案例分析(天宏公司的绩效管理)ppt课件

1、第一小组企业管理案例第一小组企业管理案例(天宏公天宏公司的绩效管理司的绩效管理)分析报告分析报告企业的企业的SOLOGENSOLOGENL0GO目录 Contents课题背景选题理由天宏公司存在的问题新的绩效管理体系新旧绩效考评体系比较沟通与调查培训123456703040507101116Page天宏铁路有限责任公司以下简称天宏公司是1998年在国家铁路运输整体提出网运分别的号召下，前几批进展市场化运营的国有大型股份制企业，主要由天宏集团投资控股。天宏公司在成立之初，为了实现市场化运营和管理，引入了现代化的法人治理构造，进展产权构造的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员的积极性，大胆引入市

2、场化的用人机制，由过去传统的一种用工方式-国家正式工，转变成正式工三年一签的劳动合同工，同时相对扩展了非正式工的人员比例的方式，经过这些多种方式的改革，天宏公司内生动力，实现了当年铺通当年运输的行业先例，同时节省大量人工，也为国家和企业节省了大量开支，并为下一阶段企业快速开展奠定了良好根底。课题背景选题理由选题理由经过建立科学的绩效管理体系可以到达如下几个效果: (1)传送压力，聚焦企业目的经过绩效管理系统，使企业战略目的层层分解和传送，落实为考核目的，将个人目的与企业战略目的一致同来，引导全体员工为企业目的的实现作奉献。(2)强化责任，塑造职业行为向部门和员工明晰地传达目的、目的及期望，引导

3、职工行为，使企业每个员工，特别是各级指点可以自觉有效地承当起各自的责任，更加尽职尽责地完成义务。(3)科学决策，改良管理方法经过继续的绩效管理循环，可以及时发现企业管理方式存在的问题，有利于及时改良管理方法，消除管理破绽，提高管理绩效(4)公正评价，提供公正待遇科学和公正地评价员工的绩效和奉献，可以为薪资调整、绩效薪资发放、职务提升等人事决策提供根据，激发员工的士气。(5)改良绩效，促进员工开展经过员工绩效评价和沟通反响，为员工的绩效改良、培训方案制定提供参照，同时强化各级管理者指点、教育、协助、约束与鼓励下属的责任，不断提升员工的价值。天宏公司存在的问题A、 考核内容一致是不科学的。由于公司

4、各个层次、各个岗位的职责不一样，对任务人员的素质和任务技艺即岗位任职素质要求不一样，因此想要真正实现评价目的，用同样的考核目的内容去评价一切岗位的员工是不科学的。 B、 考核采用民主评议的方式不能公平、公正、全面评价员工业绩。一名员工任务能否到达岗位要求，任务方向能否符合公司的开展目的，他的任务义务下达者，即其直接上级和与其任务有相关联络的人员掌握的最清楚，因此就应由其直接上级作为一级评价人，同时可选择与其任务有相关联络的人员，对其相联络的任务情况进展评价，分别以一定的权重综合思索被评做人的评价成果。而采用民主评议的方式，不能科学、有效、全面的评价被评价人，还会经常出现外行评价内行和以偏概全的

5、情形，所以这种方式不可取。 C、 采取结果排序的做法易出现评价结果不公平的景象。这种全公司一致排序的做法是没有道理的，由于不同岗位的职责、素质要求不同，任务结果不同，反映的层面也不同，评价规范也不应一样，因此评价结果不具备可比性，假设用一致的考核内容，以民主评议的方式考评，采用结果排序的方法，那么出现干活多的人排名在后的不正常景象也就缺乏为奇了，不合理的方式导致了不合理的结果。另外结果排序的做法不利于对员工的鼓励和改良绩效，容易呵斥员工不称心。 D、 该公司评价目的内容设计不合理，违反了绩效评价目的的设计应遵照的SMART原那么。绩效管理的重要环节是绩效评价，绩效评价重点评价的是任务业绩，及与

6、其相关的任务才干和素质。天宏公司的绩效考核内容是细化传统的德能勤绩几项目的，共设计了10项目的，其中属“绩项的目的只需“任务业绩和“任务效率两项，占考核内容的28，“德项占20；“能项占42；“勤项占10，这种权重分配有失科学性和合理性；尤其是量化的考核规范比较笼统，违背了SMART原那么，不易于考核人准确把握，依然不能防止评价人的客观评价要素的存在，所以很难到达绩效管理的目的。新的绩新的绩效管理效管理体系体系绩效考评评价体系一、新的绩效管理体系一明确考核目的 提高员工对绩效考核体系的称心度，从而加强员工对任务的积极性并提高公司的效益。二调整人力资源部的任务1、添加人力资源部人员，保证充分发扬

7、人力资源管理的作用2、购买人力资源信息化软件，将人力资源部的任务人员从繁重的统计、填表、计算等任务中解脱出来3、适当对公司考评人员进展技术培训，对员工做好考评宣传。4、解释以及与员工沟通的任务，使宽广员工了解支持考评方案，使他们明白考评的过程，以使考评顺利进展。、能、勤、绩这四个目的进展评价考评对考评对象象考评目考评目的的比重比重%三确定考核人员： 考评小组由公司指点与人力资源部组成。针对各部门员工的考评，考评小组由公司指点选派代表、人力资源部选派代表与该部门担任人组成。人力资源部主要担任考评的组织与执行，以及对考评人员的技艺培训和与被考评人员的沟通等方面的任务。考评对象分类根据部门的任务性质

8、来划分为：人力资源部、财务部、车辆设备部任务岗位分析明确岗位要求建企业绩效管理系统绩效管理制度设计绩效管理工具开发绩效管理组织构建管理信息系统设计绩效管理人员的培训与开发企业绩效管理系统运转绩效管理系统信息反响企业绩效改良与再循环对绩效管理系统进展全面检测评价和整合确定绩效目的实施绩效方案，不断进展评价和反响采集考评期内相关信息面谈总结任务分析成败缘由鼓励下属加强自信心，就考评成果达成共识提出绩效改良的目的和要求考评对象考评对象考评目的考评目的比重比重%指点1、创新力2、言语表达才干3、组织才干4、个人魅力5、处置人际关系的才干6、决策才干7、最终结果1010155102030普通员工1、出勤

9、2、任务态度3、任务业绩4、忠实度5、技术程度6、执行力7、创新15152510151010注：根据各部门的考核目的，根据人力资源部对各部门的深化认识，制定各部门的考评工程。假设部门中岗位之间差别很大，在制定考核工程时，也要做一定的调整。二、新的绩效考评体系比原来的绩效考评体系所具有的优势：1、添加人力资源部的任务人员及购买人力资源信息化软件，这将大大减轻了人力资源部的任务负担，提高了任务的效率。 2、改动了民主评议的方式，由原先的全部人员来进展评议变为公司指点与人力资源部来进展评议，这样就防止了评议的过程中打人情分。3、根据不同的职位，适当的添加了一些评价目的，如创新力。4、在新的评价体系里

10、，按照职务把评价目的分开来，而不是一切的都按德、能、勤、绩这四个目的进展评价新旧绩效考评体系比较沟通 绩效考核的目的不是“刁难员工或“卡员工的工资，而是要发现问题，改善和提高任务绩效。经过与员工的沟通，对绩效评价结果、需求处理的问题达成一致的看法，对任务中的成果予以一定，发现缺乏并及时进展诊断，指点员工朝正确的方向开展，并为制定下一步的绩效改良方案和职业开展规划做好预备。只需将考核结果与员工的提升及奖惩结合起来，把考核结果恰当运用到员工奖惩、提升、培训上来，才干使绩效管理活动与其他管理活动相衔接。绩效沟通能使员工认识到绩效考核对提升企业整体业绩及个人职业生涯开展的作用，去除对绩效考核的错误认识

11、和抵触心思，对考核结果更加客观理性地认可从而找出差距和缺乏，在接下来的绩效管理中得到改良和提高。绩效考核结果的反响与运用既调动了优秀员工的积极性，也给后进者以压力，督促其提高个人绩效，最终有利于企业内部构成人人争创优良业绩的良好局面。 由于每个阶段的内容、目的各不一样，所以绩效沟通在每一环节中涉及的沟通主体是不同的。作为绩效实施主体的员工和部门经理自然该当自始至终参与到绩效沟通活动中来；企业高层指点和人力资源部门在不同的阶段所起的作用各不一样，但在工程引入阶段，人力资源部门该当在沟通中起到主导作用 加强发动宣传 在绩效管理的开场，导入全方位的绩效管理理念是非常重要的，企业应该坚持从上到下的原那

12、么，进展全员绩效管理理念导入。人力资源部门应与组织高层指点进展充分的交流，使高层指点更加明确绩效管理的重要性、目的、实施的步骤方略、实施过程中指点应扮演的角色，并在高层指点的协调下做好与其他部门指点的沟通任务，使他们也能了解绩效管理的重要性，争取他们的支持和配合。企业可以发扬公司内部网站、办公系统、宣传栏和内部报纸的作用，向员工宣传和引见绩效管理制度调调查查表表1 绩效考核调查表 赞赏您参与本次绩效考核调查。这次调查主要目的是总结之前的考核任务，查找缺乏，汲取阅历，为以后绩效考核做好预备任务。本次调查为自愿参与，采取匿名方式。因此可按他最真实的志愿填写。请交于组长，组长收齐后务必于周五上班时交

13、到人力资源处。现有绩效考核管理系统问题调查 1、上半年度绩效考核任务中所运用的考核表，您以为设计的能否合理？如以为不合理，请您选择缘由。 A：合理 B：较合理，但仍需改良 C：不合理缘由：a考评工程的内容不合理 b：考评工程多 c：考评表单复杂 d：考评主要工程没有细化的规范，比较笼统 e：考评工程不能结合班组的特殊情况而制定 f：其他缘由请阐明： 3、假设您是普通员工，请回答下面两个问题 (1)您以为有哪些人应该参与对您的考核？多项选择 A：员工本人 B：本部门一切员工 C：本部门与本人有亲密协作的员工 D：其他部门与本人有亲密协作的员工 E：班组长 F：其他人员请阐明： (2)您以为考核人

14、的考核权重的比例应怎样分配。在上题选择的根底上进展分配，总比为100% A：员工本人( ) B：本部门一切员工( ) C：本部门与本人有亲密协作的员工( ) D：其他部门与本人有亲密协作的员工( ) E：上级主管( ) F：其他人员请阐明： 4、假设您是班组长或管理人员，请回答以下两个问题(1)您以为有哪些人应该参与对您的考核？多项选择A：本人B：本部门一切下属C：相关部门同级人员中层D：相关部门与您亲密协作的员工E：直接上级 (2)您以为考核人的考核权重的比例怎样设置最合理：100%A：本人()B：本部门一切下属()C：相关部门同级人员(中层)D：相关部门与本人有亲密协作的员工()E：上级主

15、管() F：其他人员请阐明： 5、您以为以前考核制度的实施过程中，哪些环节需求进一步加强：最少一项，最多三项A：考核管理制度的培训B：考核评分的公正性C：评分数据统计后需求公示D：绩效面谈上级的面谈技巧，下级的自动性、参与性，双方沟通讯息的流畅及效果E：考核申诉渠道畅通对于绩效考评中有异议，可随时向有关指点或部门进展申诉F：表扬奖励对于有突出奉献者，可进一步予以物质或精神奖励G：其他： 6、您以为以前绩效考核的缺陷有哪些： A、组内员工碍于人际关系，不能表达出本人的真实看法 B、组内员工有的并不在同一个地方任务，不了解本人或他人的任务情况 C、了解本人任务情况的上下道工序的同事没有参与到考评会

16、中，致使考评不公平D、考评过程中组员的交流欠缺，沟通的目的没有到达E、绩效考核的时间安排不合理F、绩效考核的效率不高 G、其他 7、您以为以下两种考核方式哪种更适宜他部门A：公司一致组织考核方案并实施B：本部门单独制定考核方案并实施 C：其他：请阐明缘由： 8、您以为该如何开展今后的绩效考核任务，请选择：A：希望企业按现有的绩效管理方法执行； B：在现有的考核制度根底上进一步完善即可，处理所出现的问题；C：推翻原有的考核制度，重新制定； D：其他： 9、您以为新的绩效考核方法应该是？(第8题选择A、B、D的同事可不作答) A设定详细、合理、明确，有时间、空间、数量质量约束限制的绩效规范，然后根

17、据这些绩效目的来衡量每个人的任务。 B、根据每个人的总体表现由上级依次排序，评出差距 C、设定组织的各工程标，根据员工的目的完成情况做出考评。 D、采用可检测、可核算的目的，如工时利用率、废品率、不合格返修率等对员任务考评E、其他 10、您对下半年度的绩效考核任务还有哪些要求？思想的高度思想的高度 决议人生的高度决议人生的高度培培训训 结合企业实践，经过宣讲、座谈、小组讨论等方式对员工进展系统的绩效管理知识培训，并引见绩效管理方法，使他们深化了解绩效管理的意义，明白企业可以经过有效措施防止绩效考核中的各种偏向，保证结果公正公平。要及时了解大家对绩效管理相关制度的想法和看法，对相关内容特别是对制

18、度的疑义做出合理的解释。对管理人员进展绩效管理才干和技术培训可以使管理者了解绩效管理考核工具，掌握绩效沟通的方法，使他们有自信心有才干做好绩效管理任务，解除后顾之忧。建立绩效导向的企业文化 ，经过建立绩效导向的企业文化，构成以提高绩效为根底的中心价值观，使崇尚创新、高效成为每位员工的内在要求，使他们从内心深处接受任务的挑战，认可绩效管理制度。 上级：根据绩效考评目的客观公正的执行 同级：相互配合相互协调客观公正不受人际关系的 影响 下级：让员工的行为方式向绩效考评目的靠拢绩效管理的培训对象考核步骤第一步，任务分析，制定企业KPI目的库第二步，设定绩效考核表第三步，对员工开展培训。对于刚开场进展绩效考核的企业，培训的内容包括：企业的有步骤的愿景，一切的考核都是为了实现企业目的，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景；企业的文化和改革的必要性。绩效目的的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益；绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必需让员工可以计算，员工才有可见的利益动力；考核的主体关系，就是被谁考核，当然普通是由直接上级进展考核；绩效考核的表格