可能性，座谈会上车间班子讨论和分析了2013年企业因为亏损停产的原因，认识到目前企业因有色金属市场的低迷依然面临严峻的形势，明确提出深入开展挖潜增效是企业及员工赖以生存的生命线和持续发展的推动力，强调降低企业加工成本对企业生存和发展的重要性和紧迫性，最后，车间在交流会上统一了思想和认识，制定了2014年降低直流电单耗的攻关目标和措施。二、问题分析车间利用鱼骨图、目标分解和生产数据模型等管理工具，积极探索提升技术指标的思路和办法，

6、车间确立了2014年攻关目标和方案以后，分析了近3年的数据：2010年直流电单耗3224KW.H，2011年3088KW.H，2012年是3065KW.H。围绕提高电流效率、降低槽电压是降低直流电单耗的两大途径，充分利用鱼骨图、生产数据模型等管理工具和电压表、热成像仪等设备工具，综合分析每天生产数据，明确以降低槽电压为降低直流电单耗的突破口。通过对槽电压的五个构成因素逐一分解剖析，确立以降低接触电阻为切入点，以精细调整两级导电和检查处理漏电为基础，深入开展降低槽电压、降低直流电单耗的技术攻关活动。车间在技术攻关工作中，凝练经验、流程再造等工作可以用“精细操作、计算计划、标准升级、劳动竞赛、释放

7、红利”20个字简单概括。三、措施落实（一）、运用管理工具，以人为本，精细操作，细化考核。1.1、车间班组根据鱼骨图分析，在影响直流电单耗因素中抓主抓重。确定了以降低接触电阻、降低槽电压为主要攻关方向。在管理要素中抓住人的管理要素，班组以强化作业纪律，贯彻“精细操作”工作目标。在班组中树立成本意识，边干边算，班组产量单耗台账能够反映上一个班的直流电单耗数据，职工在出装槽作业中养成班前检查、班中调整、班后处理的良好作业习惯。熟悉槽电压构成主因、加强两极导电检查、漏电检查处理，每班每槽的调整都以“精细”二字作为工作准则，将电解槽按列划为车间领导、班长责任区，职工责任列，职工像责任田一样呵护和耕耘。职

8、工的责任意识、质量意识和安全意识得到进一步提高。1.2、车间不断完善红旗列竞赛和每日一题活动，在班与班、列与列之间开展岗位劳动竞赛，岗位比武练兵活动。原来的产量和单耗是考核到作业区班组，今年通过单元成本台账和产量单耗统计数据报表，车间将考核分解到出装槽各列的职工，考核由原来的量化到现在的细化，考核指标也由原来的单一指标细化到阶梯式考核，如：在车间制定的3030KW.H的基础上，每降低5度电进行阶梯式考核，加大考核权重，鼓励多产多得，低耗多得，使职工感受到了差异化考核带来的收入差距，车间计划2015年将每月用电成本的绩效全部兑现给作业区，让职工切身享受到挖潜增效工作和指标优化带来的红利。（二）、

9、工作标准升级，建立生产数据模型，提高电效，降低电耗。2.1、车间在班组建立出装槽作业时间表、槽电压统计表，精确地统计每班作业时间、阴极锌析出时间、峰谷电流强度时间统计表，为每班班产量提供计算数据。每周测量槽面发热点，为班组两极导电的调整提供依据，每天作业区根据槽面析出状况计算单班理论产量，根据实际产量和理论产量进行对比分析，制定班组整改措施。2.2、建立出槽作业时间、峰谷电流时间以及阴极锌析出时间和直流电单耗数据模型。由于峰谷电流运行模式，在低电流模式下对电解电效影响较大，车间尝试找出电效和阴极锌析出时间、峰谷用电时间之间的关系，通过酸锌比和流量的调整，即保证了峰谷电流运行，又确保电效不低于9

10、1%。通过生产数据模型比较，摸索出一套比较理想的生产运行模式。2.3、车间建立每班测量槽电压工作制度。槽电压标准值由原来单槽3.32V变为3.27V（0.1V可以节电89KW.h）、每槽理论可节电44.5KW.h，416槽每天可节电18512 KW.h，占车间直流电量1.7%，为降低直流电单耗提供了科学依据。2.4、班组对各项工作标准进行完善和升级，以适应提升技术指标的需要。如：供液溜槽的清理，原来由结晶班每周清理一次，工作标准以作业时间衡量，存在工作质量和工作效率低下的问题，现在由各责任列出装槽人员负责本列结晶的清理和流量的调整，每天职工班前班后巡检并清理，工作标准为不低于供液溜槽末端的液面

11、标尺。掏槽班作业原来只有作业区每周通报掏槽质量，没有检查的标准和制度，从2012年车间制定了掏槽作业检查制度和掏槽作业质量标准，值班室每天抽查6个掏点和4个搅拌点，阳极泥不高于标尺检查刻度5cm。今年车间给班组配置电压表，由班长负责测量本班槽电压，每班不少于70%的槽电压抽查，单槽槽电压达标率不低于95%等。工作标准的升级，提高了工作效率，同时优化了技术指标。2.5、2013年车间与电管中心建立电解槽中性点测量工作制度，每周三电管中心将测量数据报车间技术组，技术组分析数据确定作业区电解槽漏电接地点发布情况，通知作业区当班整改，做到接地、漏电隐患不过夜，降低电能损失。这种测量方式将电解槽接地和漏

12、电的检查工作量减少50%，同时提高了检查的准确率，提高了工作效率，四、效果体现2014年车间通过贯彻落实公司“四保”工作精神，加快推进目标管理，聚焦低成本战略，遵循“五变”工作思路，以存在的问题为导向，反复梳理问题症结，致力于把经济效益挖出来，把工作效率提上去，把员工的积极性调动起来。一年来，电解车间紧紧围绕生产经营、挖潜增效、人力资源整合党建等重点工作，运用管理的“三把尺子”、“差距模式”等工具，加强目标管理、自我管理，车间在班组开展的单元成本分析活动，运用鱼骨图分析车间可控成本主要因素构成，对车间成本主因-直流电单耗，展开分析和建立攻关目标，始终把降低直流电单耗作为车间挖潜工作重心，通过目

13、标管理，运用管理工具，通过加强出装槽作业操作纪律、检测技术设备更新，工艺流程再造等措施，电解成绩在直流电单耗指标优化方面取得了些成绩和进步。在目标引领的作用下，通过攻关活动的持续深入开展，截止到11月份，电解车间直流电单耗累计完成3034KW.H/T，在完成阴极锌产量的基础上直流电单耗连续三年下降，实现了新的突破，2014年10月电解车间降低阴极锌直流电单耗QC小组获得中国有色金属工业协会以及中国质量协会有色金属分会授予的“2014年度有色金属工业优秀质量小组”的荣誉称号。这些荣誉和成绩是对电解人“追求卓越、永不满足精神”的回报，同时为车间干部职工树立信心，大家相信，通过不断努力和创新,我们能

14、够创造行业最优指标！五、几点体会技术攻关工作开展以来，班组单元成本管理、职工标准化作业意识、五型班组建设及职工合理化建议等方面发现了很多变化，作为车间管理者，我想以我的视角观察和班组职工交流得到的反馈，列举一些职工主人翁意识和工作积极性提高的实例：1、班组职工由原来着急下班到现在班后认真检查调整、处理更换不良板；班后在休息室讨论列产量差异、分析原因，想办法、制定明天的调整措施等，能够反映职工的责任心和积极性明显提高。2、职工每天排班前关心产量、电耗台账，经常因为产量的差异提出质疑，由以前班长关心产量单耗变为全班职工关心的热点，班组管理中职工合理化建议明显增多。3、班长由原来喊破嗓子顶岗带班，变为现在的会计算、会检查、会分析，职工人人都在为班组的指标尽职尽责，班长感觉管理上轻松了，队伍好带了。班长更多的工作精力用在了统筹分析和计算计划上，每天分析产量差异，制定明天工作计划和班产目标。2015年车间将利用“三把管理尺子”、鱼