联想智能手机供应链研究(1)

1、目录1、研究背景21.1智能手机行业介绍31.2智能手机行业特点41.2.1零部件供应复杂41.2.2硬件升级快51.2.3产品生命周期短51.2.4同质化严重51.2.5价格变化快61.3智能手机供应链面临的挑战61.3.1如何与供应商保持紧密合作关系61.3.2如何保证供应链高效运作61.3.3如何持续提高供应链绩效72、联想智能手机供应链现状分析72.1发展历史72.2组织架构82.3结构特征83、联想智能手机供应链核心竞争力分析93.1计划业务93. 1. 1加强预测103.1.2快速调整103.2采购与供应商管理113.2.1采购113.2.2供应商管理123.3生产运营管理123.

2、4物流管理134、结论154.1需求和供应的快速同步154.2卓越的执行154.3端到端的可视化协作154.4可持续发展164.5集成的供应链解决方案的落地16161、研究背景近年来,中国智能手机销量的增长堪称罕见。中国已经超越美国成为世界上最大的智能手机市场,以中兴、华为、联想、酷派(简称“中华酷联”)为代表的国内大型厂商的销量猛增,国产手机已占据了国内智能手机行业的70%以上的市场份额,创历史记录。产品升级换代速度如此之快,传统的供应链管理方式已经不适应市场的变化,当前的市场火热可能掩盖了巨大的运营风险。为了提高手机企业的运行效率,手机产业供应链管理变得更加迫切和重要。因此,研究智能手机供

3、应链运营管理,具有重要的理论和实践价值。本文以联想为研究对象,通过联想供应链管理机制的分析,详细分析其采购管理、生产制造、物流及运营管理,深入探讨联想是如何通过供应链高效运营,确保产品快速供应,满足市场需求,并带来巨大的效益。本论文的主要内容:通过综合分析、调查研究等方法,阐述了当前手机产业中供应链发展现状及存在的问题。在此基础上以联想智能手机为对象进行深入研究,将手机产业的现状和供应链管理的相关理论结合,分析了手机产业供应链的特点、手机产业供应链管理面临的挑战,全面分析联想智能手机在供应链管理方面的优势。联想智能手机在供应链管理的核心环节:釆购与供应管理、生产运营管理和物流管理三大业务方向,

4、及联想独具特色的计划、运营与变革管理,都做到了高效的运营。要在竞争激烈的智能手机行业中胜出,供应链管理需要做到需求和供应的快速同步、卓越的执行、端到端的可视化协作、可持续发展、集成的供应链解决方案的落地。智能手机行业是智能连接设备的重要组成部分,其巨大体量已超过传统pc行业,是一个特别巨大的市场。所谓的智能连接设备,其范围包含了台式机、笔记本电脑、平板电脑和智能手机,业界称为后PC时代,或者说PC+时代。智能手机的崛起,源于移动互联网的快速发展。移动互联网的世界,强调个性化、娱乐化,而这正是智能手机所具备的元素,智能手机在PC+时代的主角地位将不可动摇。中国作为全球最大的手机市场,一直以来都是

5、国外品牌占据领导地位,如大家耳熟能详的诺基亚、摩托罗拉。在智能手机时代,全球主宰成为了三星、苹果。而众多国产厂商,也利用各自优势在这个市场上搏杀,并在中国市场取得了整体市场份额超过70%的优异成绩。而其中,联想智能手机又是尤其突出的一位,充分利用其在PC行业的供应链管理经验,结合精准市场营销,奇迹般的冲入了中国智能手机市场第二位,与第一名的三星仅一步之遥。作为业内人士,本人对联想智能手机的崛起有很浓厚的兴趣。希望通过对联想智能手机供应链管理的深入的研究,对众多国产手机厂商供应链运营带来借鉴。衷心希望国产智能手机能够通过中国市场的搏杀,最终走出国门,成为全球智能手机行业的王者。中国巳经成为全球最

6、大的智能手机市场。2012年,中国智能手机销量的增长堪称“罕见”。这一年,中国迅速超越美国成为世界上最大的智能手机消费整个市场售出的智能手机接近2亿部,智能手机的渗透率也直追欧美。以中兴、华为、联想、酷派(简称“中华酷联”)为代表的大型厂商的销量增长迅猛。1.1智能手机行业介绍智能手机最初出现在手机市场上时,往往被厂商冠以“电脑手机”的称号,意思是其拥有和电脑一样强大的功能。随着时间的推移,这种前瞻性极强的描述已经越来越贴近现实,手机不仅功能上越来越媳美电脑,在硬件模式上也幵始逐步向电脑的标准化架构靠拢。这种进化的直接结果是,核心处理器的速度、数量,正在快速成为各大智能手机厂商新品宣传的重点。

7、随着智能手机的大爆发,人们已经开始了从功能机到智能手机的全面转换,特别是随着高速3G网络不断的完善,消费者的移动生活开始从PC端的互联网生活逐步向移动平台转移。1.2智能手机行业特点中国智能手机市场容量巨大。国际市场研究机构IDC发布的报告预计,2013年中国手机市场整体出货量将达3. 8亿部,同比增长5%;智能手机出货量将达3亿部,同比增长44%。毋庸置疑,在智能手机平价化以及三大电信运营商持续补贴手机的消费带动下,中国3G手机用户进入换机潮。我国已经成为全球第一大智能手机市场。1.2.1零部件供应复杂一部手机包括大约有三百到五百个零部件,包含关键部件,如芯片、摄像头、内存,及配件,如电池、

8、耳机等。这对供应链管理提出了更高的要求,零部件的采购涉及全球采购,也涉及国内诸多供应商,必须要重视供应链的各个环节,与供应商保持密切的合作关系。最贵的零部件应该是NAND闪存,其次是触摸屏。还有应用处理器,DRAM内存,基带芯片,射频芯片集、电源管理芯片、触控芯片、GPS芯片以及图像传感器。智能机组装部件包括:摄像头模组,触摸屏,电池,HDIPCB板,加速度陀螺仪传感器,LCD驱动芯片,相机镜头,MEMS麦克风,指南针,音频Codec,IC基板等等。对应的供应商也是数量众多,但核心零部件集中在在少数厂商手中。显示屏的供应商主要来自于韩台三方,三星、H本三巨头索尼、円立和东芝合资成的Japan

9、Display、LG以及台湾的奇美和友达光屯共同分享了显示屏市场90%的份额。在无线通讯零部件部分,博通掌握着绝对的市场优势,以75%的市场份额远远超出TI和Marvell。高通是移动芯片市场的领导者,市场份额高达24%。德州仪器位居第二,份额为12%。意法半导体和联发科并列第三。联发科去年以9%的移动半导体市场份额,一举超过英特尔、博通和三星。内存的i要供应厂家有三星、SPANSION、英特尔、东芝、意法半导体等。其他k动元件如功率放大器的主:要供应厂家有RFMD, SKYWORKS、瑞萨、飞思卡尔,收发器的主要供应厂家有高通、意法半导体、英飞凌、德州仪器、瑞萨、菲利普、RFMD、SKYWO

10、RKS,等等。芯片、触摸屏、相机模组、存储器等构成一部智能手机的关键零部件,不时传出供应紧张或缺货的消息。1.2.2硬件升级快在PC走了 10年的硬件升级道路,齊能机5印就>12完了。力前七流配置的叫核A9/A15核心已经追近双核的Ahtlon64和酷睿,屏幕即将达到1080P,性能也向第二代游戏机的水平挺进。在智能手机的发展过程中,最明的变化就功能是机从那种功能为卖点的递增发展的方式,已经转变为以类似于PC的硬件配置成为一个产品是高端的标准,核心硬件已经成为评价手机性能的重要物理参数。手机的硬件升级成为手机换代的重要标志。2012年智能手机的产品升级换代速度之快,让许多手机厂商难以适应

11、:2012年第一季度,是加速启动功能机向智能机转换;第二季度,主流机型进入单核1G时代;第三季度,双核产品成为4核;第四季度,単双四核CPU和各种尺寸显示屏配胃的产品进入混战状态;到了 2013年一季度,大屏幕、超视网膜屏幕、四核甚至八核、高清摄像头等强大的硬件已经成为旗舰手机主流产品升级速度已远突破摩尔定律。1.2.3产品生命周期短一台替能机的生命周期一般足6-12个月,远小于之前功能手机吋代,均吋一款诺难亚的功能手机动辄1-2两年的畅销MJ期。此相州的是手机的研制周期大人缩短,并将这一状况仍在持续加强中。当前的智能手机,刚刚推向市场,K-代或者下两代都已经在项目实施当中了,企业在新产品研发

12、和推向市场的时叫要求越来越高,让供应链承受了巨大的压力。因此,产品生命周期缩短足够能机供应链的最大特点,对供应链上所存相关的企业提出了更高的要求。加强信息交流,缩短生产周期,通应智能手机生命周期短的要求,在激烈的行业竞争中取得竞争优势。1.2.4同质化严重四四方方的机兑、硕大的屏幕功能键到颜色基本是黑或白,市面上的智能手机长得差不多都是一个样子。外观的同质化已经是一个很严重的问题。而性能的同质化也已经存在了很长一段时间。很难说一款三星的手机和一款联想的手机看上去有多大的不同。手机产业的飞速发展,使得新技术推广速度很快,作为下游的生产商很难长时间私有某项专利技术,创新日益不足。手机生产的核心技术

13、大都集中在国外的大品牌手中,如谷歌、高通等,他们可以将拥有的专利很快的化为有形的生产力,下游的生产制造商只需投入资金,大品牌就会把技术转让给他们。同时,由于我国市场环境存在不完善,模仿的收益远大于之处,从而导致产品的种类虽然很多,但是区别不大。产品的同质化问题日趋严重。1.2.5价格变化快CPU在2个月之前釆购和在5个月之前釆购,价钱是完全不一样的。必须尽量地压缩端到端的库存,使厂商在最短的时间内,提供给用户最新的材料成本,这样的话才能保证最好的性价比,顾客才会买账。尤其在2012年,从单核到双核到四核的芯片升级,从3. 5英寸到4英寸到5英寸的屏幕升级,如果没有赶上升级节奏,可能生产的产品就

14、会迅速贬值,成为库存。1.3智能手机供应链面临的挑战中国智能手机市场仍然处于高速增长期,面临手机更新周期加快、价格持续走低、产品同质化严重、结构性库存等种种压力。如何提升产品设计能力,如何加快速度,从而实现小批量、多批次的生产,提供高品质产品,都对手机制造商提出了更高的要求。1.3.1如何与供应商保持紧密合作关系从硬件角度看,手机比拼的第一是屏,第二是摄像头,第三是主频速度,第四是电池。在这种情况之下,资源会向两个方向倾斜:一是产量足够大的企业,如苹果、联想、华为等企业;二是与供应链的合作关系,不是简单的买卖关系,而是长期的合作。对元器件企业来说,他们希望产量有稳定的预期、稳定的状态,如此一来

15、,产业链资源就会向稳定的、被证明过的企业倾斜。1.3.2如何保证供应链高效运作手机的下单、生产、出货都要有预测,上游厂商才好备料。功能机时代,整个产业链已经运作成熟,做预测比较准,厂商也少。现在做智能机的厂商太多了,而且手机更新速度太快,这就需要更强的供应链管理能力。从供应链运作方面来看:主要的问题是产品生命周期短,缺乏核心竞争力。供应链管理还是基于传统的预测计划模式,将供应商的及时供货率作为首要指标,供应链柔性低。1.3.3如何持续提高供应链绩效从供应链运作绩效看,主要存在以下问题:(1)按时交货率存在不足,常常不能保证向市场及时供货,使得“期货手机”屡屡出现;(2)应对市场变化的反应能力不

16、足,整体水平偏低;(3)结构性库存问题突出,存货规模整体过大。一方面造成了较髙的供应链管理成本,另一方面降低了周转率,拉高了供应链的整体成本;(4)供应链一体化存在不足,衔接不畅,尤其是最终产品发送前停滞时间长。2、联想智能手机供应链现状分析2.1发展历史联想移动通信科技有限公司(以下称“联想移动”)是联想集团的全资子公司,成立于2002年,至今已有11年历史。是一家专门从事移动通信终端产品研发、生产、销售和服务的企业。联想移动总部设在中国福建厦门,在北京、上海、厦门分别设有研发和海外业务中心,自主研发实力在国内手机行业处于领先水平,拥有丰富的产品线和先进的生产设备,及强大的销售网络和完备的售

17、后服务体系。据赛诺数据,自2005年10月以来,联想手机一直保持中国市场整体第四,国产第一,凭借自主研发和强大渠道销售能力而成为中国手机产业的中坚力量。2010年4月联想发布“乐Phone W101”,正式进入智能手机领域。经过2年多的磨合,联想智能手机获得了长足的发展:联想智能手机在中国市场的份额从2010年的零起步,到2011年三季度仅为1. 7%,到了2012年三季度快速增长至14.8%。联想已经是中国市场第二大智能手机销售商,超过苹果的6.9%,仅次于三星的16.7%。而联想的目标不仅仅在于此,作为PC+战略的一部分,智能手机作为最重要的智能连接设备,联想在全球的竞争对手都将是苹果、三

18、星。联想要争取在两年内在中国本土击败三星,进而在全球展开攻势。作为国内手机行业的核心代表企业,联想在PC时代积累的供应链管理经验在此轮智能手机变革中起到重要作用。联想智能手机在中国市场的份额2011年三季度仅为1.7%,到了2012年三季度快速增长至14.8%,迅速成为中国市场第二大、全球第五大手机厂商。联想手机业绩飙升离不开供应链管理。2012年智能手机升级换代的速度非常快,基本上每个季度都有一轮大的规格升级。相比起华为、中兴等强调自主研发的公司,联想更多的是整合外部资源,快速推出产品,PC时代积累的供应链管理经验适应了2012年的市场。联想的新品往往比对手快约一个月左右推出。2.2组织架构

19、联想非常重视供应链,在成立之初联想智能手机供应链就几乎跟集团总部一个规格,拥有自己的供应链和独立的销售组织,使得强调端到端整合的联想智能手机供应链非常高效。这个改变带来的直接影响就是加快了产品从研发、制造到销售的速度。一方面,联想智能手机全面借鉴了在PC上产品开发的流程。另一方面还有供应链管理速度的提高。C P U在2个月之前采购和在5个月之前采购,价钱是完全不一样的。联想在最短的时间内,让用户享受到最新的材料成本,这样能保证最好的性价比,生产的产品才会物美价廉。2.3结构特征从目前来看,联想主要是根据周为单位的更新计划进行生产,采取一种安全库存结合计划订单生产的方式,会有一定量的安全库存,根

20、据市场需求进行快速的响应。另外,联想供应链的结构呈多级层次性。联想约有三百多家供应商,而且要管理整个国内众多的客户渠道。另外,除了厦门工厂外,还有主要在深圳的4家代工厂,无疑供应链体系是比较复杂的。以联想的采购为例,可以按照釆购地域分为国际性采购和国内采购。其中国际性的釆购主要是通过香港进行中转,涉及的主要供应商有数十家,然后通过运输代理发货到国内的厦门和深圳进行生产,而在国内的采购则更多,会直接发货到厦门或深圳,在工厂制作成最终产品,然后运输到代理商和消费者。3、联想智能手机供应链核心竞争力分析供应链管理就是对从最初供应商到最终客户的物资流、资金流、信息流的集成管理,以达到供应链价值的最大化

21、。它是一个综合管理思想,在实践中由三个领域构成:釆购与供应管理、生产运营管理和物流管理,对应企业管理中的供、产、销三大块(另外三块是人、财、物)。以下将从采购与供应管理、生产运营管理和物流管理三块业务方向,及联想独具特色的计划、运营与变革管理,进一步剖析联想智能手机供应链。3.1计划业务手机的下单、生产、出货都要有预测,上游厂商才好备料。功能机时代,整个产业链已经运作成熟,做预测比较准,厂商也少。现在做智能机的厂商太多了,而且手机更新速度太快,这就需要更强的供应链管理能力。智能手机供应链体系混乱的核心原因还在于,对最终消费者的行为没有把握。消费者模型的不确定之下,竞争对手新品迅速推出,进一步加

22、剧了供应链预测、管理的难度。因生产预测不准造成的库存积压,在产品的生命周期很短、新品快速推出、关键零部件快速距值的智能手机行业,这种情况相当可怕,可能一款产品的库存积压就会搭上整个企业的利润。这种情况并不鲜见。联想如何保证一个比较准确的预测?在预测出现偏差的时候,怎么样进行快速调整?以下是联想智能手机供应链的具体实施情况。3. 1. 1加强预测预测首先要基于历史数据的分析。经过多年的行业经验,联想积累了大量的历史数据,通过分析销售的历史数据,会发现产品的销量跟很多的因素相关,这些相关因素包括市场自然增长、运营商政策、季节因素、促销活动、新品上市等等。联想在预测方面建立了一个数学模型,其原理是设

23、定与产品销售相关的所有因素,每一个相关因素对应一个算法、模式,用线性的回归分析,对这些因素分别进行评估,然后所有因素综合起来得出一个结果。以上预测模式是一个基础,加上与供应链上的分销商、零售商的预测,将得出联想短期市场、长期市场多维度的预测。综上可以看出,这个预测是一个多维度的,包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测;预测是会受很多因素、很多事件影响的模型。3.1.2快速调整市场瞬息万变,预测难免出现偏差。当出现预测偏差进行调整时,将会涉及以下两个方面,一个方面是采购计划需要快速调整;另外一方面是生产计划方面需要进行快速调整。首先是采购计划的快速调整。除了需要根据预测进行调整之外

24、,采购计划还要考虑采购的提前量(多数采购并非现货交易)、安全库存(适当的储存一些原材料)以及采购批量(单次釆购数量是多少)等等的影响,还要考虑联想在国内的多个代工企业、多个库房的实时情况等因素,综合确定釆购计划按照什么方式进行调整。目前,凭借采购机制及先进的信息管理系统,当需要进行调整的时候,联想能把几十种产品、几百种物料、面对上百家供应商的计划快速调整完毕,甚至是几个小时之内,这样就使得联想对市场的变化更加灵敏,应对的能力大大提高。在生产计划方面,目前联想通过厦门自有工厂和深圳的几家EMS供应商进行合作,联想通过生产计划系统来快速的完成生产计划的制定,并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应

25、商比较准确的送料的计划,来达到和供应商的协同。3.2采购与供应商管理这一业务模块联想特别看重,尤其在智能手机硬件快速升级的背景下。采购与供应链管理的负责人职位为副总裁,高于其他职能部门负责人的岗位级别。3.2.1采购传统观念认为,向供应商压价,是降低采购成本最直接的方法。但联想并不赞成单纯的竞价策略。联想强化战略采购策略,强调公正、公开、公平的原则,通过合格供应商之间的在线竞争来降低成本。联想进行釆购管理的主要策略有:（1）实施战略采购战略釆购是指以最低总成本来评估釆购结果,从而使得供应链利益最大化,而不是单纯以最低采购价格获得原材料。战略采购以降低整体供应链成本为宗旨,充分平衡企业内部和外部

26、的优势,涵盖整个釆购流程。（2）重视信息化建设在企业运营中,采购信息化是不可或缺的重要组成部分,在当今的市场环境下没有有效的信息化支撑,采购行为将不可想象。企业采购所涉及的各个环节通过电子商务和ERP等先进的管理系统,形成采购管理信息网络平台,帮助釆购行为实施。通过釆购信息化建设,能够有效地整合企业资源,实现物流、信息流、资金流的统一,最终帮助企业完成采购行为,提高企业效益。（3）基于库存考量的采购当前市场环境是供大于求,企业必须转变观念,在采购业务发生时要综合考量库存状况,从而减少库存,增强企业利润。这一方式要求企业采用适时订单,在订货过程中不断进行信息更新,持续修正订货计划,使得订单能与需

27、求适时匹配。这样的结果,使得制造、采购、供应等计划能够同步进行,实现同步化生产,将在很大程度上降低企业的库存成本。同时企业制造部门的信息也要让供应链上的其他节点知晓,提高供应链上的其他环节的响应速度。无疑,这将创造更大的竞争优势。（4)与供应商建立战略合作伙伴关系企业与供应商必须抱团,建立战略合作伙伴关系,才能保持稳定的供应链体系。企业要促进供应商提高产品质量和性能:对供应商进行业务培训,给供应商提供需求信息,沟通物资使用情况,共同制定有关产品的质量标准,以及共享资源信息。企业要让供应商及时了解市场需求情况,并配合采取应对措施。通过简化釆购流程,降低交易费用和釆购风险,真正实现以“共赢”为目的

28、的战略联盟。企业的采购管理要求不断优化采购模式,最大限度地服务于企业的生产经营活动。通过建立符合供应链管理要求的釆购管理机制,持续降低采购成本、降低库存,从而协调整个供应链的流程运作,以取得整体效益的最大化。3.2.2供应商管理功能机时代,中低端元器件供大于求,而且元器件的生产制造相对简単,门槛低。进入智能手机时代,手机的创新首先就是上游元器件的创新。智能手机市场迅速扩大,需要整个产业链的配套,四核、超薄,手机硬件越来越往高端走。智能手机的竞争已经成为生态链的竞争。从硬件角度看,手机比拼的第一是屏,第二是摄像头,第三是主频速度,第四是电池。供应链支持你,把最新最好的材料给你,你就能做出好的产品

29、。联想的供应商策略和物料采购策略,按照采购金额和物料的风险分为四大类策略:战略型、杠朴型、关键型和策略型,对不同类型的供应商、不同的物料釆取不同的策略,从而实现在不同情况采购资源的最大化。联想建立和核心供应商战略合作关系,采取共赢的策略,同时引入优胜劣汰的机制。联想会以财年为舉位制定整体的采购策略以实现供应链协同,并且根据采购策略的情况确定新供应商是否导入,及调整供应商管理策略。联想F1常会定期评估供应商的管理和绩效,评估维度为研发、质量、服务、供应以及成本五个方面,并根据评估结果对供应商进行日常的釆购管理。联想在供应商管理。3.3生产运营管理为了减少固定资本投入而又能快速满足市场上多样化的需

30、求,全球的知名公司无不提高委外制造的比重。联想智能手机也不例外,也是大规模应用了 ODM和OEM。联想智能手机在厦门有一家年产达2000万台手机的生产基地,但与其实际销量相比,仅仅占到65%左右。其余的产能从哪里产生呢?这就依托于OEM/ODM业务。联想在2012年的主要供应商是华勤、龙旗、华宝,2013年增加了 BYD。EMS, Electronic Manufacturing Service,电子制造业服务。电子制造服务(EMS)是合同承包制造商提供的所有制造服务的总称。EMS的核心能力不仅包括设计和生产能力还包括供应链整合和服务客户的能力,包括产品开发、产品生产,同时包括产品的釆购、产品

31、的品质管理及运输物流。其中,如果主要处理生产部份,就被称作OEM (Original Equipment Manufacturer),即原厂委外制造;而如果可以代替客户进行产品开发及产品设计工作,就是所谓的ODM (Original Design Manufacturer),即委外设计制造,是代工的另一种模式,或者可以理解为,ODM比OEM多加了新元素。当前随着企业的不断发展,EMS除了做0M和OEM所做的事外,还会有物流的部份,甚至存在帮助客户销售的情况。3.4物流管理从物流总成本优化的角度来看,进行整体的规划,对帮助企业建立一个高效的市场反应体系和改善企业的财务绩效都是有很大的贡献。同时,

32、企业的市场营销,无非是一个向客户提供的承诺,是企业客户服务水平的权衡。很显然,产品的可比性、客户的服务水平、企业的物流成本以及公司内部的财务之间有一个非常微妙的动态平衡。企业成功与否取决于企业的销售人员和物流人员在客户中取得一个最佳的平衡。在过去,从事物流资本管理时,中国没有一家企业可以很清醒地认识到成本是如何分布的,甚至没有一个办法找出成本是如何划分的。大多数企业关注物流成本即仓储成本和运输成本,而其他与物流相关的成本,包括信息系统的成本,反向物流的成本等都被忽略。库存饱和是企业运作中最大的成本。企业的财务总监要求最大限度地降低产成品的库存,市场和销售却要求库存能够支持公司更多产品的销售、支

33、持更多的促销、更多产品的展示。我们消费者的需求也是越来越苛刻,对定单的履约率很高。在这种情形下,企业应该如何做,如何支持前台营销,才能保证他们把品牌落实到实处,为他们既定的目标市场提供合适水平的服务,同时成本不提高呢?一个优化的供应链体系对企业实现销售和财务的改善可起到什么作用呢?可以看看我们对联想运作的结果:企业的库存周转率改善了40%,解放了大量的资金,使企业可以用于其他的工作;物流得到了集中管理,客户服务水平得到了改善;缺货率降低了,每个经营部都可以确信自己的物流系统可以把货补充上;定单的响应时间更加稳定和可靠了,不需要再根据对市场的预测下一些紧急的定单,定单响应时间是有规律的;同时,整个供应链的优化,使企业从物流操作中解脱出