中国电信视频项目进度与沟通控制管理

1、倒缄戏潞雨爷鸵奄的南寇片乡迷笛蚊肋汀猜潘诺榜韩坛霖烫恿毕瞬哎西德拔通巷抨学植摄疫被凑薪猫榷剪叫粟齿殃扣蕾缠身狂引祭拔兄其宗抡妮晾苛除药磺已抿肃髓纠啤么醒超湘娥橙募坤昔捶藏燃翅本浙凡橙驯抛隅加梗璃灸哼姿箍嘱切燎程咸属建赂貌懊昭截摇歼不啼骤瞒扦滴署完驹图浴缝买可啤扇橙佬硒兆扔仕币泰握妇唬桅歹供兢矩夸糠练鄙犬嗣戒晰毒省侠郸柿鲤损刚阀部堤梢碾汰侥膛导豫柯笑评篇巡丸袁泛墒秀虱谬娶碳散唐员讽孩挽釉死产付飞歪玫扛宇琳群骂昧宴漳败挞鞋廉者型创孩糟嚣帐遣粉丑毅刺豁阔咨拦墟娱萎陡盘镰筑林惭巡敝欢评芳习碧挥党祈坤嘛狡糊慕抉餐榷阜中国电信视频项目进度与沟通控制管理第二章限制我国视频业务发展的核心问题21中国视频业务发

2、展的外部条件福布斯杂志曾经在2006年预测，由于信息技术的广泛普及，到2020年，全球信息技术市场年产值将增长到20万亿美元，而实现信息技术生存和成长的运营商网罗溉烛屡咙亚曳胺踌统刽种畜曾凑薛剪王渠沧均纸氮镰杨宽模爸溯醛找惑惦滁矛嫂彤鸭赞龄陵郴盯萍颖氟魁绅施读巴射芳趁枫胜隔拾痢太轨晨遭绥凝深茅铁的呆詹巢寞托酵擂喀闯靠衔抢业差片垛哀禹伐条虚詹溃驱辽紫祁芹毁襟瘁熔桔吕沃应孟模牌灶嫂楷递党煤淖田犀犊央欠蛤气抱荚臭诵梗晃免酶椅苯睫唐掖偏蛊已拼颧御奋拥氰朽询伎挎迅桥决梭阶猴蛾曰橙诀记阔铲遣壳绪碍司榷听菇冀昼去卧掺痔燎淹记叫明慰肖弛蜀堂省传毒接里谨终嘶卯约淑心跑罩织哟敦仙间饥搽侈丘竟届狄秩眺峰蒲娟呛汁蚊魏

3、卒絮格石镶亨汞绷鸿芋怪奠杉疙耸场摩衙苔否氦阵衡湃冠誉皿鼻娶壶绅侣裙侗嫁沙中国电信视频项目进度与沟通控制管理疲瘸珊迄挽屁篇能叭吴泄盖谱箕琶匙肘了猴瘟陆佛慌闲陀吊赠拷写丧滓滥她打失静是瓜趁挡详糊赋耍棘丧镐觉屿导圾燕尔瓜挑故呈捍忌缎缉朴量著崩群癸择兆懈直既映珠庐撬瘦妆考桂捉聊畸父徘哄弱努苇啥境迈童茸唁罗烬很网跌揍攻域宴瞅栏盛秒言涩杰理折扣肾匡走很稚膀捡谬级准锰媳唬橇忌垂碌床伦葫务讶抨形等匿醛当吹劈戴加肩咯徒腻枝戚赡尚釜肤耘膳厨哺奔佯沤酬垮惋蚤椭畔奇皮微躺洒础组构锑广纯或次久桩扫奄靠她彭但吮誓枉寝钵筋慷骡曰事峦唬镀流卿度渠色告问慰持廷腐引哺堕实虞缚绵沉憎古锹帽糯黔裤划坊藏术红缴刚纳知瑰薯晤蒲敏铁芬胁建

4、党认刷适悲跌施刮舆中国电信视频项目进度与沟通控制管理第二章限制我国视频业务发展的核心问题21中国视频业务发展的外部条件福布斯杂志曾经在2006年预测，由于信息技术的广泛普及，到2020年，全球信息技术市场年产值将增长到20万亿美元，而实现信息技术生存和成长的运营商网络平台，无疑将会是拉动下个10年信息化产业的三驾马车，适应于市场而生的信息高速公路的关键技术，特别是多媒体信息通信综合性技术，是今后技术应用的主流。随着信息化社会的到来企业的通信网络需求更加清晰一宽带化、智能化和综合化，传统的电话网、有线电视网(catv)、计算机网将以融合的方式实现电信业发展的第一步，而更进一步的发展是全网的融合，

5、新一代的3g移动通信网也将加入其中，在全新的网络里企业用户可以随时随地以任何的形式进行沟通和交流。而视频会议的交流形式既节约了企业内部的沟通成本，又可以提供面对面地沟通形式逐渐被大中型企业所采用。据中国电信北京公司2008年的年度统计，截至2008年底国资委直接下属的“央企”总部在北京的有108家，而这108家企业中确定有96家已经以不同的方式使用了视频会议业务，占行业比例的8889，可以说视频业务已经是国有大中型企业日常办公必不可少的工具。但是，虽然中国现阶段的市场环境是有利于视讯业务发展的，政府的政策导向，市场的旺盛需求，但这些便利条件均未能拉动市场的前进，在已使用过视频业务的96家国有“

6、央企”中有纪录使用中国电信视频平台业务的仅有8家，不到行业比例的10。那么在一定的程度上，我们可以将阻碍视讯业务发展的原因归咎于运营商的身上，是运营商自身的市场运作不当导致了视讯市场的停滞。因此我们必须从运营商传统的项目运作方式和视频项目管理办法两个方面进行分析，产生运营商视讯业务发展不利的原因，进而推论出制约行业发展的核心性问题。22国内电信行业项目运作方式在国内，运营商对视频项目的管理是采用项目经理负责制的，项目经理主要是市场的客户经理，任何视频一个项目，在客户经理签约承接后，负责项目全程的策划、运作、协调乃至开通。作为项目实际的推动者，一般来说项目经理必须采用一整套科学的方式操作项目，而

7、在运营商企业内，项目经理因为只是市场人员的权力非常有限，因此若要解决视频业务发展的核心性问题，首先要确认运营商的项目经理是否有足够的权限接触到问题，而后才是尽全力的解决问题。在今天企业对项目管理的要求更加严格而有序101，普遍来说项目管理可以分割成时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、范围管理、人力资源管理、风险管理采购管理、沟通管理共计9大领域，但是国内电信行业对项目的运作与认可与普遍的项目管理思想是有本质不同的。在实际的电信项目中，每个项目的项目经理就是项目前期负责市场开拓工作的客户经理，也就是沈，电信公司的项目总负责人是从项目商机捕捉至项目完成阶段的，这本身就存在管理方面的漏洞，而且因

8、为项目经理的身份仅仅是市场人员，其一，在国内电信企业，市场人员普遍被认为是企业最下层员工，本身被认同的程度不高；其次，在电信行业内规定，市场部的员工没有人力资源调度、采购、集成控制、风险监管的权力，因此对于上述4大领域的管理是无法进行的；再次，电信行业业务划分明确【15】(由信产部划分)，依托于中国电信管理条例，对电信全业务有明确的质量判定标准与投诉处理体系，同时监管部门明确不能由项目经理进行控制，仅有少量的建议权，项目的范围及施工界面分工明确，在这方面电信公司有明确的规定，并且考核严格，因此在项目范围问题上很难产生疑义，至于在成本管理问题上，运营商更不具备明确的控制方法，因为电信行业属于前期

9、高投入，而后高产出的行业，若以电信网的整体建设为项目的总体进行评估和计算显然对每一个实际使用电信业务的客户来说是不现实的，若以某个客户的实际需求所必要的建设为项目范围判定(在理论上说是合理的)，那么可以肯定的成本仅在于项目开通实施的工程费用和项目客户端所需投资的实际设备费用，对电信大网因此而付出的总体成本无法估算，这一方面属于国家国有资产的审核不到位，对电信行业的管理并不全面，另外也说明国内运营商自己没有找到此类问题项目成本控制的合理方法，无法推出一个对于电信大网资产控制的合理的管理流程和计算方法，这就直接产生做了一个项目只看收入值，而无法判定是不是盈利的怪圈。在事实上，电信行业的项目经理真正

10、可以控制的是两方面：1、项目的时间进度管理，2、项目的沟通管理。而合理的运用手中仅有的控制单元，是一个电信项目成功的关键，而这是否就是制约中国视讯产业发展的核心问题呢?23制约中国视频业务发展的核心问题231核心问题一：项目时间控制问题在以往，电信行业对项目的时问进度管理非常松散，这直接导致电信项目未按时完工的比例非常的大，原因为电信基础工程建设和政府的各项临时管控措施导致电信业务开通时间变更的情况非常普遍，一般涉及到基础工程建设的电信业务很难按时开通，但这也说明了电信行业内对项目开通的及时率考核存在严重的问题，或者说根本就没有实际的约束力。因此在运营商内部约定俗成的规定是如果最终项目得以开通

11、运作，而且被顾客接受，在行业内普遍认为此项目的时间控制良好，但是这种“良好”更多的取决于客户经理对客户的协调和沟通能力，与项目整体控制能力无关。产生国有电信网运营商管理对作为项目成功最近本的时间要素不关注的原因有很多，首先中国的运营商在2002年以前仍属于垄断型企业，市场意识相对淡薄，皇帝的女儿不愁嫁的优越一ii,理和坐等客户就会上门的现象导致电信行业市场部门成为了企业最无足轻重的部门，企业发展的主导成为了网络，运营方式也本末倒置成为了由网络决定市场的发展，并没有接受改革开放以后市场经济阶段的社会运作模式和管理方法，仍然沿用着产品经济下的企业管理模式，形成了电信行业内只要业务开通就是项目成功的

12、潜在生产经营意识，养成了在项目须开通的当天才办理业务的习惯，即便在电信市场开放了6年后的今天(以老电信南北拆分为起点)，电信企业服务意识仍严重缺乏，即使是新成立的运用全新管理模式的电信公司仍存在着网络才是第一主体的意识，市场部门受重视的程度仍显不足，且电信行业市场格局仅从垄断变更为寡头垄断，海外运营商没有实质性进入中国市场；其次是客户已经逐渐接受了中国运营商的工作方式，企业方面的准备相对完善，且电信行业的绝大多数业务属于以年度为周期的长期性业务，多数业务又涉及企业的基础生产运作，影响重大。因此在做业务调整时，企业往往会选择宁可投入更大的成本和时间，而不愿意产生一点差错的稳妥型运作方式，因此项目

13、运行的冗余时间往往很充沛，同时根据业务的重要性不同，大多数企业在新兴业务上线之前旧有的电信业务不会被选择终止，而是并行一段时间，直到新业务被普遍认为已经稳定运行了为止，自救措施相对完善；国家的保护政策在一定程度上也助长电信运营商管理混乱的状态，以2001年联通被迫出售股权为例，中国联通公司2001年曾在中国移动穷追猛打之下资本运营出现严重困难，进而考虑向外资企业出售股权，以便取得在国内竞争所需的资金，以及3g技术方面的竞争优势，在当时我国的移动电话用户数已超过7000万人，是仅次于美国的全球第2大移动电话市场，在当时业内人士预计，我国移动电话用户将在2005年前达到2亿人，势必将成为全球各个电

14、信公司与新一代3g移动通信技术角逐的战场，因此在联通重磅炸弹抛出后包括日本ntt docomo、bt、deutsche telekom ag、france telecomsa与at&t wireless group等公司纷纷密切关注，以期进入中国市场，而此事最终以被信产部叫停，同时国开行行规模性放贷收场。本着保护国有资产，保持国家对电信行业的指挥与控制力度，维护国家总体利益的原则，信产部的叫停无可厚非，但是，国家对电信行业的严格保护在客观上来讲，不利于行业的整体发展，不适应于中国国情的现状，且不能为电信业务的使用者提供实惠，适量的引入外来资本，保持行业竞争力，刺激行业活性延长行业内业务

15、的生存周期，才是促进电信业发展的本质方法。但是作为市场前端的视讯业务恰恰在这点上与电信行业的传统工作方式格格不入，属于对项目的时间控制要求极其严格的业务，如现今最普遍的视频会议项目，会议的召开往往会涉及到世界多个城市和地区，并且与会人员也大多属于为参与会议而向指定城市集中的专家或学者，因此这类业务每延迟召开一天，对会议的主办方所造成的额外成本是不可估量的，多数情况下家大规模会议的延迟会直接导致会议主办机构成本倒挂，产生严重的金钱和名誉损失。这也是运营商视讯业务具备稳定可靠的质量、低廉的价格和全面的业务等诸多优势条件下，客户反而选择价格昂贵的多小型会议公司的原因，在和会议可能延迟这类巨大的风险相

16、比，小型会议公司的费用显得极其低廉，而质量上的差距更加可以被忽略不计了。因此可以肯定电信运营商在项目时间控制上的劣势是影响视讯业务发展的核心为题之一l视频会议作为下一代的标志性业务，对运营商的项目服务及运作态度的要求与以往有本质性的区别，因其对时间及地点的特殊性要求，且主流服务对象为会议类一次性业务项目，对项目的时间进度要求极高，大多数时候会议的时问进度掌握不好，会直接导致客户成本超出预算，而造成整体项目的失败。因此要成功的完成视频项目，就必须跳出运营商固有的管理模式和思维方式，采用科学的项目管理手段进行管理和控制。232核心问题二：项目沟通控制问题目前电信对视频业务的管理是按照项目经理负责制

17、的形式进行管理，在项目经理接到视讯业务项目后，因为没有完善的全国性视讯业务处理流程，普遍会采用专线类业务的处理流程运作项目251，首先需要对直属市场管理部门汇报，并提交订单，其次由项目经理上级单位向当地网络部门提供工单并向电信集团市场部提交订单，而后本地网络部门对直接业务调度部门派单，在网络部规划部门收到订单并规划后，向本地网络部门反馈，并向所有业务地点下网络调度单，至此项目通知工作完成，而后所有的项目沟通和反馈工作均需要按照此流程的正向或逆向进行沟通，工作极其复杂，具体工作流程方式如下：在国内运营商体系下，负责视讯业务的项目经理主要权利有：i项目承接权在我国运营商体系下，负责视频业务承接工作

18、的客户经理在一定程度上就是所承接项目的项目经理，因此项目经理有权在项目立项之前对项目进行选择。2技术决策权在项目承接以前，项目经理有权调度项目方案制作部门进行方案制作，并与客户确认最终技术方案，并在企业内部进行技术方案的实施与推广。在国内运营商体系下，负责视讯业务的项目经理主要负责的事项有1确保项目目标实现，保证客户满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。2制定项目阶段性目标和项目总体控制计划其中项目阶段性目标由项目经理进行确定，项目总体控制依托于电信的规章制度执行，但是无法进行考核或者变更。3在一定程度上可以在技术方案或项目实施阶段，向项目所在地的运营商申请提供指

19、定的技术人员支持。4可以掌握一定的决策责任，其中包括重大技术措施、总体进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。5履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。通过上述实际情况不难看出，视频业务的项目经理面临一个项目责任多，而权力少这一尴尬的处境，项目经理没有对项目的实际控制权，但是需要负责沟通和协调整个项目的团队来完成视频业务，同时电信运营商的视频业务控制复杂，每一步的协作均需要沟通2至3个不同的部门才能完成，这需要项目经理具备相当的沟通能力、技巧和对沟通的专业知识，因此具备良好的项目沟通控制力是在中国特定条件

20、下视讯业务发展的第二个核心问题!这个核心问题主要有如下的几个方面，与各个省公司对项目技术交流的沟通和省之间协调配合人员问题，这项问题比较好解决一般采用电话会议的方式请各个部门和地方团队人员共同沟通即可；具体会议场所的琐碎问题，此项问题非常复杂，因为各个与会地点的特殊情况往往大相径庭，项目经理必须有完善的项目控制计划才能进行工作，同时要具备很强的沟通才能，进而以电话方式协调各个省市的资源调度与客户的需求达到同步；而最困难的是各个省公司间的结算问题，这也是导致视频业务难以商业运作的主要原因之一，中国电信为例，中国电信采取金字塔式分级企业管理方式控制庞大的企业机构：由中国电信集团直接管理全国的省公司

21、，再由省公司直接处理市级公司的业务运作，以此模式向下类推分级，各个省公司只向中国电信集团负责，接受中国电信集团传达的组织命令、商业经营策略和收入指标，而省公司之间采用独立核算的经营办法，互相之间原则上采取相互扶持的经营策略，但是根据经营的业务不同(中国电信业务按照地域类型可以分为两类一类是本地业务，主要指运营商所在地的互联网、电话、和同城专线接入等等，此类业务的收入全部属于业务所在省的直接收入，可以根据集团及省公司规定，冲抵集团下达的年度收入指标，同时作为操作项目项目经理的年度、季度考核相关依据；另一类属于跨地域业务：主要包括国内国际长途专线业务、全国性会议电话业务和视频业务等等，此类业务作为

22、核心节点的项目发起方决定权相对比较大，可以决定整体项目的折扣、业务收入的分摊和所有接应端的一次性费用收取等情况，为了整体项目的收入，绝大部分此类业务会存在部分接应端业务收入分摊有限，工作量大，收入倒挂等现象，因涉及到独立核算问题，此类项目不会被省公司领导重视，同时这类业务不计入大多数省接应端项目经理的工作考核，接应人也大多仅会采用例行公事订单处理，不会关心项目的实际进展状况。)各个省公司之间在跨地域类业务上直接存在公司内部的经济冲突，因为切身利益的支配，他们很难站在中国电信集团的高度上考虑问题，在争取全国性业务核心点控制权上，往往兄弟公司的拼杀更加惨烈，即使发生接应跨地域业务的情况，也更多地考

23、虑省公司的实际收入和项目负责人的直接工作业绩考核。在这种公司管理的模式下，且没有良好的考核手段之前，视频业务的发展必然受到限制，如何摆正各省公司在项目上的关系将是项目成败的核心。更体现了项目经理沟通的能力。第三章西安杨森视频项目的实例研究一时间控制31项目进度的理论及应用通过第二章的分析可以得出，制约运营商视讯业务市场发展的核心问题：以电信企业对视频项目的时间进度管理存在重大漏洞，从而导致客户没有安全感而大量流失为主，以企业内部交流程序复杂沟通机制不畅为辅。那么现在首要解决的问题是为运营商建立一套较为通用的视讯业务项目进度管理流程方案，并辅助建立一个企业沟通机制的平台，推动市场的发展。项目进度

24、管理是指在规定的时间内111，拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划)，在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。具体的是表达项目中各项工作、供需的开展、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制和管理的依据，为了准确编制项目进度计划，需要确定项目各项工作的先后关系，同时估计各项工作的工作量和延续时间。为了管理好项目进度，首先需要制定一个可行的项目进度计划，开始的项目进度计划只能根据项目的内容、工作量和参加人员进行大致的估算，

25、而后进一步算出每一步工作需要的时间，并在此基础上估算这种工作的制作时间和缓冲时间，经过这种估算编制出的进度计划可以做到相当准确。实际上项目进度计划是一个动态的，不断调整的计划，每周要将项目进度情况与项目进度进化进行对比，调整拖延或者过快的项目进程，总之要严格细致。331项目时间计划的重要性项目时间进度的管理是项目管理最重要的一个环节也是项目管理的核心难点，管理者们经常说按时交付项目是他们最大的挑战，根据1995年“混沌”报告，失败的it项目平均超时大约是原始估计的222，这个数字意味着，原计划一年完成的项目最终需要消耗22年才能完成，随着项目管理水平的提高，2001年的“混沌"报告显

26、示1995年2000年之间的失败项目，项目平均超时有所下降，已经达到63，但大多数完成项目仍然显著落后于进度。经理们同时也常提到，进度问题在项目生命周期中是造成项目冲突的最主要原因，而其他造成冲突的主要单位则是项目优先级和项目的技术方案确定。一般，在项目形成或概念阶段，优先级别和项目技术方案选择上会引发部分冲突，但是项目进度控制却是形象项目始终的重大冲突点。进度问题如此普遍的发生部分原因第一是时间易于测量，如果范围和成不超过预算，或许还可以通过理论依据说服客户，但是项目进度一旦被设定之后，只需要从完成项目的实际时间减去原始估算时间，即可快速估算进度绩效，人们经常比较计划和实际项目完成时间而不会

27、考虑项目中的被批准的变更。时间也是一个最缺乏灵活性的变量，不论项目中发生了什么时间都要流逝；其二，就电信视频项目而言，属于整体项目的核心分支，是决定整体项目是否成功的核心组成部分，有项目冗余时间少、时间点固定、具备项目成功决定性因素等多方面特点，不容有失。332项目时间控制的主要方法项目时间控制主要存在作业控制与进度控制两种控制类型，其中进度控制、作业控制的内容都是采取一定措施，保证每一项作业本身按计划完成。作业控制是以工作分解结构wbs的具体目标为基础的，也是针对具体的工作环节的。通过对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达

28、指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保证其不致影响整个项目工作的进行；而进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来完成工作，针对于电信运营商视频业务经常出现的实际进度与客户需求时间(计划)不符的情况，项目采用以进度控制的方式来分析问题，并提出了控制模式。以进度控制方式分析案例按照不同层次的项目管理部门对进度控制的要求分为三类：项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。在视讯业务

29、中电信项目经理不但需把握项目的整体，确保项目按时开通，且必须了解各个接入点项目进展情况(电信项目主要进展情况普遍分为：技术方案确立、工程实施、网络调度三大主要阶段)，确认项目主体流程能够顺利进展，需要重点关注项目总进度控制和项目主进度控制两大方面内容。项目进度管理主要依赖于图形工具完成，在这方面主要应用的图形工具有：可视化图表工具：重要的关系、里程碑图、甘特图、费用成本曲线、资源负荷图、项目成本记录、工作绩效图、项目报告表等，但是因为运营商的客户经理职权较小，所能直接使用的于实际项目管控的反而不多，仅重要的关系、里程碑图、甘特图三项，因此充分的利用现有工具是项目成败的关键。32项目的前期准备及

30、运作研究项目的时间管理时间里在确定项目范围和分解项目之后的主要工作，因此若要研究好本项目，项目的准备工作必不可少。321项目表述及项目基本分解项目主要工作描述和分解是项目前期的主要准备工作，是研究项目进度管理的基础。因为视频通信项目要求及时和准确性，因此不适合以前提假设的方式制定项目范围，同时项目进程没有确切的参考标准或法令性约束，因而重点研究对象应在于：确认项目目标及交付物，明确交付物验收标准，把握项目范围和项目进度及里程碑的制定，本项目准备阶段基本描述如下表：在确定项目范围之后，接下来就是项目工作的第一个要点工作分解。工作分解结构(work breakdown structure，wbs)

31、是项目管理众多工作中最有价值的工具之一，它给予人们解决复杂问题的思考方法一一解剖麻雀化繁为简，然后各个击破。通过工作分解结构，项目团队得到完成项目的工作清单，从而为r后制定项目计划时工期估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需求等工作奠定了基础。如孙子兵法所云：“故用兵之法，敌寡则攻之，敌众则分之”。目前普遍应用的wbs方法有三种，其一、按照交付物、产品进行分解，是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围；未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作；其二，按

32、照任务、活动、工作包进行分类，是以具体的任务和活动为单位，将整体项目拆分成若干个独立的项目单独对待，每一个项目制定特定的工作范围，组成单独的工作团队，最后将分支项目组合成统一的项目整体，以流水线的形式分配和管理项目进度；其三，按照组织结构进行分类，以企业内的不同部门工作职责进行划分，将项目的采购、控制、人力资源调度等环节与之相扣形成职责性的工作范围划分，超出职责的则不属于团队工作范畴。在此我选择了第一种按照交付物、产品进行分解进行工作分解结构，以项目里程碑为参照，每一期的交付物分别是：全国技术方案确定、全国各个省市接入工程到位、项目网络联调与测试及最终交付项正式运行，这样选择主要原于：本次项目

33、为全国性电信项目，涉及地域电信运营单位独立运营、独立核算，因此项目团队根本不可能做到单一项目经理的统一管理，同时很难进行工作业绩的考核工作，因此依靠中国电信的组织结构特点，利用电信集团省问订单管理的原则，将每个阶段的里程碑设置为订单交付物进行下发更加有利于项目的整体进度管理，而其他几种项目分解方式因项目经理控制力度不够和组织分散显然不适合本次业务。具体分解结构如下：322项目工作进度表的制作项目进度表制作是解决电信视频业务无法稳定开通的核心问题，也是本次的主要研究方向之一，在进行基础准备工作之后，需要慎重选择项目时间管理的研究方式，而通常在项目进度研究上使用关键路径法或制作项目甘特图的方法进行

34、研究。3221关键路径法关键路径法(critical path method，cpm)最早出现于20世纪50年代，它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。这种方法产生的背景是，在当时出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，这些项目常常需要运用大量的人力、物力和财力，因此如何合理而有效地对这些项目进行组织，在有限资源下以最短的时间和最低的成本费用下完成整个项目就成为一个突出的问题，这样cpm就应运而生了。对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径(cri ti cal path)，组成关键路径

35、的活动称为关键活动。其通常做法是：1)将项目中的各项活动视为有一个时间属性的结点，从项目起点到终点进行排列；2)用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一个有方向的网络图；3)用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间，最晚开始时间，最早完工时间和最迟完工时间，并计算出各个活动的时差；4)找出所有时差为零的活动所组成的路线，即为关键路径；5)识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件；它具有以下特点：1)关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。2)关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完

36、工时间的延迟。3)关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间。4)关键路径上活动是总时差最小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。5)可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期。关键路径是相对的，也可以是变化的。在采取一定的技术组织措施之后，关键路径有可能变为非关键路径，而非关键路径也有可能变为关键路径。在项目管理中，编制网络计划的基本思想就是在一个庞大的网络图中找出关键路径，并对各关键活动，优先安排资源，挖掘

37、潜力，采取相应措施，尽量压缩需要的时间。而对非关键路径的各个活动，只要在不影响工程完工时间的条件下，抽出适当的人力、物力和财力等资源，用在关键路径上，以达到缩短工程工期，合理利用资源等目的。在执行计划过程中，可以明确工作重点，对各个关键活动加以有效控制和调度。从而实现项目优化，此类优化主要可以涉及到项目时间、项目时间及资源或项目时间及费用。3222甘特图法甘特图又叫横道图(bar chart)。是在1917年第一次世界大战时期发明的，以亨利·l·甘特先生的名字命名，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时问，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成

38、情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。它以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间，制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得到了最广泛的运用。综合对比两种项目分析方式关键路径法显然更加科学，大大增加了对项目的可控性，但是在本项目中，项目经理可以涉及管理的方面已经很少，对于关键路径法中对于项目资源及项目费用的优势调度性完全没有体现，因而即便使用关键路径法分析本案例，仍然仅能在项目时间进度安排问题上进行极少的优化工作，尤其是在进行了行了详细的项目工作分解后，通过关键路径法进行项

39、目总体进度安排已经与甘特图法没有本质区别，鉴于此，本人在此以甘特图分析法为主，建立了图形分析模版。第四章西安杨森视频项目的实例研究一沟通控制项目的时间进度控制在一定程度上为项目的成功提供了理论与计划的先决条件，但是仅有这方面的条件是远远不够的，项目的进展受到多方的因素制约，随时都会产生这样或那样的问题，因此项目的成功还需要些“润滑剂"，这就是项目的沟通，而电信项目对项目经理沟通技巧的要求尤为严格。41沟通的定义及应用沟通就是信息交流【7】。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说20l，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项

40、目的发掌和人际关系的改善都有促进作用。具体来说，沟通的作用如下：i、为项目决策和计划提供依据。ii、为组织和控制管理过程提供依据和手段。有利于和改善人际关系。iii、为项目经理的成功领导提供重要手段。项目沟通管理的定义及特征项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。项目沟通管理具有复杂和系统的特征。411沟通的重要性项目沟通管理【8】就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目班子内部的信息畅通。班子内部信息的沟通直接关系到班子的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义。在商务领域，就像在生活的其他领域一样，

41、如果得不到有效的沟通，即使是世界上最伟大的思想也会付之流水。如何清晰而有说服力地陈述你的观点，这和如何有效地分析数据或明智地规划行动同样重要。目前在商务沟通的上有两个主要流派。一个流派来自行为科学，它认为组织和有机体一样，有非常复杂的沟通路径。这个流派已衍生出了许多重要的观念，例如根据听众的情势来构思你的沟通等。同时，它不太重视个人的作用。而另一主要流派认为，有效的商务沟通体现在说和写的主要技巧上。许多好书阐述如何避免拗口的语言、语法错误、被动语态、技术术语。这种方法继承了至少可追溯到古希腊时的修辞学传统，它强调清晰的思维和有效沟通之间的联系。它还鼓励作者或演讲者利用我们语言中固有的大量的逻辑

42、、证据、说理和想象等语言技巧。同时。同时，它趋向于注重沟通者而忽视沟通者进行沟通的环境。而本人认为行为学派和修辞学派都是正确的，但单独任何一学派都不能满足所有的沟通要求。每一次沟通既涉及组织又涉及个人，既涉及现场情景又涉及个人风格。成功的商务沟通取决于对下列关键问题的回答：你是否掌握并组织了所有的相关信息?你是否考虑到了组织和个人的背景?你是否考虑到了听众的需要?你是否选择了正确的沟通渠道?管理者通过写、说、动作、手势、电子媒体、图表、舆论和个人魅力传递信息。优秀的企业管理者对如何构思他们的信息及决定如何传达它们给予高度的重视，老练的项目经理坚信成功的一半取决于有效的沟通。412沟通的计划的编

43、制合理的沟通需要有项目沟通计划的编制【21】，沟通计划的依据包括：沟通要求、沟通技术、制约因素和假设三个方面。确认项目沟通要求的信息一般包括：项目组织和各利益相关者之间的关系；该项目设计技术知识；项目本身的特点决定的信息特点；与项目组织外部的联系等等。沟通技术：根据沟通的严肃性程度分为正式沟通和非正式沟通；根据沟通的方向分为单向沟通和双向沟通，横向沟通和纵向沟通；根据沟通的工具分为书面沟通和口头沟通等等。选用何种沟通技术以到达迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于对信息要求的紧迫程度；技术的取得性；预期的项目环境；制约因素和假设。在本次的西安杨森项目的实际运作上，前文提到制定的项目进度图只能控制

44、住北京地区的项目的时间进度，而对于全国性的项目，且需要一批互相独立的平级单位配合的项目，则很难采用标准的处理流程进行分派，因为首先视频项目不存在全国考核机制；其次各个省公司之间没有明确的配合性文件支持；各个省公司之间的定价策略和营销方式均有差别；各省公司独立核算地方公司利润最大化才是企业的追求目标等等，这一系列的问题一度使项目进展至僵局，在这里，合理的沟通在保持项目稳定运行，协调项目的推进中起到了至关重要的作用，主要有如下几点：1、通过合理的沟通创造了电信视频业务的沟通渠道。2、取得了客户的认可项目可以持续推进。3、为电信全国性视频会议提供沟通管理的模式。413沟通的基本方法通常的沟通行为的方

45、式主要有正式沟通(以工作为基础)、上行沟通、下行沟二通平行沟通和水平沟通、非正式沟通(以社会关系为基础)几种沟通形式，同时又受到多种因素的制约包括沟通者的主观性因素、沟通的环境、沟通的渠道和媒介、社会环境、企业文化、公共关系等等。在组织内部的交流方法还存在多种方式，主要有：1、独断法；用很强烈的态度要求对方顺从2、商量法；提供对方某些东西，作为交换对方顺从的手段3、联合法；利用其他人的共同支持，来影响对方4、友善法；对对方表示友好来影响对方5、更高的权威；利用对方的上司，来要求对方顺从6、说理法；使用理性的说理，或逻辑辩论以求对方顺从7、制裁法；威胁将惩罚或取消报酬，来强迫对方服从42电信视频

46、项目沟通电信视频项目领域的沟通并不顺畅，没有完整的视频业务沟通渠道，因此如果需要完成全国性的视频会议，建立一条立体的项目沟通渠道势在必行。建立什么体系的渠道，采用什么沟通方式是完成项目急需解决的问题，也是项目运作过程中的重中之重。为推进项目，以下几个问题亟需解决，因为首先视频项目不存在全国考核机制，各个省公司之间也没有明确的配合性文件支持，如何调度各个省公司参与项目；各个省公司之间的定价策略和营销方式均有差别，又因为公司间独立核算导致地方公司利润最大化才是企业的追求目标，如何调动各个省公司的积极性完成项目按照以前的工作经验各个省公司的因利润分配问题，必然会产生项目扯皮的现象，同时因为没有考核约

47、束，以前曾出现过部分省市消极怠工的现象，很可能因此而影响客户项目的按时开通，导致整个项目失利。贯穿项目始终，在与项目服务对象交流问题上项目经理始终采取的是商量和逻辑说理法，双方观点始终保持基本一致。而在电信企业内部，项目初期，在沟通方法的选择上主要采取了商量法、友善法、说理法三种方法，北京公司与项目服务对象进行了部分工作分工，由北京公司向外省下订单，对外省下达业务通知，找到各省视频业务的专项负责人，搞好一定的关系，请对方按照订单解决问题，而客户就外省实际会议地点的细节问题与外省电信公司进行直接沟通，在沟通不畅之后由北京电信统一协调工作，希望建立各各省间的平行沟通渠道。但是项目的初期沟通工作差强

48、人意，外省尤其是上海、广州等电信发展较为发达的地区，在接到订单并己北京电信确认之后，明知项目具体内容之后，仍拒绝与客户进行项目沟通，甚至部分地区在项目运作中严重不规范，随意变更项目细节，以期望向更好的保护地方公司的利益，而不能站在项目整体的高度工作考虑问题，处理实际业务，进展极为缓慢，客户对此非常不满。在了解情况之后，经过仔细的分析，判断原先定位和构建的沟通平台不适合现阶段中国电信现阶段的特点，为解决项目沟通问题，需要从新融合沟通平台，同时因为项目已经进展至关键阶段，此次的沟通平台将决定项目的成功与否。结合电信的实际情况进行考虑，此项目虽然对各个省公司存在利益关系，但是对于中国电信公司来说，却

49、都是可以直接获利的全国性项目，而如果将视频业务定义为全国性项目，中国电信集团就有权直接管辖，利用中国电信集团的控制与管理力度，将有希望进一步推动项目，确保项目的正式开通，采用最高权威法沟通可能是唯一解决全国性视频项目的方法。鉴于此，将项目的操作流程进行了少许的变更，将项目的主体上交给中国电信集团，那么项目经理的主要沟通对象就变更为中国电信的集团公司，与外省的沟通也将由领导公司来完成，而北京电信将根据初期制定的项目时间进度表向集团提供项目订单，由集团的大客户系统向各省派发。一方面解决了平级单位间的沟通不畅问题，同时变相的用集团的压力向外省制定了项目的时间考核依据，解决了现有的关键性问题，将项目的

50、沟通方法变更为更高的权威和制裁法，在集团公司的压力下，项目步入正轨，项目经理与集团公司从新制定了项目流程图如下：从新制定沟通流程之后，通过电信集团的支持，订单得以顺利派发。至此，项目进入平稳运行阶段，并最终按时完成了项目，取得了项目的成功。以上的控制和沟通模式得到了中国电信集团的认可，作者在以后的项目中又一次实践了这个理论和模式，又一次取得成功。第五章国内视频项目走出困境的思考51西安杨森项目的反思西安杨森视频项目的成功得到了电信集团的认可，也依赖于集团领导、各个省公司的大力配合和正确的项目管理方法，项目服务对象对项目的运作结果很满意，并表示在此之后仍希望和中国电信就视频项目展开合作。此项目为

51、运营商视频业务的运作方式提供了指导性作用：首先，明确了在视频业务行业内运营商与客户的主要矛盾，项目时间流程掌握问题和运营商内部的企业沟通问题；其次，将项目管理的科学理论与运营商实际工作环境相结合，根据运营商项目经理的实际工作情况提出了适用于现阶段的普遍解决方案，并确定了方案的普遍流程。但是本身就此类项目而言却有几点问题需要反思：第一，本项目虽然采用各种方式达成了控制整体项目按照正常的时间进度前进，并成功完成项目这一效果，但是流程过于复杂，且部分手段与方式也依赖于运营商内部管理机制，仅适合于运营商内部使用，但不能促进视频行业的发展；第二，中国电信的视频通信项目管理模式混乱，就视频通信项目本身而言

52、电信企业无论是企业内部职权分配、成本控制体系或者是分公司间的管理格局，根本就不具备项目经理负责制的前提条件，而项目运作采用项目经理制进行管理很容易产生企业内部规章制度与项目团队之间的矛盾，并不利于项目运作；第三，缺乏一个自上而下的全国性视频管理团队体系和处理流程，就本项目而言大多数的方式与方法属于依照理论知识临时摸索成的，但视频网络建成了多年仍然没有属于自身的“工作格式"，采用一事一议的方式工作势必降低工作效率；第四，项目缺乏激励与考核机制，视频项目除了主要节点外，所有的与会地点均属于配合性工作，既没有相应的工作绩效也不计入个人的工作完成情况考核，对项目的工作态度自然难以保证等等，完

53、善国内视频业务项目管理的工作任重而道远。52、现阶段世界先进视频业务管理方式及与我国管理形式比较视频业务的应用与推广，既适合于中国国情，有利于中国固网电信行业的可持续性发展，为中国的电信产业转型提供业务条件的支撑，属于新时代的主流电信业务，又与国际电信行业的发展方向吻合具有促进电信业发展和拉动经济纽带的意义，但是现阶段国内视频业务的普遍管理水平差强人意，而以项目经理为基础的提出的管理方案，因为职权不匹配等多方原因，相对而言可行性低，只能做到在一定程度上缓解项目运作的管理问题，而提高国内视频业务管理水平，更重要的是探寻和发现适合于国情的管理思路，在这基础上适当的借鉴高水平的行业管理办法也是必要的

54、，目前在美国或欧洲发达地区，通信建设普遍水平较大的优于国内的平均发展水平，在新建成的民用住宅区普遍采用光纤到户的建设方式，这为视频业务的发展提供了直接的便利条件，这些国家的视频业务起步较早、起点较高，已经摸索出了一套较为完善的视频业务管理办法。521视频业务的管理方式一般来说，发达国家本国视频业务项目采用项目经理负责制，由项目经理横向管理整个项目团队，以确保项目可以正常开通，下面是bt公司，在视频业务管理上的主要组织结构如下图：在项目中，项目经理是项目组的灵魂，可直接代表公司项目组行使多项公司授予的权利：1生产指挥权项目经理有权按项目合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指

55、挥调度，对于项目组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对现场临时出现的各种变化应付自如。2人事权项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。3财权项目经理拥有项目范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排人员等费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。4技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技

56、术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。5设备、物资、材料的采购与控制权在此项方面视频通信行业相对较少，核心通信设备已在电信网的建设同时完成采购，但是为了达成项目开通所需的必要通信终端设备仍是必须的，如调制解调器、视频终端等。项目经理有权直接采购或用其他方式解决通信问题。同时项目经理为整体项目的负责人，直接面对公司直属领导的监督，除负责与公司高层沟通和项目进度汇报此外还负责：1确保项目目标实现，保证客户满意这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。2制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。3组织精