最新制造型企业供应链管理

1、1制造型企业供应链管理制造型企业供应链管理第一讲现代物流及供应链管理概述 3物流：物流：物品物品从供应地向接受地的从供应地向接受地的实体流动过程实体流动过程。根据实际需要，将。根据实际需要，将运输运输、储存储存、装卸、装卸、搬运、包装、搬运、包装、流通加工流通加工、配送配送、回收、回收、信息处理信息处理等基本功能实施有机结合【等基本功能实施有机结合【gb/t18354gb/t18354】物流管理：物流管理：为了以合适的为了以合适的物流成本物流成本达到用户满意的达到用户满意的服务水平服务水平，对正向及反向的物流活动过程及相，对正向及反向的物流活动过程及相关信息进行的关信息进行的计划计划、组织组织

2、、协调协调与与控制控制为了以最低的为了以最低的物流成本物流成本达到用户所满意的达到用户所满意的服务水平服务水平，对物流活动进行的，对物流活动进行的计划计划、组织组织、协调协调与与控制控制 【gb/t18354gb/t18354】物流成本物流成本服务水平服务水平物流成本物流成本服务水平服务水平4 供应链概念供应链概念 供应链（供应链（supply chainsupply chain）：）： 围绕核心企业围绕核心企业的的，通过产品制造相关联的，通过产品制造相关联的 不同企业在各自的不同企业在各自的 制造制造 组装组装 分销分销 零售等过程，将零售等过程，将转化成转化成 再到再到最终用户最终用户的一

3、个整体网链系统的一个整体网链系统5 供应链管理供应链管理( (制造型企业特征制造型企业特征) ) 供应链管理供应链管理(supply chain management)(supply chain management)： 跨企业跨行业范围跨企业跨行业范围 从战略层次上把握最终用户的需求从战略层次上把握最终用户的需求 通过企业之间的通过企业之间的有效合作有效合作，使，使生产用料生产用料到到产品产品直至直至最终用户最终用户获得信息、成获得信息、成 本、时间、效率、柔性等的最佳效果所做的计划、操作、控制本、时间、效率、柔性等的最佳效果所做的计划、操作、控制 对整个链的对整个链的商流商流/ /物流物流

4、/ /信息流信息流/ /资金流资金流的的过程的过程的双向协调双向协调与与管理管理 供应链管理（商业型企业特征）供应链管理（商业型企业特征） 供应链管理供应链管理(supply chain management)(supply chain management)： 用于有效集成用于有效集成供应商供应商、制造商制造商、仓库仓库与与商店商店的一系列方法的一系列方法 通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量、在恰当的时间，被送通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量、在恰当的时间，被送 往恰当的地点往恰当的地点 从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化从而实现在满足服务水平要求的同

5、时，使系统的成本最小化从零售终端角度的描述从零售终端角度的描述包含大型机器设备的工业品包含大型机器设备的工业品研究供应链管理的二大领域678-根据自身企业特点的组织建设根据自身企业特点的组织建设-目标不变，协调并做取舍决策目标不变，协调并做取舍决策scm销售部销售部采购部采购部sourcingbuyermc仓库仓库运输运输通关通关生产部生产部pmc制造部制造部？配配料料主主任任库库存存控控制制文文员员成成品品仓仓库库材材料料仓仓库库搬搬运运主主任任要货要货工作压力很大？工作压力很大？如何处理各部门之间的关系？如何处理各部门之间的关系？1.企业运营流程合理企业运营流程合理严密严密2.不折不扣执行

6、流程不折不扣执行流程3.工作界面清晰工作界面清晰,责责权权利分明利分明4.沟通技巧沟通技巧供应源供应源渠道渠道9快速快速敏捷敏捷新产品新产品10 供应链管理到底管什么？供应链管理到底管什么？供应链管理经理，如果被授予足够权限，他的任务是：供应链管理经理，如果被授予足够权限，他的任务是： 权衡取舍（权衡取舍（trade-off） 比如在比如在仓储成本、库存持有资金成本仓储成本、库存持有资金成本与与运输成本运输成本之间做出权衡取舍之间做出权衡取舍 权衡成本与收益之间关系：权衡成本与收益之间关系：计算收益时应考虑未来的收益计算收益时应考虑未来的收益 资源整合资源整合实现各节点工作协同进行实现各节点工

7、作协同进行 网链运作总成本最低，协调同步并实现快速响应网链运作总成本最低，协调同步并实现快速响应 决定一个有利于决定一个有利于组织目标组织目标而非而非职能部门目标职能部门目标的方案的方案 站在组织战略目标的高度看待问题并做决策站在组织战略目标的高度看待问题并做决策11 材料供应商材料供应商 制造制造 分销分销 零售零售 用户用户 12供应链管理的核心内容- -根据自身企业现状决定库存高低库存高低13成本与响应速度成本与响应速度14供应链及物流系统建设供应链及物流系统建设-企业物流五个子系统的规划企业物流五个子系统的规划/ /设定设定/ /维护维护 物流系统性规划物流系统性规划-为实现某一特定的

8、物流目标而设定的一系列任务为实现某一特定的物流目标而设定的一系列任务. . 供应物流供应物流生产物流生产物流销售物流销售物流回收物流回收物流废弃物物流废弃物物流15制造业物流可分为采购供应物流、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物回收物流制造业物流可分为采购供应物流、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物回收物流 （1 1）采购供应物流：采购的原、辅材料、零部件等由供应商处运入需方场地的过程）采购供应物流：采购的原、辅材料、零部件等由供应商处运入需方场地的过程 （2 2）生产物流：将所采购的原、辅材料或零部件入库、保管、出库或）生产物流：将所采购的原、辅材料或零部件入库、保管、出库或jitjit

9、形式进入生形式进入生产车间，再从每道工序向下游输送，直至进入本企业产品仓库或离开需方场地的实产车间，再从每道工序向下游输送，直至进入本企业产品仓库或离开需方场地的实物流动过程物流动过程（3 3）销售物流：将商品从工厂、物流中心或外租仓库送到客户包括下游工厂或分销）销售物流：将商品从工厂、物流中心或外租仓库送到客户包括下游工厂或分销代理商、零售商或消费者手中的运输、仓储、配送等活动代理商、零售商或消费者手中的运输、仓储、配送等活动（4 4）回收物物流：与已售出商品的退货与物流器具有关的运输、验收和保管）回收物物流：与已售出商品的退货与物流器具有关的运输、验收和保管 （5 5）废弃物回收物流：有关

10、废弃的包装容器、包装材料甚至报废产品等废弃物的运）废弃物回收物流：有关废弃的包装容器、包装材料甚至报废产品等废弃物的运输、验收、保管和出库输、验收、保管和出库 16 问题探讨17供应链管理关键在于供应链管理关键在于18风险让最能管理的一方来管理风险让最能管理的一方来管理风险让最能承担的一方来承担风险让最能承担的一方来承担上游的风险与成本最终上游的风险与成本最终可能会转嫁到我们企业的身上！可能会转嫁到我们企业的身上！19现代的现代的过去的过去的供应源运输运输客户配送客户配送客户供应源供应源供应物流供应物流厂商生产物流厂商生产物流销售物流销售物流信息实时发送/接收资源协调与分配厂商制造产品整合信息

11、系统整合信息系统/ /同步同步/ /实时实时最终用户信息反馈信息反馈信息？最终用户最终用户充分利用供应链信息资源第二讲企业物流的作业系统与信息系统21 企业完成从原辅材料采购供应到产成品生产企业完成从原辅材料采购供应到产成品生产/ /销售直销售直至最终用户的所有物流活动至最终用户的所有物流活动 反映在以下供应链的活动中：反映在以下供应链的活动中： 企业物流概述 22现代物流管理的范畴供供应应商商成本最低成本最低响应最快响应最快23物流管理三要素服务服务满足客户满足客户维持低成本维持低成本快速响应快速响应时间时间成本成本24由由“物流作业系统物流作业系统”和和“信息流动系统信息流动系统”组成。组

12、成。 （1 1）物流作业系统物流作业系统 在运输、保管、搬运、包装、流通加工等作业中使用种种先进技能在运输、保管、搬运、包装、流通加工等作业中使用种种先进技能 和技术，并使生产中心、物流、输配送路线、运输手段等网络化，和技术，并使生产中心、物流、输配送路线、运输手段等网络化， 以提高物流活动的效率。以提高物流活动的效率。 （2 2）物流信息系统物流信息系统 在保证订货、进货、库存、出货、配送等信息通畅的基础上，使通在保证订货、进货、库存、出货、配送等信息通畅的基础上，使通 讯中心、通讯线路、通讯手段网络化讯中心、通讯线路、通讯手段网络化, ,提高物流作业系统的效率。提高物流作业系统的效率。对对

13、传传统统物物流流支支持持“物流作业系统物流作业系统” “信息流动系统信息流动系统”25寻求寻求在途库存在途库存/在库库存在库库存之间的平衡之间的平衡（1 1）将所订货物适时而将所订货物适时而 （2 2）尽可能地减少用户订货断档）尽可能地减少用户订货断档 （3 3）适当配置物流中心，提高配送效率，维持适当的库存量）适当配置物流中心，提高配送效率，维持适当的库存量 （4 4）提高运输、仓储、搬运、包装、流通加工等作业效率）提高运输、仓储、搬运、包装、流通加工等作业效率 （5 5）保证订货、出货、配送的信息畅通无阻）保证订货、出货、配送的信息畅通无阻 （6 6）使物流成本降到最低使物流成本降到最低

14、下游如此下游如此上游如此上游如此11111126计算机的信息处理速度能达到每秒钟数百万次甚至更高而信息的输入速度可能常常低于每小时几百次信息处理-让信息流动起来，并且快速流动起来让信息流动起来，并且快速流动起来无奈的现状27 配送中心的三种状态配送中心的三种状态 -零售业配送零售业配送 -批发商配送批发商配送 -制造业配送制造业配送 制造业配送系统建立的方法制造业配送系统建立的方法物流配送中心管理28运输是增加成本同时也增加价值的一项活动运输为供应链提供了“链条”运输管理29国 际选择运输模式公路公路快递包裹一般运输快递公路公路铁路铁路水路水路公路铁路包裹一般运输快递本地多式联运国际包裹运输多

15、式联运航空特快全国平信、快递运输量运输量20t5t包裹信件3031物流企业物流企业-第三方物流的价值第三方物流的价值 一一 使货主企业专心从事自己所使货主企业专心从事自己所 二二 提高货主企业的物流水平提高货主企业的物流水平 三三 有利于物流资源的合理利用和配置，降低成本有利于物流资源的合理利用和配置，降低成本 四四 为建立现代供应链管理创造条件为建立现代供应链管理创造条件 五五 配送更专业高效配送更专业高效 典型的物流企业典型的物流企业第三方物流第三方物流 物主工厂物主工厂第三方物流服务商是我们的供应商第三方物流服务商是我们的供应商选择很重要！选择很重要！32 仓库组织结构与地位仓库组织结构

16、与地位-仓库是供应链的核心节点仓库是供应链的核心节点（流程精益、综合成本最低、响应最好）（流程精益、综合成本最低、响应最好）运输工具与运输方式选择运输工具与运输方式选择-第三方为上策第三方为上策仓库及其成本投入仓库及其成本投入-从服务水平考虑从服务水平考虑物流成本控制的重点是仓库物流成本控制的重点是仓库设备与管理费用设备与管理费用仓库仓库 物流设施是物流管理的重要因素物流设施是物流管理的重要因素物流设备是提升现代物流水平的重要条件物流设备是提升现代物流水平的重要条件3334库存管理的基础是什么？木木桶桶有利于：有利于：（pmc）通过）通过erp查看查看wms库存状况制定原材料采购库存状况制定原

17、材料采购/产品产品生产生产/配送计划实现高效仓库管理配送计划实现高效仓库管理35对仓储管理信息系统(wms)(wms)的要求 能对单品实行能对单品实行条码化管理条码化管理 能对订货、入库、销售出库、退货等能对订货、入库、销售出库、退货等 能对商品能对商品区位区位、储位储位进行分配、调整进行分配、调整 能能辅助盘点辅助盘点等作业等作业 能进行各种能进行各种单据的查询、打印单据的查询、打印 能能对仓储和经营信息进行汇总、分析对仓储和经营信息进行汇总、分析（） 容错功能强，系统强壮，在网络和单机状态下均能运行容错功能强，系统强壮，在网络和单机状态下均能运行 安全性能好，数据安全安全性能好，数据安全最

18、基本要求：最基本要求：1.进销存数据管理进销存数据管理2.储位管理储位管理信息系统的数据联动应该具有的条件信息系统的数据联动应该具有的条件36 集装单元化概述集装单元化概述 现代物流的特征之一是物流的集装单元化现代物流的特征之一是物流的集装单元化 集装单元的定义：集装单元的定义： 集装单元集装单元-在物料的运输过程中，为便于装卸搬运，在物料的运输过程中，为便于装卸搬运，将一定数将一定数量的物料会集成一个扩大的作业单元量的物料会集成一个扩大的作业单元，称为物料的，称为物料的集装单元集装单元集装化技术集装化技术与与条形码技术条形码技术是现代物流的二大支柱是现代物流的二大支柱. . 工厂内部物料流动

19、系统采用集装单元化的益处是：工厂内部物料流动系统采用集装单元化的益处是：38 企业完成产成品生产所需要的一切物料供应企业完成产成品生产所需要的一切物料供应 构成产品的部分构成产品的部分 维护生产的部分（设备及其配件维护生产的部分（设备及其配件/ /劳动劳动/ /办公）办公）企业物料供应39采购成本控制与削减采购成本控制与削减供应商管理供应商管理库存的控制库存的控制运输管理运输管理-供应商产品送货还是提货？供应商产品送货还是提货？传统的推进型市场环境下的采购传统的推进型市场环境下的采购push“推系统推系统”采购采购-强调完全的计划强调完全的计划新商业环境下牵拉型市场的采购新商业环境下牵拉型市场

20、的采购pull“拉系统拉系统”采购采购-看板，减少浪费！看板，减少浪费！采购成本采购成本40如何降低企业采购中的如何降低企业采购中的与与?41运运 输输 成成 本本库存持有成本库存持有成本维维 护护 费费 用用- -谈判谈判/ /订货订货/ /跟催跟催（从供应链的每个（从供应链的每个环节考虑）环节考虑）4243资源配置资源配置 利益分配利益分配协同作业协同作业 后勤保障后勤保障信息信息 技术技术 开发开发战略层合作（决策层）战略层合作（决策层）运作层合作（操作层）运作层合作（操作层）中层管理者文化兼容性中层管理者文化兼容性财务稳定财务稳定,有共同语言有共同语言,操作同步操作同步高层保持良好的沟

21、通高层保持良好的沟通44总购置成本totalcostofacquisition总所有权成本totalcostofownership45风险风险支出支出highhighlow支出少但风险大支出少但风险大如：高强度螺栓如：高强度螺栓集中采购集中采购集中供应商集中供应商low策略：策略：取代取代/更新？更新？集中采购集中采购/联合采购联合采购标准化标准化/长期合同长期合同法制与控制法制与控制单一供应源？如何应对？单一供应源？如何应对？46考虑国际市场采购的因素考虑国际市场采购的因素1.客户指定某品牌国外物料客户指定某品牌国外物料.(比如比如h型钢型钢)2.跨国公司在投资国继续延用原有的材料或零部件跨

22、国公司在投资国继续延用原有的材料或零部件.3.技术技术工艺工艺设备国内无法制造的材料或者零部件设备国内无法制造的材料或者零部件.(如电脑芯片如电脑芯片)4.国内品质无法满足要求国内品质无法满足要求.5.较低成本较低成本-国际化采购的对象价格比国内低的部分足以弥补物国际化采购的对象价格比国内低的部分足以弥补物流成本的流成本的.(宝钢从澳大利亚进口铁矿宝钢从澳大利亚进口铁矿)6.享受相关政策的优惠享受相关政策的优惠(如三来一补如三来一补)47 1.1.受政治或文化影响发生贸易摩擦受政治或文化影响发生贸易摩擦. . 2.2.前置时间长前置时间长.(.(交易时间长交易时间长) ) 3.3.易受国际形势

23、动荡影响易受国际形势动荡影响. . 4.4.额外存货额外存货.(.(安全库存安全库存) ) 5.5.付款条件付款条件.(.(信用付款成本信用付款成本, ,比如外币开户行比如外币开户行l/cl/c开证金额占用，尤其是开立足额信用证开证金额占用，尤其是开立足额信用证) ) 6.6.受语言与沟通影响产生的质量标准误差受语言与沟通影响产生的质量标准误差. . 7.7.较高的交易成本与官司成本较高的交易成本与官司成本. . 8.8.难以掌握供应商动态难以掌握供应商动态. .国际市场的资源风险本土化采购的理由本土化采购的理由48向向过渡过渡-供应链管理中信息技术应用供应链管理中信息技术应用 电子采购的主要

24、途径电子采购的主要途径:1.供需供需软件系统对接软件系统对接2.公司网络竞价系统的建立公司网络竞价系统的建立供应链网站供应链网站获得卖方市场资源获得卖方市场资源 3.通过互联网采购通过互联网采购-利用互联网资源的利用互联网资源的b2b的的49采购计划依据：a.需求计划-生产等需求部门需求物料的数量与时间安排b.供应商交货能力c.一个周期内（月度或季度的）对生产满足能力d.f.库存信息控制技术的应用剔除前期生产计划外的在途库存/在库库存e.还有什么？ 物料的配套率控制！erp帮我们做到了什么？50 制造型企业采购计划制定方法制造型企业采购计划制定方法 销售计划销售计划 生产计划生产计划 需求计划

25、需求计划 采购计划采购计划 定单定单 销售计划销售计划-客户定单客户定单与与市场预测市场预测及及产能产能 生产计划生产计划-中长期销售计划、短期销售计划及产能中长期销售计划、短期销售计划及产能 提升提升，均衡生产，控制中间库存，均衡生产，控制中间库存 物料需求计划物料需求计划生产计划生产计划/ /原材料库存数原材料库存数/ /结转数（在途）结转数（在途） 物控物控(mc)(mc)根据根据bombom与库存数计算实际需求量并可以考虑损耗数与库存数计算实际需求量并可以考虑损耗数 制定制定 采购计划宜采用相对的长期计划与短期计划结合采购计划宜采用相对的长期计划与短期计划结合 驱动源驱动源bombom

26、与配料单的关系：与配料单的关系：bombom 生产要货基数生产要货基数基数基数+ +损耗数损耗数配料单配料单 51erperp系统系统 erp是在mrp的基础上发展而来的，mrp主要考虑的是一个企业的制造资源，是一个一个资源协调系统。 erp系统则完善了以下等内容： erp着眼于供应链管理,在mrp基础上,完善: 运输管理运输管理 人力资源管理人力资源管理 项目管理项目管理 市场信息分析市场信息分析 电子商务电子商务 电子数据交换等功能电子数据交换等功能52变量变量53 库存量的库存量的与与包括是否要考虑安全库存？包括是否要考虑安全库存？ 订货量的决策订货量的决策订量大小订量大小/ /补充多少

27、？补充多少？ 订货时间决策订货时间决策-订货频率订货频率何时订？何时订？ 订货方式决策（定时间？定量？）订货方式决策（定时间？定量？）库存的动态分析与管理 案汽油与柴油54时间时间存货数量存货数量rol订购时间点前置时间前置时间消耗消耗到货到货缺货缺货到货到货到货到货qqqq0订货点问题订货点问题-何时补充库存何时补充库存订货量问题订货量问题-应该补充多少库存应该补充多少库存库存基准问题库存基准问题-应维持多少库存量应维持多少库存量订货频率问题订货频率问题-变变mts（ make to stock）为拉动生产为拉动生产make to order改善前置期控制状况改善前置期控制状况55. . 库

28、库存存量量时间时间最大库存量安全库存量安全库存量基本库存量订货点订货点到货日订货日数？前置天数考虑：前置天数考虑：-考虑供应商产能考虑供应商产能-考虑物流周期考虑物流周期-前置期变化量前置期变化量（比如可能的通关时间延长）（比如可能的通关时间延长）订货量订货量 考虑：考虑：-供应不稳定（安全库存）供应不稳定（安全库存）-需求不稳定需求不稳定（一个周期中波动正态分布（一个周期中波动正态分布或者无规律波动）或者无规律波动）-不良品（稳定不良品（稳定/不稳定）不稳定）订货量订货量=平均每天需求量平均每天需求量前置时间前置时间安全库存？安全库存？再订货量再订货量=？最小库存量最小库存量=安全库存？安全

29、库存？+？期满足需求的量？期满足需求的量各种因素累加值各种因素累加值56 准时供货由准时供货由发展而来，它要求发展而来，它要求 最适当的最适当的时间时间 最适当的最适当的地点地点 最适当的最适当的数量数量 提供最适当提供最适当质量质量的物料的物料 jitjit要求核心企业每个环节是要求核心企业每个环节是，物料需要的时候才出现！，物料需要的时候才出现！ 不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应 -包括供应商与你的客户包括供应商与你的客户 vmivmi是追求是追求jitjit的工具，从准时制考虑的工具，从准时制考虑

30、, ,它是限制性条件下的做法它是限制性条件下的做法如地理位置如地理位置 它体现了现代供应链管理环境下订货管理工作的柔性与它体现了现代供应链管理环境下订货管理工作的柔性与敏捷性敏捷性 jit供货原理与方法供货原理与方法57的基本方法是：的基本方法是： 1. 1. 系统投入系统投入-强调本企业各部门为客户需求信息实现同步性与集成性创强调本企业各部门为客户需求信息实现同步性与集成性创造必要条件造必要条件 2. 2. 信息共享信息共享-优化优化的动态管理的动态管理，实现与对应的，实现与对应的原材料供应商原材料供应商/ /工工厂厂共享生产、共享生产、 库存与质量信息资源库存与质量信息资源 3. 3. 优

31、化上游优化上游-选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的原材料供应选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的原材料供应商并加以目标管理培训商并加以目标管理培训 4. 4. 改善生产改善生产-精益生产，看板管理精益生产，看板管理 5. 5. 免检制度免检制度-改进交接货方式，有针对性有条件地实现改进交接货方式，有针对性有条件地实现免检制度免检制度 6.6. 充分授权充分授权-为简化工作流程，企业内对订货供货部门为简化工作流程，企业内对订货供货部门充分授权充分授权是必要是必要的的 7. 7. 建立建立vmivmierp系统系统战略伙伴关系的产物：从vmi到jmi（jointlymanagedinve

32、ntory）wms与补货与补货58提示提示:客户与供应商的点对点客户与供应商的点对点面对面的沟通模式面对面的沟通模式 供应链管理环境下供应链管理环境下,如何应对如何应对创新型创新型产品（或项目型）产品（或项目型）的高效供货要求？的高效供货要求？ 59面对不同供需关系之策略面对不同供需关系之策略 对应于供应商的对应于供应商的“客户关系管理客户关系管理” 成为供应商最重要或最好客户成为供应商最重要或最好客户 从而获得从而获得 最理想的合作目标与结果：最理想的合作目标与结果：-前置期前置期(lead time)(lead time)最短，响应迅速最短，响应迅速-我方库存的减少我方库存的减少-产品与服

33、务及技术开发更快更好产品与服务及技术开发更快更好-质量的稳定与进步质量的稳定与进步-成本更低成本更低-计划执行不断改善计划执行不断改善-获得创新的价值获得创新的价值 基于供应链管理的采购成本降低 第四讲 物料管理与库存控制61各仓库管理应该归属哪个部门较为合理？各仓库管理应该归属哪个部门较为合理？组织架构还有什么不足组织架构还有什么不足? ?仓库管理的组织架构与职能仓库管理的组织架构与职能 学员常见问题学员常见问题：车间领料好还是仓库配送好？：车间领料好还是仓库配送好？关键：看板量与补货点关键：看板量与补货点62案例案例 看看其他企业的做法看看其他企业的做法 提供提供实时实时/ /准确准确的库

34、存数据的库存数据企业库存决策依据企业库存决策依据 做预测做预测-控制在库库存控制在库库存 做配送做配送控制配套率控制配套率 做包装做包装控制包装材料库存控制包装材料库存63 最优选择：直接装运（最优选择：直接装运（direct shippingdirect shipping）-供应地直送需求点供应地直送需求点-供应地供应地需求地需求地 次优选择：次优选择：-越仓作业（越仓作业（cross-dockingcross-docking）-转换运输工具后直接出运转换运输工具后直接出运-直接入库直接出库（直接领料）直接入库直接出库（直接领料） 稍优选择：直接入稍优选择：直接入拣选区拣选区待待配发输送配发

35、输送 最后选择：入存储区最后选择：入存储区越仓越仓车间车间存储区存储区拣选拣选/配发配发物料入出库管理的高效途径物料入出库管理的高效途径64问题探讨：问题探讨：入库时及入库后管理存在哪些问题？入库时及入库后管理存在哪些问题？收货过于集中收货过于集中?怎么办怎么办?现在的流程是否还有不足之处现在的流程是否还有不足之处?11111165 考虑卸货方式：人工考虑卸货方式：人工/ /工具设备工具设备 验收：系统提示验收：系统提示/ /根据订单与送货单根据订单与送货单订货单反映到货时间订货单反映到货时间,便于仓库做收货计划便于仓库做收货计划订货者提前送达订货者提前送达到货通知书到货通知书便于仓库做收货准

36、备便于仓库做收货准备提高收发货效率提高收发货效率-集装单元化集装单元化66收货作业步骤厂商备货厂商备货/送货送货根据po调出条码卸货卸货/贴标签贴标签库位指派库位指派扫描扫描/更新库存更新库存数据数据订货验收是否合格验收是否合格退货退货否否是是回单签盖章产品入货架产品入货架扫描货架条码扫描货架条码更新库位数据更新库位数据包装或托盘包装或托盘料废处理区6768 补货方式与时机补货方式与时机 补货的二种情形补货的二种情形1. 1. 目标库存量的补充目标库存量的补充-库存控制库存控制2. 2. 因退料发生缺料的补充因退料发生缺料的补充不良品的库存补充不良品的库存补充不良品的车间不良品的车间补料补料生

37、产变动暂时退料的补货生产变动暂时退料的补货供应商供应商不良品不良品料废料废返纳物料返纳物料料废料废加工不良加工不良如何计算如何计算loss材料材料在库存控制中讨论在库存控制中讨论变量变量69生产部签发领料单按bom备料发料签签发料单发料单或在领料单上签实发数生产部领料发料联1仓仓 库库生产部门生产部门生产部门生产部门发料联2、3发料联4备料区衔接问题衔接问题bom与配料单的关系：与配料单的关系：bom 生产要货基数生产要货基数基数基数+损耗数损耗数(建议避免建议避免)配料单配料单 配料数配料数70仓仓 储储 管管 理理 绩绩 效效 指指 标标项目项目财务绩效指标财务绩效指标劳动生产率绩效劳动生

38、产率绩效指标指标资源利用率绩效资源利用率绩效指标指标质量指标质量指标时间绩效指标时间绩效指标收货收货平均每项产品收货成本每人每时收货量卸货平台通道利用率准确收货所占百分比同等量平均每次收货作业时间入库入库平均每项产品入库成本每人每时入库量入库操作员或设备利用率准确入库所占百分比同等量平均每次入库作业时间储存储存单位产品的仓库设施存储成本每平方米存货量地面空间或立体空间利用率无误差的存货百分比在库最短库存时间订单拣选订单拣选平均每项产品的拣选成本每人每时订单拣选量拣选员或设备利用率准确拣选作业所占百分比同等量订单拣选作业时间出库出库平均每项订单出库成本每人每时出库量出库操作员装运设备/平台利用率

39、准确出库装运所占百分比同等量订单出库作业时间补货补货每项产品无缺货库存控制员无缺货/最低库存水平最低库存量利用率无差错补货准时率水平71库存管理的任务：库存管理的任务：3r原则原则-满足供货满足供货供货供货-满足生产满足生产供货供货-满足销售满足销售right time 适当的时间适当的时间right place 适当的地点适当的地点right quantity 适当的数量适当的数量72大大库库存存的的代代价价经常插单经常插单长的前置长的前置时间时间缺件缺件配套率甚低配套率甚低全程盘点数据不准全程盘点数据不准资金占压资金占压差的工作节拍差的工作节拍定单排队定单排队质量问题质量问题差的流程差的流

40、程产生不合理路径产生不合理路径无功移动无功移动生产率问题生产率问题交货交货设备故障设备故障设置库存设置库存库存库存高的库存水平高的库存水平订单肆意变更订单肆意变更甚至取消甚至取消市场预测市场预测准确性差准确性差系列管理问题造成大库存系列管理问题造成大库存大库存又造成其他问题大库存又造成其他问题恶性循环恶性循环维持维持“高高”服务水平服务水平供应商关系管理供应商关系管理客户关系管理客户关系管理为了确保服务水平，依靠大库存管理不善引起大库存73 企业能实现零库存吗？企业能实现零库存吗？企业实现零库存，你如何满足供货（生产与销售）？企业实现零库存，你如何满足供货（生产与销售）？企业实现零库存，成本降

41、低了吗？企业实现零库存，成本降低了吗？“零库存零库存”？谎言！谎言！供应链管理中零库存本质分析供应链管理中零库存本质分析74预测受众多环境因素影响预测受众多环境因素影响 1.1.本行业特点与经济形势影响本行业特点与经济形势影响 2.2.竞争对手的反应及其经营策略竞争对手的反应及其经营策略( (客户流向竞争对手的可能性客户流向竞争对手的可能性) ) 3.3.来自政府的法令来自政府的法令 4.4.市场趋势市场趋势( (产品市场寿命周期产品市场寿命周期 用户需求变化等用户需求变化等) )-从预测做决定是否做远期库存从预测做决定是否做远期库存, ,比如铝制材料比如铝制材料75定性预测定性预测-通过对各

42、信息源熟知情况的人员作出通过对各信息源熟知情况的人员作出调查后分析预测调查后分析预测.(.(计划员计划员 销售销售 采购采购 用户等用户等) )定量预测定量预测-分析计算法或统计预测法分析计算法或统计预测法, ,根据比较根据比较完备的完备的历史统计数据历史统计数据, ,运用一定的数学方法进行科运用一定的数学方法进行科学的加工处理学的加工处理, ,对未来发展作出量化的测算对未来发展作出量化的测算. .可运用可运用abcabc分析法分析需求分析法分析需求按照吞吐量大小分析按照吞吐量大小分析需求预测的方法历史数据可能是今年的，也可能是去年同期的历史数据可能是今年的，也可能是去年同期的76 简单平均法

43、（简单平均法（simple averagesimple average） 期间 1 2 3 4 5 6 7 8 需求 58 66 56 58 60 62 （60） 平均需求=（58+66+56+58+60+62）6 平均需求=60（得到的预测数）用于需求较平稳的商品库存预测时间序列法的定量预测77 加权平均法（加权平均法（weighed averageweighed average） 期间期间 需求需求 权重权重 需求需求权重权重 1 31 1 311 31 1 31 2 37 2 742 37 2 74 3 45 3 1353 45 3 135 4 41 4 1644 41 4 164 5

44、47 5 2355 47 5 235 6 55 6 3306 55 6 330 总共总共 256 21 969256 21 969 平均需求平均需求= =（总需求（总需求权重）权重）总权重总权重 平均需求平均需求=969=9692121 平均需求平均需求=46.14=46.14用于需求模式呈现出某种趋势的预测用于需求模式呈现出某种趋势的预测78 简单移动平均法简单移动平均法(simple moving averages)(simple moving averages) 期间期间 需求需求 滞后需求滞后需求 总数总数 移动平均移动平均 1 54 1 54 2 812 81 3 713 71 4

45、80 2864 80 286 71.5071.50 5 75 5 75 54 54 307 307 76.7576.75 28643074放弃远期的数据，找临近的数据放弃远期的数据，找临近的数据79 80818283变量变量何为合理库存？何为合理库存？何为额外库存？84 安全库存的特点安全库存的特点: : 1.1.保持安全库存是一个企业认为在长期经营中是颇为有效的保持安全库存是一个企业认为在长期经营中是颇为有效的 2.2.它可以降低成本或产生更大的收益它可以降低成本或产生更大的收益 3.3.安全库存根据预测确定安全库存根据预测确定, ,并可能需要在动态中修正其持有量并可能需要在动态中修正其持有

46、量. . 4.4.安全库存对企业的成本有双重影响安全库存对企业的成本有双重影响 : :降低缺货成本却又增加储存成本降低缺货成本却又增加储存成本. . 5.5.安全库存在一定程度上提升客户满意度，但它是一种额外持有成本安全库存在一定程度上提升客户满意度，但它是一种额外持有成本. . 安全库存的定义安全库存的定义为了应对需求与供给发生短期的随机变为了应对需求与供给发生短期的随机变动而设置的库存，它是库存的一部分动而设置的库存，它是库存的一部分.变量变量8586案例：如何控制不合理的库存？87 安全库存量大小主要由用户服务水平来决定安全库存量大小主要由用户服务水平来决定 经验公式经验公式供应不稳定：

47、供应不稳定： 安全库存量安全库存量= =平均每天需求平均每天需求前置期？前置期？ 成本允许下的紧急？成本允许下的紧急？ 平均库存平均库存量量= =安全库存量安全库存量+ +基本库存量基本库存量1 1/ /2 2库库存存量量时间时间库存量示意图最高库存量安全库存量安全库存量基本库存量安全库存量安全库存量安全库存的实战计算方法安全库存的实战计算方法需求有波动？需求有波动？我们怎么办？我们怎么办？缓冲库存如何设置？缓冲库存如何设置？88 根据数学模型的安全库存量的计算根据数学模型的安全库存量的计算安全库存量的计算89 . .假设此需求变化符合正态分布!安全库存安全库存ss=zdld提前期内，需求的标

48、准偏差提前期内，需求的标准偏差l 前置期长短前置期长短z 一定用户服务水平下需求的安全系数一定用户服务水平下需求的安全系数（标准正态偏差）数学模型数学模型90。一定用户服务水平下需求与安全系数z z之间关系需求40608010012014016068.3%95.4%99.7%z-3 -2 -1 0 1 2 3平均需求平均需求91 某仓库电脑芯片平均日需求量为1000箱，并且芯片需求情况服从标准偏差为20箱/天的正态分布，如果前置期是固定的常数6天，问满足95%的用户服务满意的安全库存量的大小？ 解：由题意， d d = =2020箱箱/ /天，天，l=6l=6天，用户服天，用户服务水平是务水平

49、是95%95%，则，则z=1.65z=1.65 则：则：ss=z ss=z d d练习.安全库存计算l=1.6520 680即满足95%的用户服务水平（满意度）的情况下，安全库存是80箱。92 . .假设此需求变化符合正态分布!安全库存安全库存ss=zdll前置期标准偏差前置期标准偏差d 前置期内的日需求量前置期内的日需求量z 一定用户服务水平下需求的安全系数一定用户服务水平下需求的安全系数93供应链环境下的库存管理供应链环境下的库存管理-实现本供应链面对的目标市场的快速响应实现本供应链面对的目标市场的快速响应 市场响应敏捷、供应快速响应的最好方法是：市场响应敏捷、供应快速响应的最好方法是：1

50、.延迟化技术(postponement)把客户需求的差异化部分尽最大努力，往生产工序的最后部分设置.2.大规模定制技术(mass customization)常规产品中零部件的模块化设计是最好途径库存下降库存下降响应迅速响应迅速问题：库存下降问题：库存下降/响应迅速的最好响应迅速的最好方法是什么？方法是什么？更适合需求波动大更适合需求波动大94良好的物流环境，实现有效的供应链网络良好的物流环境，实现有效的供应链网络有效的供应链网络体系，实现战略库存的管理有效的供应链网络体系，实现战略库存的管理供应链管理下的库存控制战略目标供应链管理下的库存控制战略目标-战略库存管理战略库存管理95风险风险支出

51、支出highhighlow日常物料日常物料routine items低价值低价值/资源丰富资源丰富/耗量小耗量小杠杆物料杠杆物料leverage items资源丰富资源丰富/需求量大需求量大请细分您所在企业的物料请细分您所在企业的物料-分析存在的风险分析存在的风险low工具，加大我们的话语权！工具，加大我们的话语权！96利润利润需求变化需求变化/合作风险合作风险highhighlow培养无望：宁可缺货也绝不备货培养无望：宁可缺货也绝不备货基本库存基本库存+安全库存安全库存+？优质客户优质客户战略合作战略合作法制与控制法制与控制low比如有品牌价值的比如有品牌价值的97 整合的目标：整合的目标：

52、核心企业总体成本的降低与控制核心企业总体成本的降低与控制! ! 案例案例某某打打印印机机供应链库存供应链库存构建与管理构建与管理整合供应链节点企业资源整合供应链节点企业资源比如：98- -围绕核心企业的vmivmi-供应商管理库存供应商管理库存vendor managed inventoryvendor managed inventory a.双方良好的合作关系与信任双方良好的合作关系与信任b.双方高层有足够的重视双方高层有足够的重视c.协商合理的库存水平与运输成本指标协商合理的库存水平与运输成本指标d.信息技术与物流技术信息技术与物流技术e.适时的库存准确性与灵活的补货系统适时的库存准确性与

53、灵活的补货系统f.业务流程的不断改进与优化业务流程的不断改进与优化g.良好的资金流良好的资金流库存风险与库存风险与vmi99vmivmi分析与实施方式 围绕核心企业的vmivmivmi形式形式库存分配？库存分配？供供方方第第三三方方需需方方供供方方第第三三方方需需方方不要过于依赖不要过于依赖vmi供应商成本与经营风险最终将转嫁于我们供应商成本与经营风险最终将转嫁于我们第五讲面向供应链的生产物流管理生产物流在供应链中承接上游供应物流与联接下游销售物流供应物流供应物流生产物流生产物流销售物流销售物流遵循遵循精益供应链精益供应链管理思想，满足市场快速响应的同时管理思想，满足市场快速响应的同时在满足下

54、游需求的同时在满足下游需求的同时又要又要顾及上游的供给不出现浪费顾及上游的供给不出现浪费-供应商备货生产供应商备货生产?成本转嫁给自己成本转嫁给自己?自己承担自己承担?最终客户承担最终客户承担!-自身备货生产自身备货生产?成本最终转嫁给客户成本最终转嫁给客户以上三者最后加大了整个供应链成本以上三者最后加大了整个供应链成本102 流水线连续生产方式（完全自动无库存流水线连续生产方式（完全自动无库存/ /半自动有少量库存）半自动有少量库存） 工序独立的间断生产方式工序独立的间断生产方式工序独立的间断生产方式的二个关键问题是：工序独立的间断生产方式的二个关键问题是： 1 1 人力人力/ /设备等工时

55、合理计划与分配，使产能充分均衡利用！设备等工时合理计划与分配，使产能充分均衡利用！ 2 2 减少间断生产产生的在制品的库存！减少间断生产产生的在制品的库存！ “ “短板效应”带给生产的成本准时化生产方式（准时化生产方式（jit）与在制品占用量控制）与在制品占用量控制-体现企业中间库存管理水平体现企业中间库存管理水平尽力尽力避免或减少避免或减少短板短板效应效应104产能均衡利用与在制品库存控制的关键是：需求前置期控制与与看板看板管理管理-降低生产成本的降低生产成本的途径途径与与工具工具传统的推进型市场环境下的生产传统的推进型市场环境下的生产push“推系统推系统”-强调完全的计划强调完全的计划新

56、商业环境下牵拉型市场的生产新商业环境下牵拉型市场的生产pull“拉系统拉系统”-看板，减少浪费！看板，减少浪费！105采购周期时间采购周期时间 制造周期时间制造周期时间生产周期时间采购准备采购准备 采购实施采购实施生产准备生产准备 工艺过程工艺过程搬搬 运运待工时间待工时间 排队时间排队时间 检验时间检验时间等待上道工序完工料件等待上道工序完工料件等待上一项定单正在加工等待上一项定单正在加工前置期主要构成部分，后二项为主控对象前置期主要构成部分，后二项为主控对象生产物流总前置时间生产物流总前置时间注意观察企业生产制造中的浪费现象注意观察企业生产制造中的浪费现象插单使原有的生产节拍打乱插单使原有

57、的生产节拍打乱切换是需要成本的切换是需要成本的106柔性计划？柔性计划？make-to-stock?make-to-order?！柔性计划，通过柔性计划，通过jit生产实现生产实现均衡生产均衡生产107供应商交付周期30天原材料库存生产物流时间28天销售物流时间20天库存库存累计交货时间累计交货时间累计总库存累计总库存投入投入产出产出进入生产区域至入成品库前进入生产区域至入成品库前从产品下线至客户收货从产品下线至客户收货从向供应商收货开始从向供应商收货开始过程时间越长，库存成本越高过程时间越长，库存成本越高目标是：缩短所有过程时间目标是：缩短所有过程时间企业库存周转率企业库存周转率配套率不仅仅

58、影响在制品库存配套率不仅仅影响在制品库存配套率还影响原材料库存产成品库存物品价格108erp与与jit方法的结合方法的结合 工序由加工技术与加工工艺所决定工序由加工技术与加工工艺所决定 生产工序通过现场设备合理布置实现生产工序通过现场设备合理布置实现-通过通过与与, ,得到工序间物料移动的合得到工序间物料移动的合 理时间理时间( (可以用秒表进行测试可以用秒表进行测试 记录记录 分析分析) )-最大可能地最大可能地工序设计与布置合理化 实现精益生产实现精益生产第六讲供应链下销售物流管理110 供应链的驱动源供应链的驱动源 每个节点向上游的需求拉动，是供应链的驱动源每个节点向上游的需求拉动，是供

59、应链的驱动源供应链管理，应该首先控制驱动源供应链管理，应该首先控制驱动源拉动机制的建立拉动机制的建立精益与看板精益与看板柔性生产系统柔性生产系统信息实时共享信息实时共享高效的运输与仓储管理高效的运输与仓储管理111成品物流管理 出货计划与出货计划与出货计划出货计划执行执行企业成品仓库常见问题的解决：企业成品仓库常见问题的解决：包装装箱包装装箱与与出运计划出运计划安排与执行安排与执行与与出货工作出货工作衔接与优化衔接与优化112.接到下游定单接到下游定单查询计划额度查询计划额度查询仓库库存数查询仓库库存数安排运输安排运输仓库配货仓库配货货款清算货款清算制作票据制作票据押车送货押车送货帐期提醒帐期

60、提醒与下游确认送货与下游确认送货签收回单签收回单入帐入帐有货可发吗？我们有足够的前置期？有货可发吗？我们有足够的前置期？113 手动形式：电话、传真、传签订单等方式手动形式：电话、传真、传签订单等方式 电子形式：手持终端或厂商自动补货电子形式：手持终端或厂商自动补货订货形式制定最制定最低库存低库存客户下订单客户下订单仓库向工厂下订单仓库向工厂下订单drp配送资源计划-distributionresourceplanning114订货流程订单汇总客户订货规格分类查询库存其它条款订单发送给厂家订单发送给厂家确定日期跟催货源跟催货源系系统统同同步步呈呈现现反反馈馈确确认认115订单管理 对于客户a.