项目一生产运作计划

1、 生产与运作管理生产与运作管理 鄂州职业大学商学院鄂州职业大学商学院 汪国平汪国平手机QQ：573812953一、课程的基本信息课程名称课程名称：生产与运作管理生产与运作管理课程代码课程代码：21041612学分学分：4学时学时：64授课时间授课时间：第4学期授课对象授课对象：工商企业管理专业大二的学生课程类型课程类型：工商企业管理专业职业能力必修课，专业主干课 先修课程先修课程:管理学原理、企业管理、经济数学、市场营销学等后续课程后续课程:质量管理、项目管理等二、课程定位岗位分析：岗位分析：生产助理生产助理计划员等计划员等车间主任车间主任调度专员调度专员运营总监运营

2、总监生管主任生管主任本课程面向生产管理主要岗位的典型工作流程图订单订单销售预测销售预测制订制订生产生产计划计划生产生产准备准备投产投产成品成品验收验收入库入库出库出库岗位的主要能力需求、知识需求和素质需求岗位的主要能力需求、知识需求和素质需求。 能力需求：会对订单和需求预测进行评审；会编制生产综合计划、生产能力计划、物料需求计划、生产作业计划；会合理安排生产进度控制。 知识需求：掌握订单和需求预测进行评审方法；熟悉编制MTO生产计划和MTS生产计划的内容和编制方法；掌握工作排程的基本方法。 素质需求：能吃苦耐劳、爱岗敬业、诚实守信；具备与其它部门管理人员团结协作的意识。 课程分析课程分析：(1

3、)本课程在课程体系中的位置：本课程是工商管理专业的一门专业核心课程。前导课程有管理学、企业管理、市场营销等，后续课程有质量管理、项目管理等。(2)本课程与普通高校、中职（高职）、培训班相关课程的异同。 本课程是一门以就业为导向、以能力培养为目标、工学结合、能力本位的课程。普通高校开设的生产与运作管理课程则以知识传授为主，培养学术型的人才。中职院校的生产与运作管理课程侧重学生基层生产操作技能的培养，而高职院校则注重的是中低层生产管理技能的培养。培训班开设的企业生产管理则面向的是具有一定生产管理经验的人进一步提升其业务能力。三、课程目标总体目标：总体目标：通过该课程的学习使学生不仅能充分胜任企业生

4、产管理岗位而且关注其职业生涯的后续发展，要求通过3到5年的企业基层管理实践能胜任中小企业中层管理岗位，并最终培养成职业经理人。能力目标：能力目标：（1）针对不同企业能准确地分析其生产类型，并制定相应的管理方案。（2）能运用定性和定量方法进行需求预测。（3）能制定MTO企业年度生产计划、生产作业计划和项目计划的优化。（4）会ERP生产模块的基本操作。（5）能够运用量本利分析法进行选址决策。（6）能够运用ABC管理法进行库存管理知识目标：知识目标：（1）掌握生产运作管理的基本概念和内容。（2）熟悉生产运作战略的制定方法。（3）掌握需求预测的基本方法。（4）掌握综合计划的编制方法。（5）理解ERP的

5、基本原理。（6）掌握设施选址的基本原理。（7）掌握库存管理的基本方法（8）掌握生产作业计划的制定方法（9）掌握项目计划网络图方法素质目标：素质目标：通过本课程的学习，能够培养学生：（1）吃苦耐劳的工作精神、严谨的工作态度和良好的职业道德素养。（2）在学习中学会交流和团队合作精神。（3）具有应用能力、职业岗位竞争能力、创新能力。四、课程内容 项目一认识生产与运作管理 项目二生产计划 项目三 库存管理 项目四 生产现场管理 项目五项目管理项目一认识生产与运作管理 任务1 生产运作管理的概念 任务2 生产运作管理的内容与目标 任务3 生产运作管理的历史演进任务1生产运作管理的概念什么是生产与运作管理

6、？什么是生产与运作管理？p生产与运作：生产与运作：有形产品有形产品生产生产（制造业）无形产品无形产品生产生产（服务业）生产生产运作运作与与简称生产运作两者有四大共性：市场、投-变-出、财富、管理制造业与服务业制造业与服务业五大区别五大区别：产出、顾客参与度、生产率、库存、资本密集度p生产与运作过程生产与运作过程：投入与产出的转换过程。 即投入一定的资源，经过一系列的转换，投入一定的资源，经过一系列的转换，最后以某种形式的产出提供给社会的过程最后以某种形式的产出提供给社会的过程。 变换过程：也是生产过程、运作过程、运营过程。 例：投入投入变换变换产出产出制造制造人、料加工过程产品学校学校高中生、

7、教师教室教学过程合格毕业生医院医院病人、医生医务活动健康人p生产与运作管理生产与运作管理：生产与运作过程实施计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。 即对生产系统进行设计、运行和维护。生产生产运作运作理财理财营营销销任务2 生产与运作管理的内容和目标1.企业的三大基本职能企业的三大基本职能核心核心三者相互关系三者相互关系：生产运作管理与市场营销的关系生产运作管理与市场营销是企业管理系统的组成部分，各自相对独立，通过紧密地协作，为市场提供所需要的产品或劳务，保证客户的订单按时交货，保证产品价值的实现。生产运作管理与财务管理的关系生产运作管理与财务管理既相互独立又紧密联系。 生产运作管理与企业管理

8、系统的关系企业管理的目的是要在充分发挥市场营销、生产运作与财务管理等职能作用的基础上，实现企业系统的整体优化，创造最佳经济效益。 2.生产运作管理的内容（五大模块）生产运作管理的内容（五大模块）定位定位设计设计运行运行维护维护与创新与创新3.生产运作管理的目标生产运作管理的目标可概括为八个字：高效、低耗、准时、灵活高效、低耗、准时、灵活的目标。顾客需要什么？顾客需要什么？如何满足如何满足（对生产动作系统的要求）品种（多）：创新品种（多）：创新质量（优）：稳定质量（优）：稳定数量（足）：弹性数量（足）：弹性价格（低）：低成本价格（低）：低成本服务（周到）：刚性（持久）服务（周到）：刚性（持久）4

9、.企业的生产类型企业的生产类型项目二 制定生产计划 任务1 编制综合生产计划APP 任务2 编制主生产计划MPS 任务3 编制物料需求计划MRP 任务4 编制能力需求计划CRP 任务5 编制生产作业计划PAC任务1 编制综合生产计划布置任务布置任务 1、根据资料各小组完成在MTO（订单生产）环境下生产计划大纲的编制。 2、根据资料各小组完成在MTS（库存生产）环境下生产计划大纲的编制。尝试完成尝试完成各小组熟悉PP的编制方法，分配具体任务并尝试完成任务。知识总结知识总结一、什么是综合计划（生产大纲）一、什么是综合计划（生产大纲）PP？ 它是对企业未来较长一段时问内资源和需求之间的平衡所作的概括

10、性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存与投资等问题所做的大致性描述。p生产计划关系流程图需求预测需求预测订单订单PP生产能力生产能力企业资源企业资源现有库存现有库存MPSMRPPAC工作核心：生产能力、任务和资源三者平衡生产能力生产任务平衡资源生产什么？生产什么？生产多少？生产多少？如何安排如何安排p计划内容：（品种、产量）计划内容：（品种、产量） 每一产品类的月生产量； 所有产品类的月汇总量； 每一产品类的年生产量； 所有产品类的年汇总量。计划展望期1-3年，按月分解。p主要目标主要目标：最小成本、最大限度满足需求。 生产计划

11、大纲的表现形式产品类产品类计划周期（月）计划周期（月）123456789101112合计二轮车12001200135015001500150015001500135013501300120016250三轮车5005005005506006007507506005005005006850四轮车10001000100010001000120013001500155014001200100014150汇总（月）27002700280029003100330035503750350032503000270037250某摩托车厂2010年生产计划大纲二、生产计划大纲的编制方法二、生产计划大纲的编制方法1

12、、MTS环境下生产计划大纲初稿的编制方法目标目标：满足预测需求量和保持一定的库存量和平稳的生产率，以此来确定月生产量和年生产量。2、MTO环境下生产计划大纲初稿的编制方法目标目标：满足预测需求量和拖欠定货量。MTS环境下与MTO环境下APP编制步骤方法比较：将预测数据分布在计划展望期上计算期初库存计算库存水平变化计算总产量将总产量、库存改变量均衡分布在计划展望期上将预测数据分布在计划展望期上把未完成的订单分布在计划的展望期上计算拖欠量的变化计算总产量把总产量和未完成的订单按时间段分布在整个计划展望期上p在在MTS环境下环境下： 期初库存=当前的库存水平-拖欠订货量 库存水平变化=目标库存-期初

13、库存 总产量=预测数量+库存的改变量 库存的改变量=上月库存量+本月产量 -本月销量p在在MTO环境下环境下：拖欠量变化=期末的拖欠量-期初的拖欠量总产量=预测量-拖欠订货量变化 某公司生产计划大纲（MTS环境下）教材118页任务2123456789101112全年全年销售预测3003003003003003003003003003003003003600生产计划大纲（生产量）2902902902902902902902902902903003003500预计库存（期初300）290280270260250240230220210200200200目标库存300+290-300=290290+

14、290-300=280某公司生产计划大纲（MT0环境下）教材118页任务3123456789101112全年全年销售预测3003003003003003003003003003003003003600期初未完成订单1000预计未完成订单975950925900875850825800775750725700生产计划大纲32532532532532532532532532532532532539003600-（700-1000）=3900/12=3251000-700=300/12=25资料要求各小组提供报告 某公司（MTS环境）生产空调，年预测销售量4800台，当前库存量2000台，拖欠订货数

15、400台，目标库存量400台。请编制其生产计划大纲初稿。 某厂生产自行车（MTO环境），计划展望期1年，按月分时段。期末未完成的拖欠300辆，当前未完成的订单420辆，其数量分别为：1月90辆、2月90辆、3月70辆、4月60辆、5月50辆、6月30辆、7月30辆。年预测销售量1200辆。请编制其生产计划大纲初稿。任务2 编制主生产计划（MPS）任务布置任务布置 各小组根据任务2（教材125页）编制主生产计划MPS。尝试完成尝试完成 各小组根据MPS计算过程的提示完成相关指标的计算，并编制出MPS的横式报表。知识总结知识总结一、 什么是主生产计划？ 是对企业生产大纲的细化，用以确定每一具体最终

16、产品在每一具体时间段内的生产数量。 本企业最终完成、要出厂的完成品日、旬、月、周p要解决的问题： 1、生产什么？（具体产品） 2、生产多少？ 3、什么时间交货？p意义：ERP系统起主控作用，关系到ERP的成败。二二、MPS的计算的计算1、毛需求量毛需求量 需求时区：毛需求量=客户订单量 计划时区：毛需求量（预测值与订单量 的较大者） 预测时区：毛需求量=预测值 时区分布：预测时区预测时区计划时区计划时区需求时区需求时区总装提前期总装提前期累计提前期（采购累计提前期（采购+加工）加工）总提前期或计划展望期总提前期或计划展望期1周3周7周10周2、计划接收量 也称计划的入库存量。在给定的计划周期内

17、，项目预计完成的数量。3、预计可用库存PAB PAB=前一周期末可用库存量+本周计划接收量-本周毛需求量+本周的计划产出量 PAB初值=前一周期末可用库存量+本周期计划接收量-本周毛需求量 PAB=PAB初值+本周期的计划产出量4、安全库存量 最低库存限制。5、净需求量 =本周期的毛需求量-前一周期末的可用库存量-本周期的计划接收量+安全库存量 当PAB初值安全库存 净需求=0 当PAB初值525-6+5=2420-11+5=14时段时段过去过去12345678910预测值15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035

18、253020计划接受量10PAB初值166-19-39-69-89-119-154-179-209-229预计库存PAB16611111111116111111净需求0241424142429242414计划产出量302030203030303020计划投入量302030203030303020可供销售量ATP65514102-19-5=-24投产30（3*10）PAB=-19+30=11-39+19=20投产20时段时段过去过去12345678910预测值15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划

19、接受量10PAB初值166-19-39-69-89-119-154-179-209-229预计库存PAB16611111111116111111净需求0241424142429242414计划产出量302030203030303020计划投入量302030203030303020可供销售量ATP65514102根据计划产出量LT=1周时段时段过去过去12345678910预测值15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接受量10PAB初值166-19-39-69-89-119-154-179-209

20、-229预计库存PAB16611111111116111111净需求0241424142429242414计划产出量302030203030303020计划投入量302030203030303020可供销售量ATP6551410216+10-20=630-25=5各小组编制MPS项目的初步计划资料已知：某项目期初库存470，安全库存20，MPS批量400，销售预测：18周为200，实际需求（订单）18周分别为：180、230、110、230、60、230、30、30。LT=1周，请编制MPS计划报表。任务3编制物料需求计划（MRP）MRP概述MRP编制一、MRP概述p MRP的由来和发展的由来

21、和发展 物料需求计划（MRP）是20世纪60年代发展起来的一种计划物料需求量和需求时间的系统。是以计算机为基础的生产计划与控制系统。 ERPMRP闭环MRP基本MRP订货点法90年代80年代70年代60年代40年代MRP的发展历程不能解决相不能解决相关需求问题，关需求问题，造成库存积压造成库存积压物料分为独立需求与相关需求，解决库存控制问题（美）奥里奇考虑生产能力和市场变化变化调整计划。集成了成本会计和财务功能制造资源计划企业资源计划供应链管理电子商务=MRP2+与设计设计的接口+外部信息连接+客户管理等ERP是在现代企业管理的先进思想的基础上，以市场和客户需求为导向，以计划和控制为主线，以先

22、进的现代信息技术，特别是网络技术为平台，全面集成了企业内外部的所有资源信息，包括客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务等，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位的、系统化的先进管理思想和方法。ERP除继承了MRP的制造、供销和财务模块外，还扩展了其他管理模块，比如质量管理、人力资源管理、电子通信、设备管理、电子商务等模块。 MRP逻辑流程图：主生产计划主生产计划MPS物料清单物料清单BOM库存信息库存信息物料需求计划物料需求计划MRP采购计划采购计划生产计划生产计划p物料清单BOM 为了计算机能够读出企业所制造的产品构成和所有要涉及的物料，必须把用图示表达的产品结构转化

23、成某种数据格式，这种以数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单，即是BOM。它又称为产品结构表产品结构表或产品结构树或产品结构树。是ERP信息化系统中最重要的基础数据。两个作用：系统识别；联系和沟通各业务的纽带。四要素：层级、元件编号和名称、数量、提前期（LT）绘产品结构图 说明一个最终产品由哪些零部件、原材料构成，时间和数量上的关系。 （改进后）（改进后）同一元件在不同层次上以最低层级次号最低层级次号，作为该元件的层次。节约计算机的运行时间。 AB（1）C（1）D（1）C（1）E（1）AB（1）D（1）C（1）E（1）C（1）二、MRP的编制p计算步骤计算步骤：毛需求 它是指不考虑库存持有量

24、时，某细项或原 材料在各期间的期望总需求。 项目的毛需求=项目的独立需求+父项的相关需求净需求=预计库存的相反数+安全库存 预计库存0 净需求=0 各期的实际需要量。确定订单下达日期和下达数量 利用批量规则确定订单量；考虑提前期确定计划产出时间。利用计划订单量计算同一周期内更低一层相关项目的毛需求，进入下一个循环。p MRP编制实例编制实例MPS： 百叶窗的MPS BOM ：百叶窗产品结构树图周周12345678生产数量100150百叶窗LT=1框架（2）LT=2木制部分（4）LT=1百叶窗物料清单库存信息 木制部分现有库存70个。物料需求计划MRP层次层次物料名称物料名称数量数量类型类型0百

25、叶窗1M1框架2B1木制部分4M实训任务：MRP编制并提供报告1、各小组选定12件产品，自行拆解产品。2、小组成员讨论产品拆解后包括哪几层？每一层又包括哪些元件？3、绘制产品结构树（要求最少2层），编制物料清单BOM。4、编制物料需求计划MRP。 已知0层元件在4、6、10周各需求50件LT=2周，现有库存初始10件，以下各层均为20件，LT=1周。任务4 能力需求计划CRP一、什么是CRP？ 确定为完成生产任务具体需要多少劳力和机器资源的过程。在ERP中地层次：RCPCRPMPSMRPPAC（车间作业）（车间作业）平衡平衡平衡平衡粗能力计划粗能力计划细能力计划细能力计划 CRP与与RCP的区

26、别的区别项目项目RCPCRP计划阶段MPS编制阶段MRP编制阶段中能力计算对象MPS物料涉及的关键工作中心MRP物料涉及的所有工作中心负荷计算对象最终产品和独立需求物料MRP物料涉及的所有工作中心提前期月、周精确到天，甚至小时批量因需定量批量CRP的逻辑流程图工艺路线工艺路线：工序顺序 工作中心：CRP的对象。是由相同和相似工序设备、劳动力组成的一个生产单元。物料、工作路线与工作中心的关系物料ABEFC工作中心工作中心10工作中心工作中心15工作中心工作中心20工作中心工作中心25工作中心工作中心30工艺路线1工艺路线2工艺路线3工艺路线4工艺路线510101010102020工序工序二、RC

27、P的编制 粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。一般采用资源清单法编制。p编制步骤： 收集数据收集数据MPS、工艺路线及工时定额、BOM和关键资源的额定能力。 BOM MPSAB（1）C（2）D（4）E（1）F（1）外购件计划周期计划周期12345678910MPS25252020202030303025工艺路线及工时定额关键资源的额定能力零件号零件号工序工序号号关键工关键工作中心作中心单件加单件加工时间工时间生产准生产准备时间备时间平均平均批量批量单件准备单件准备时间时间单件总时单件总时间间A10300.090.

28、40200.02000.1100B10250.060.28400.00700.0670C10150.141.60800.02000.160020200.071.10800.01380.0838E10100.110.851000.00850.118820150.260.961000.00960.2696F10100.110.85800.01060.1206关键工作中心关键工作中心3025201510额定能力（小时/周）3.02.05.514.05.5工作中心工序间隔时间（天）工作中心工作中心排队时间排队时间运输时间运输时间30212521201115111011库房1 计算过程计算过程：1、计算

29、单件加工时间=加工件数*单件加工时间（每一WC即工作中心）WC10=1*0.11+1*0.11=0.22WC15=2*014+1*0.26=0.54WC20=2*0.07=0.14WC25=1*0.06=0.06WC30=1*0.09=0.092、计算单件生产准备时间=加工件数*单件准备时间（每一WC即工作中心）针对产品A而言WC10=1*0.0085+1*0.0106=0.0191WC15=2*0.0200+1*0.0096=0.0496WC20=2*0.0138=0.276WC25=1*0.0070=0.0070WC30=1*0.0200=0.02003、计算项目单件总时间=单件加工时间+

30、单件生产准备时间WC10=0.22+0.0191=0.2391WC15=0.54+0.0496=0.5896WC20=0.14+0.0276=0.01676WC25=0.06+0.0070=0.0670WC30=0.09+0.0200=0.11004、编制产品A的能力清单工作中心工作中心单件加工时间单件加工时间单件生产准备时间单件生产准备时间单件总时间单件总时间100.220.01910.2391150.540.04960.5896200.140.02760.1676250.060.00700.0670300.090.02000.1100合计1.050.11330.17335、计算产品A的粗能

31、力计划粗能力需求（负荷）=周计划量*单件总时间（总工时）工工作作中中心心12345678910302.752.752.202.202.202.203.303.303.302.75251.681.681.341.341.341.342.012.012.011.68204.194.193.353.353.353.355.035.035.034.191514.7414.7411.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.74105.985.984.784.784.784.787.177.177.175.98合计29.3429.3423.4623.4623.4623.463

32、5.2035.2035.2029.3425*0.11=2.756、负荷与能力分析WC能力能力分析分析1234567891030负荷2.752.752.202.202.202.203.303.303.302.75能力3.03.03.03.03.03.03.03.03.03.0超欠0.250.250.80.80.80.8-0.3-0.3-0.30.25负荷率9292737373731101101109225负荷1.681.681.341.341.341.342.012.012.011.68能力2.02.02.02.02.02.02.02.02.02.0超欠0.320.320.660.660.660

33、.66-0.01-0.01-0.010.32负荷率848467676767100100100843-2.75=0.25负荷率=2.75/3=92% 分析分析： 能力（额定能力）-负荷0或负荷率100%，则满足加工要求，能力富余或刚好（超能力或欠负荷）； 能力（额定能力）-负荷100%，则不满足加工要求，能力不足（超负荷或欠能力）； 负荷率=负荷能力*100%u 调整能力方法：加班、增加人与设备、改工艺路线、外协等。 调整负荷的方法：修改计划、调整批量、推迟交货期、取消订单交叉作业等。二、二、CRP的编制的编制【案例】收集资料n BOMnMPSALT=0B（1）LT=1C(2)LT=2E(1)L

34、T=2F(1)LT=1计划周计划周期期12345678910MPS25252020202030303025n 库存信息项项目目计划周期计划周期现现有有 库库存存已已分分配配量量提提前前期期固固定定批批量量12345678AB381412周E76523周F22180C723322周n 工艺路线及工作中心工时定额信息零件号零件号工序工序号号关键工关键工作中心作中心单件加单件加工时间工时间生产准生产准备时间备时间平均平均批量批量单件准备单件准备时间时间单件总时单件总时间间A10300.090.40200.02000.1100B10250.060.28400.00700.0670C10150.141.

35、60800.02000.160020200.071.10800.01380.0838E10100.110.851000.00850.118820150.260.961000.00960.2696F10100.110.85800.01060.1206n 工作中心工序间隔时间工作中心工作中心排队时间排队时间运输时间运输时间30212521201115111011库房1p 计算过程1、编制MRP计划项目项目计划周期计划周期12345678910AMPS25252020202030303025BLT=1毛需求量25252020202030303025计划接受量38PAB 142722002003002

36、50净需求量180200300300计划订单入库38406055计划订单下达38406055续表:E LT=2毛需求量38406055计划接受量76PAB 554343335555000净需求量5755计划订单入库112计划订单下达112F LT=1毛需求量38406055计划接受量PAB 222264642424444469净需求量163611计划订单入库808080计划订单下达808080C LT=2毛需求量50504040404060606050计划接受量72PAB 3355540040060050净需求量350400600600计划订单入库7580120110计划订单下达7580120

37、1102、编制CRP计算工作中心（WC）能力WC=件数单件加工时间+准备时间产品A在WC30分别是250.09+0.4=2.65h； 200.09+0.4=2.20h 300.09+0.4=3.10h零件B在WC25：380.06+0.28=2.56h； 400.06+0.28=2.68h； 600.06+0.28=3.88h； 550.06+0.28=3.58h小组分别计算小组分别计算C、E、F零件的零件的WC能力（负能力（负荷）。荷）。n零件C在WC20-15（计划接受订单已完成） 750.14+1.6=12.1h 800.14+1.6=12.8h 1200.14+1.6=18.4h 11

38、00.14+1.6=17.0hn零件E在WC15（计划接受订单在第二道工序还没有开始） 1120.26+0.96=30.08h 760.26+0.96=20.72h零件E在WC 10：假设计划接受订单在第一道已完成 1120.11+0.85=13.17h 零件F在WC10： 800.11+0.85=9.65h零件零件工作工作中心中心拖拖期期计划周期计划周期12345678910A3002.652.652.202.202.202.203.103.103.102.65小计02.652.652.202.202.202.203.103.103.102.65B25002.5602.6803.883.58

39、00小计002.5602.6803.883.5800C2006.3506.7009.5008.8000小计06.3506.7009.5008.8000015012.1012.8018.4017.0000E15020.7200030.0800000小计032.82012.8048.48017.000010000013.17000000F1009.650009.6509.650003、计算每道工序的开工日期和完工日期n计算WC的可用能力 已知周5天，每天工作8小时，每个工作中心有一位操作工，所有工作中心利用率和效率为95%，则可用能力为: 810.950.95=7.22h周最大可用能力：57.22

40、=36.1hn计算各WC负荷的加工天数 由于车间日历和无限计划中一般以天为单位表示日期，因此负荷工时应转化天（心要时取整）。产品A制造信息零零件件工作工作中心中心可用可用能力能力排队时间排队时间（工序前）（工序前）运输时间运输时间（工工序后）序后）订单量订单量（件）（件） 能力负荷能力负荷生产时生产时间间(天天)A307.2221252.651202.681303.101B257.2221382.561402.681603.881553.581C207.2211756.351806.7011209.5011108.801C157.22117512.128012.8212018.4311017.

41、02E157.22117620.72311230.084107.221111213.172F107.2211809.651用倒序排产法计算每用倒序排产法计算每 道工序的开工日期和完工日期道工序的开工日期和完工日期工序与工序间隔时间加工时间准备时间工序工序Y运输时间排队时间工序间隔时间加工时间准备时间工序工序X第一周第一周第二周第二周定额工时:12.1定额工时:6.35工序10工作中心15工序20工作中心201234512345MRP开始日期CRP开始日期 加工 开始 加工 结束 加工 加工 订单 开始 结束 结束第一个计划订单件工序安排第一个计划订单件工序安排第二计划订单件工序安排第二计划订单

42、件工序安排第三周第三周第四周第四周定额工时:12.定额工时:6.工序10工作中心15工序20工作中心201234512345MRP开始日期CRP开始日期 加工 开始 加工 结束 加工 加工 订单 开始 结束 结束p各小组画出第三个计划件和第四个计划件工序安排。 .绘制负荷图（以工作中心绘制负荷图（以工作中心15为例）为例）周额定能力=7.225=36.1h在1，3，5，7周负荷分别为：32.82，12.8，48.48，17.0。因此除第五周36.1-48.48=-12.380,处于超负荷或欠能力状态，其余各周处于超能力或低负荷状态。 50 45 40 35 30 25 20 15 10 51

43、2 3 4 5 6 7 8 9定额能力超负荷低负荷-12.383.2823.319.136.1计划周任务5 编制生产作业计划概述PAC的期量标准PAC的编制车间作业排序一、概述p生产作业计划：是生产计划的具体执行性计划。它是把企业的全年生产任务具体地分配到各车间、工段、班组以及每个工人，规定他们每月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。p内容：1、制定期量指标； 2、编制全厂和车间的生产作业计划； 3、进行设备和生产面积的负荷核算和平衡； 4、编制生产作业准备计划； 5、作业排序； 6、生产作业控制。二、制定期量标准p 就是为制造

44、对象（产品、部件、零件等）在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据。它是编制生产作业计划的重要依据。又称作业计划标准。 p 种类生产类型生产类型期量标准期量标准大量大批节拍、在制品储备定额、流水线工作指示图表成批生产批量、生产间隔期、生产周期、提前期、在制品定额单件小批生产周期、生产提前期p 几个重要期量标准的制定1、批量和生产间隔期批量批量就是相同产品（或零件）一次投入和出产的数量。生产间隔期生产间隔期是指相邻两批产品（或零件）投入的时间间隔或产出的时间间隔。二者关系是：批量=平均日产量生产间隔期 N=Rd 平均日产量=计划产量计划工作日数u确定批量和生产间隔期的两种方法 以量定期法（最小批

45、量法和经济批量法） 最小批量法：从合理利用设备的观点出发制定批量。 最小批量=设备调整时间单件时间设备 调整时间损失系数 经济批量法：Q=N-年度计划生产任务 A-设备调整一次所需费用; Ci-单位产品年保管费用以期定量法：此方法的思路为先确定生产间隔期，再推算出批量。按照零件复杂程度、体积大小、价值高低确定各个零件的生产间隔期，然后根据生产数量推算出批量。CiNA22、生产周期的确定指从原材料投入生产开始到成品出产所经过的全部日历时间。3、生产提前期的确定 指产品在各生产环节出产或投入的时间与成品出产时间相比所要提前的时间.有投入提前期和出产提前期两种。 制定 前后车间生产批量相等的情况某车

46、间的投入提前期 = 该车间的出产提前期 + 该车间的生产周期 T投=T出+T周某车间的出产提前期 = 后车间的投入提前期 + 保险期 T出=T后投+T保各车间的提前期及相互关系前后车间批量不相等的情况T出=T后投+T保+（T生-T后生） 投入期的计算公式与前相同车间车间批量批量N生产周期生产周期T生产间隔期生产间隔期R保险期保险期T保保T出出T投投装配4030100030加工1205030454104毛坯24020604138158例题例题计算完成下列空格车间车间批量批量N生产周期生产周期T生产间隔期生产间隔期RT出出T投投装配255505加工5010101020毛坯1005203035各小组

47、实训题（1计算完成下列空格）车间车间批量批量N生产周期生产周期T生产间隔期生产间隔期R保险期保险期T保保T出出T投投装配20100010加工302010毛坯601090车间车间生产周期生产周期T生产间隔期生产间隔期R保险期保险期T保保T出出T投投装配20500加工60451毛坯306014、在制品定额的确定p指在一定技术组织条件下，各生产环节上为了保证数量上的衔接所必需的、最低限度的在制品储备量。p在成批生产条件下，可按车间内部在制品和车间之间半成品来计算。车间内部在制品定额=Td=TRN车间之间半成品定额=每日需要量库存天数=后车间领用批量两次领用间隔天数（前车间出产间隔期-后车间领用间隔天

48、数）三、生产作业计划的编制方法1、累计编号法（提前期法）成批生产 是指根据预先制定的提前期标准，规定各车间出产和投入应达到的累计号数的方法。p 累计编号累计编号，是指从年初或从开始生产这种产品起，按照产品出产的先后顺序，为每一件产品编上一个累计号码。在同一时间上，产品在某一生产环节上的累计号数，同成品出产累计号数相比，相差的号数叫提前量，它的大小和提前期成正比例，累计编号法据此确定提前量的大小。 提前量提前量=提前期提前期*平均日产量平均日产量p步骤第一步：计算各车间在计划期末产品出产和投入应达到的累计号数。 某车间出产累计号数=成品出产累计号数+该车间出产提前期定额成品的平均日产量=产品出产

49、累计号数+出产提前量 某车间投入累计号数=成品出产累计号数+该车间投入提前期定额成品的品均日产量=成品出产累计号数+该车间投入提前量第二步：计算各车间在计划期内应完成的投入量和出产量 计划期车间出产量出产量=计划期末出产的累计号数-计划期初已生产的累计号数 计划期车间投入量投入量=计划期末投入的累计号数-计划期初已投入的累计号数第三步第三步：把根据计算出的投入量和出产量，根据零件的批量进行修正修正，使车间出产或投入的数量相等或成整数倍关系。例：计划月生产100台日出产量4台，投入、出产的计算如下表期量标准期量标准装配装配机加工机加工毛坯毛坯N50100100T132520R122525T保03

50、4T出013+3+（25-12）=2954+4+（25-25）=58T投1329+25=5458+20=78上月已达出产累计号数100200300上月已达投入累计号数150300400该月出产累计号数100+100=200200+294=316200+584=432该月投入累计号数200+134=252200+544=416200+784=512出产量200-100=100316-200=116（100）432-300=132（100）投入量252-150=102（100）416-300=116（100）512-400=112（100）实训题用累计编号法编制生产作业计划： 已知：月计划任务25

51、0台，平均日产量10台 期量标准期量标准装配装配机加工机加工毛坯毛坯N50100200T5510R51020T保034T出T投上月已达出产累计号数100200300上月已达投入累计号数150300400该月出产累计号数该月投入累计号数出产量投入量2、在制品定额法在制品定额法大量大批生产大量大批生产 也叫连锁计算法。是指运用在制品定额，结合在制品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序，从产品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各车间的投入，出产任务。在制品定额法用在制品定额作为调节生产任务量的标准，以保证车间之间的衔接。 计算公式:产品名称产品名称8、C650车床车床产品产量10000台零件名称轴齿

52、轮每台件数14装配车间1、出产量10000400002、废品003、在制品占用定额100050004、期初预计在制品占用量60035005、投入量10000+0+（1000-600）=1040040000+0+(5000-3500)=41500零件库6、半成品外销量020007、占用量定额80060008、期初预计占用量10007100加工车间9、出产量10400+0+(800-1000)=1020041500+2000+(2000-6000)=4240010、废品100140011、在制品占用定额1800450012、期初预计在制品占用量6003400毛坯库13、投入量115004490014、半成品外销量500610015、占用量定额200010000毛坯车间16、期初预计占用量30001000017、出产量110005100018、废品800019、在制品占用定额400250020、期初预计在制品占用量300150021、投入量1190052000零零件件名名称称计划计划出产出产量量计划计划投入投入量量项目项目日历进度日历进度12345678轴1150010200计划投入510510510510计划产出575575575575实际产出齿轮4240044900计划投入1796179617961796