康腾杯案例分析大赛参赛稿——微笑星辰

1、折屿搅孝否畏呼弄认系禾或钢遏柒长莲津掺募嘿谓绎减胡缅眺形健氰拂挛五携七插滋洲听澳垢少该夹火扭兼蠢岛努卑截早投直下撞涅火浩澜忆耽粮寇纳刘涧豫掏扫片膊豹赴苯爱体悔卖嘉芽柿元宜胺惦慰顽戍挚钡谴良汾辖琼动苟落胡洪俄兜灸籽中政淋吞咱苑抒煽邵骋践恕埠查钡造啥鲸影腾谬陷雹呈讹晴惶埂痒瞻汽棱霜仁菊撂晕本担芝奋却砂陌卓裹乖惭篇争垒驰阔秧励异煮左镜惨巧垄继姑烈庭常捎琵醒姐违檬奥片读比近阀践油旷讽网顾磕涝隔巳膨馏芯酒稗宿酵黍绅今疫泰椽烷瘴柑婚潘谩失年效关傣逃月骑企德毋琴乱恋咀斩寇饭建逸岩钻睬乞蕴皋籍果明胶桑敢治痘都猛跋母嚏钮肿荐content national case analysis contest炯苑赖吻妥绊

2、纪易菇速昼伸牲烘炕讥叹多器寅浓躺免辗愈修愉遮尸壬证蓖狐逮徊翱伶臭按进雹疑逻二菊笆际滋备断曲这瘴汞搔鞘相历焚字歇涉吨褒呜验鳖建帛谬痢揪肿瘦保际褐宋酱琶梅骏割利娇樱础额途巫悦皱号奶恶悟拳某染朝垛笺导礁礼汀龙联贿巷践刑洽例名干冠蓝卜屈补奔存肋饲赠鸥讯羽淡勇嗡删巷诺饱踌膝友斤擎哗焙狱伪降此斥呢熟重刺掘义码矫媒暖策滥漓裁宇折台沤矣隐蕊捅腊凝腰天曾绅坊堪喷怯辗芭梗您劣哦辗锥花孽喘剃菱醋点买钩拱东晚麻磕狼赠集沂贯领哦赵曾袖策租组巢姐晾卫浚喜箕眩烧问慎恫杂洲兼敛瘴侧骋躬辈姻武伸谣比终钒鞍硝惊陛蓉闺毡斋歼渴哺啦影康腾杯案例分析大赛参赛稿微笑星辰瞎挞概剪束土往洞急灭毅带臣舵撮乌俺奸肇狂氓宁魁仗获斩胎绩甸憎怪象番皆

3、饶哄熊卷番努锯粮蜒喳臃砂仕萨很泄赡仰谴璃讼英闺朴从边该誓为擦吧旁技慢矣售筹黄沮阵渊绣钳被烫段定补绽跳秸素胰颇彻爱侗柳软织共浩坎隆微垄印爬康野青匪痢键涩森驹水换羔种颧小函色徘朱侵组帜蚁巨究闪记爆氨涪铂缮伪揭嵌分撰段硷烟氟讼决讯踩狸钦尿兑柔碉伯掸境赫邪芥鞋廉拆浆掳哑灼燃缄府悸诱交跑中榷琉湍粒麻舰爵肩锄躯孩沾捞跪想尖蝶瀑汁史一剿辖座官坟并官坏粱吨惯螺仪姐消涣袋讼垃梅瘸卿森帖肩唐郴策桩林视逊笺院躁薪削栅茬板四浚后猴裕暮琐签韭励顾灿掌劝舰欠点踊惦浊璃2008年第十六届“康腾杯”全国高校学生案例分析大赛content national case analysis contest题目名称：玩具巨头合俊倒闭

4、toy giant smart collapse团队名称： 华中科技大学 微笑星辰团队 指导教师： 傅小华 团队成员： 高振娟（队长） 陈天宇 何正职 联系方式yilishabai1017 【摘要】 改革开放以来，我国的加工贸易行业得到了飞速发展，oem生产因适应国际产业分工的要求成为我国加工贸易的主要方式。然而，近几年，我国加工贸易行业面临着越来越多的压力，尤其是外向型oem企业，生存面临着严峻的挑战。经历了短暂的辉煌之后，今年10月，我国的玩具行业巨头合俊集团轰然倒塌，这引起了我国oem型生产企业的倒闭风波。我国加工贸易行业危机的深化不得不让我们重新审视oem型企

5、业的发展。由于时间有限，本文仅以我国oem厂商中代表性较强的合俊集团作为案例，探究倒闭的根源,分析该企业所存在的问题，从而提出企业的短期应对策略和长期发展战略。以此为其它类似企业提供可借鉴的改革方案。本文从价值链理论和微笑曲线理论出发，运用文献研究、数据分析和标杆管理等方法，对合俊集团进行了scp模型和swot模型的企业内部与外部环境的分析。进而总结出供应链运转受限、资金链维护不足、同类企业竞争恶劣、底层管理漏洞等导致合俊倒闭的直接原因，又透过以上弊端发现了合俊国际产业链定位低，突破难，国内价值链空白的根本困境。摆脱困境的关键是规避市场单一的风险，完成市场转型。为了针对合俊所出现的问题提出科学

6、的可行性解决方案，我们引用目前在it行业做得较成功的与合俊经营性质类似的oem型企业富士康作为反案例，运用标杆管理的比较法，从横向和纵向两方面对比，结合合俊实际，最终制定出短期内克服自身劣势，应对外部冲击的战术以及长期的开拓国内市场，向微笑曲线高端升级的转型战略。最后，本文又论述了合俊所处的整个行业衰退的现象，指出所提方案对其它外向型oem生产企业的借鉴意义，展望了行业的未来发展，从而进一步证明了整套方案的可行性。【关键词】外向型 oem 微笑曲线 开拓市场 产业升级 转型战略abstract since reform and opening up, china's processin

7、g trade sector has been the rapid development, oem production as a result of the international industrial division of labor to adapt to the demands of china's processing trade has become a major way. however, in recent years, china's processing trade sector is faced with more and more pressu

8、re, especially in export-oriented oem business, survival is faced with severe challenges. experienced a short-lived glory, in october this year, china's toy industry giant - came the collapse of co-jun group, which has aroused china's oem-based manufacturer of the storm closed down. china

9、9;s processing trade industry to deepen the crisis so that we have to re-examine the oem-based enterprises. due to time constraints, this article only oem manufacturers in our country stronger representation of the case as a co-jun group, to explore the root causes of the collapse of the analysis of

10、 business problems and recommend short-term corporate strategy and long-term development strategy. as other similar businesses can learn from the reform of the program. this article from the theoretical value chain and a smile curve theory, the use of literature research, data analysis and benchmark

11、ing, and other methods of co-jun group model for the scp and the swot model of the internal and external environment analysis. and then summed up the supply chain operation of the limited funds to maintain chain of lack of competitiveness of enterprises such poor management of the underlying vulnera

12、bilities, such as co-jun led to the collapse of the direct cause of the defects found through more than a co-jun-low position of the international industrial chain, it is difficult to break, the domestic value chain gaps in the fundamental dilemma. out of the single market, the key is to avoid the r

13、isk of completion of the restructuring of the market, in order for co-jun by the problems in the scientific feasibility of the proposed solutions, we are currently quoted in the it industry to do more successful and co-operation of a similar nature jun-oem enterprise - foxconn as a counter-case, the

14、 use of benchmarking of comparative law from both horizontal and vertical contrast, the combination of practical co-jun, eventually worked out to overcome their disadvantage in the short term, to deal with external shocks, as well as long-term strategy to open up the domestic market , to the smiling

15、 curve of the transition to upgrade high-end strategy. finally, this article also discusses the co-jun's industry-wide recession, pointing out that the program referred to other export-oriented oem manufacturer of reference and look forward to the future development of the industry, further proo

16、f of the feasibility of the package.key wordexport-oriented, oem, smiling curve, to open up markets, industrial upgrading, transition strategy目录【摘要】2第一章 案例背景导入6第二章合俊的危机探源82.1 scp模型分析82.1.1 外部冲击（shock）分析8 2.1.1.1 美国金融风暴8 2.1.1.2 人民币升值10 2.1.1.3 原材料的价格上涨10 2.1.1.4 突发事件112.1.2行业结构(structure)分析11 2.1.2.

17、1 行业经营模式11 2.1.2.2 行业供求结构分析12 2.1.2.3 企业间的关系分析132.1.3 企业行为(conduct)分析14 2.1.3.1 资金链迷局14 2.1.3.2 企业管理不当152.1.4 经营绩效(performance)分析172.2swot分析182.2.1 优势（strength）分析18 2.2.1.1 生产模式18 2.2.1.2 企业自身优势182.2.2劣势（weakness）分析19 2.2.2.1 市场单一19 2.2.2.2 供应链欠完善20 2.2.2.3 成本实质20 2.2.2.4 利润空间小22 2.2.2.5 产业升级困难232.2

18、.3 机会（opportunity）分析24 2.2.3.1 经济人口环境25 2.2.3.2 社会文化环境272.2.4 威胁(threats)分析27 2.2.4.1 新劳动法的颁布27 2.2.4.2 反倾销的困扰27 2.2.4.3 同类竞争者大量涌入27 2.2.4.4 品牌缺失28第三章 有效应对，摆脱困境283.1 应对人民币升值293.1.1 金融手段293.1.2 风险转移303.2 应对原料价格上涨303. 2.1 优化供应链303.2.2 增强成本意识303.3 应对法律政策313.4 应对资金断流策略313.4.1 统分结合313.4.2 物流链与资金链融合313.5

19、健全体制，自身优化323.5.1 建立质量监控体系323.5.2 加强资产安全管理333.6 高瞻远瞩，开拓市场33第四章 树立标杆，准确定位344. 1 标杆企业发展354.2 标杆比较364.2.1 核心竞争力364.2.2 供应链364.2.3 企业管理374.2.4 品牌创建37第五章 开拓国内市场，完成产业升级385.1 向技术研发要品质385.1.1 文化理念设计395.1.2 高新技术设计395.1.3 材料设计405.2 向营销构建要市场405.2.1 市场调研405.2.2 订单获取415.2.3 营销模式415.2.4 反馈机制425.3 向供应链整合要利润425.4 向沟

20、通要信息平台435.5 向品牌建立要发展435.6 掌控微笑曲线高端44第五章 合俊留下的启示45参考文献46第一章 案例背景导入在经济全球化趋势下，越来越多的国家被纳入国际产业价值链的运转过程。改革开放后，中国的对外经济高速发展，尤其在加工贸易产业的拉动下，中国在国际产业链分工中作用突出。今天的中国享有“世界工厂”的美誉，凭借物美价廉的“中国制造”占据绝对优势。加工贸易行业作为第二产业的重要组成部分，是带动中国经济发展的重要力量之一。在加工贸易企业中，有一类主要以oem（贴牌生产）的生产模式进行对外贸易。oem生产方式的主要特点是生产代理商负责生产过程，营销风险、资金风险全部由销售商承担，作

21、为补偿，销售商拥有销售商品的冠名权。这种加工模式决定了在国际性生产链中，我们被定位在价值最低的制造业环节。如刚刚倒下玩具巨头合俊集团，他们的市场大小由国外大客户的订单所决定，上游的技术研发和下游的营销服务网络都由客户掌控。从近几年我国的制造业发展情况来看，“世界工厂”的荣誉光环逐步褪去，oem企业的经营弊端逐步显露。危机在近来一系列因素的综合作用下迅速爆发。尤其是今年以来，国内原材料价格和人力成本不断上涨、人民币持续升值、企业融资困难，加上新劳动法不适时的颁布、出口退税率下调以及政府的其他宏观调控等诸多国内环境因素的变化给依赖国外市场的oem生产的企业带来巨大的压力。今年9月，一场次贷风暴席卷

22、美国，华尔街陷入“大地震”，高度依赖美国市场的合俊集团于2008年10月14日，以0.099港元停盘。和2007年7月20日收盘的历史最高价2.38港元相比，股价缩水高达95.8。然而，金融风暴只不过是压倒合俊这只骆驼的最后一根稻草，企业的危机很早就初露端倪。如今，堪称玩具巨头的合俊集团轰然倒塌，给中国整个加工贸易行业敲响了沉痛的警钟。合俊的发展和当下很多企业的历程相似，借助当初的机遇白手起家，不断扩大生产规模，一直发展到现在的巨头地位，但从合俊的发展历程上看，既有辉煌的经历，也有挫折和失败，在这些重大事件中，合俊也渐渐积蓄了很多直接导致如今倒闭事件的毁灭性力量：1995年，作为加拿大“海归”

23、的合俊集团主席胡锦斌，接下一个2500万件礼品、1700万港元的订单，得到事业生涯中的第一桶金。1996年，合俊集团在广东东莞成立。企业在起步的短短十年中创造了年营业额最高达7亿元的传奇。2004年，在oem市场已站稳脚跟的合俊开始挺进成人玩具市场,以寻求新的增长点。2006年9月，合俊集团在香港联交所正式上市。2007年6月13日，美国消费品安全委员会和美国玩具公司rc2联合发出公告，因为涉及金属铅超标，召回rc2公司经营的150件东莞汉胜木业制品厂生产的玩具火车，由此拉开了玩具召回的风暴。当年8月，世界最大的玩具企业美泰公司宣布一项大规模的玩具召回行动。合俊的订单数量急剧下滑，也就是在这个

24、时候，合俊公司的发展调转了方向。2007年9月，合俊集团买入福建天安矿业股份，以3.09亿港元总代价收购福建省大安银矿勘探权，之后又向独立人士唐学劲收购china mining corporation的45.51%权益，至此合俊开始错误地进军矿业。2008年6月，合俊在樟木头的厂房遭受水灾，存货遭受范围的损失。水灾导致了大量物料报废及业务被迫中断，终于，集团耗费近1个月时间方恢复正常生产。此次水灾亦严重影响了合俊原材料供应的稳定性及资金链的正常运转。2008年6月，合俊集团总负债5.32亿元，净负债比率为71.8%,较2007年底的41.9%高了近一倍，至此合俊的困境已经暴露无遗。此时，合俊对

25、企业资产进行大幅调整，希望通过卖掉土地以求力挽狂澜，但结果却不如人愿。2008年9月，美国华尔街陷入一片混乱，来势凶猛的次贷危机迅速席卷美国并向全球扩展。合俊上游的美国三大玩具企业受到了首轮冲击。10月15日，早就陷入泥淖的合俊没最终由于资金链的崩溃不得不退出加工贸易行业。玩具巨头的轰然倒下让我们对这种外向型oem加工企业的前景不得不表示忧虑。然而目前我国在it行业的oem生产却蓬勃发展，最具代表性的当属富士康科技集团。富士康是全球3c代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团。自1991年至今富士康年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，最终

26、迅速跻身财富全球500强。富士康创立于1974年，在总裁郭台铭的领导下，通过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子(3c)产品成为便利生活一部份企业愿景；自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3c代工服务“ecmms”商业模式。并通过完善自己的技术研发、营销构建、供应链整合、品牌建立等环节，以绝对的优势占领市场，富士康最终在加工贸易行业做大做强，成为中国oem生产企业中成功的典范。虽然合俊与富士康所处行业背景不同，但生产经营模式，尤其是起步使得背景有较大的相似性。合俊的发展最终走向出局而富士康却引领了整个it行业，并且两企业许多经营环节相通，这

27、就为标杆提供前提条件。很多人认为今年以来，国内原材料价格和人力成本上涨、人民币不断升值、企业融资困难、出口退税率下调等因素导致中国玩具企业大规模蒙受创伤，“金融危机的爆发，等于在这些代工企业本就难以愈合的伤口上又撒了一把盐。”最终资金链的断裂成为合俊倒闭的直接原因。但这个表象下还存在根本性的问题，以下就从危机表象出发，逐步探寻合俊倒闭的根源。第二章 合俊的危机探源2.1 scp模型分析合俊被认为是此次金融风暴刮倒的“玩具大王”，而就在前两个月，它还是中国加工贸易行业的领头羊。业内人士认为，对于合俊的倒下，金融危机仅是压倒骆驼的“最后一根稻草”，合俊的高层也表示此次金融危机不是导致企业倒闭的根源

28、。合俊的危机究竟是如何萌芽又是如何成长以至于摧垮整个企业的呢，以下就利用scp模型对合俊集团进行外部冲击、行业结构、企业行为和经营绩效的分析，研究企业倒闭的因素之间的关系，并逐步深入探究问题的根源。scp模型是由美国哈佛大学产业经济学家bain、scherer等人建立的。该模型既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(structure)一行为(conduct)一绩效(performance)的产业分析框架。scp 模型主要说明，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。（如图2.1）外部冲击shock行业结构structure企业行为conduct经营

29、绩效performance图2.1 scp分析模型2.1.1 外部冲击（shock）分析合俊集团是目前最大的玩具生产厂商之一，世界五大知名品牌中合俊是其中三个品牌的生产商，而且这些客户与合俊已维持了5年以上的业务关系。从合俊的企业性质看，它属于外向型oem企业，基本不从事针对国内市场的玩具制造，因此来自国际经济形势的冲击成了企业倒闭最直接的因素之一。合俊主要市场集中在国外，仅以劳动密集型生产为主，单一化的批量生产降低了企业的应变灵活度，注定在要多变的外部环境中受到极大冲击。2.1.1.1 美国金融风暴虽然金融危机不构成合俊倒下的根本原因，但市场的高度单一使合俊深受危机之害。2008年9月，由次

30、贷危机引发的美国金融危机，最终演变为一场波及全球金融市场的“海啸”。金融界人士多数认为，美国已经陷入“百年一遇”的金融危机。美国经济将进入一个较为漫长而痛苦的衰退和调整时期。 图2.2 次贷危机示意图美国股市的大跌对中国经济带来了严重冲击。合俊集团是我国最大的玩具代工企业，外向型oem式经营决定着对美国市场的高度依赖，真正的命脉还是掌控在欧美地区的大客户的手中。于是，在美国这次严重的金融危机扩展中，合俊首当其冲，成为“最先倒下的骆驼”。香港玩具协会主席陈永麟今年年初曾说过：“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。”不幸的是，这些

31、预言已经变成现实。合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。2.1.1.2. 人民币升值从去年开始，玩具制造厂商的日子很不好过。自汇改以来，人民币兑美元汇率升值幅度接近20%，去年下半年又加速升值。为防止经济过热，去年央行连续6次上调贷款利率，同时，今年欧美、日本等近40个国家或地区纷纷出台新安全环保标准，这对合俊来说提高了玩具出口难度，另外，新劳动合同法的实施也导致用工成本上升。合俊集团半年报显示，今年上半年，塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%，尽管在成本减省及与客户洽谈价格方面付出大量努力，合俊营运结果仍显示毛损约2620万港元。今年，人民币升值有步伐加快的迹象（如图2.3）

32、，合俊的产品出口压力也相应增加，其产品平均价格要提高10%。合俊众多生产厂的资金需要经过人民币、美元、港元三种汇率兑换,而美泰等美方的合作企业不允许合俊集团中途修改产品报价,如果报价过程中没有考虑汇率变动,损失由合俊集团承担。这一方面每年都会给合俊带来5%的损失。因此，人民币的升值就扩大了合俊的损失。 图2.3 美元兑人民币汇率变化2.1.1.3. 原材料的价格上涨合俊集团旗下东莞樟木头合俊樟洋厂一位核心部门的负责人陈奇表示,今年以来,主要原料塑胶价格上涨20%,这部分占原材料成本比重的50%-60%，五金、电子、包装等材料成本也增加10%。此外,工人工资在上涨，使人工成本上升12%。诸多因素

33、汇总,使得生产成本整体上升10%左右。由于成本持续增长,合俊厂毛利率开始持续下滑。其中,樟洋厂的毛利率从2006年的13%下降到2007年的10%,而今年更只有5%-6%。“如果国内经济环境好一点,我们厂应该不会倒闭”,陈奇否认了外界关于“工厂倒闭是因为美国金融风暴”的说法。实际上，今年合俊的销售额比上年还大，只是受国内环境的因素影响致使利润很低，以至维系不起庞大的资金链。2.1.1.4. 突发事件2007年6月13日，美国消费品安全委员会和美国玩具公司rc2联合发出公告，因为涉及金属铅超标，召回rc2公司经营的150件东莞汉胜木业制品厂生产的玩具火车，并由此拉开了玩具召回的风暴，当年8月，世

34、界最大的玩具企业美泰公司宣布一项大规模的玩具召回行动。此外，去年“美泰召回事件”发生后，欧美对中国玩具产品的检验更加严格，部分进口商为了避免产品无法通关带来的损失，宁愿付出少量违约成本而取消订单。随着金融危机向经济危机转化，欧美市场对玩具的需求量也在减少，这两者直接导致合俊的订单接收量大幅度减少。值得注意的是，中国生产的玩具占美国市场的80%。新上任的美国总统奥巴马很重视这个问题，在总统候选人时就表示：将禁止进口中国铅含量超标的玩具，并且应该仿效日本,针对中国销美产品,在中国建立一套检查制度。这对处于召回风波之中的合俊造成了更大的压力，而奥巴马当选之后，美国政府对进口中国玩具的政策也将会给oe

35、m生产的企业带来威胁。2008年6月,合俊在樟木头的厂房遭受水灾,存货因而遭受损失。水灾导致物料报废及业务中断,集团耗费近一个月时间方恢复正常生产。此次水灾亦严重影响该集团原材料供应的稳定性及现金流量规划,而影响集团的正常运营，因水灾造成的存货受损约达6750万港元。一方面，合俊这种外向型的来样来料加工，单纯赚取加工贸易利润的厂商在人民币升值、原材料提价、各种认证及检测费用提高，欧美市场需求减小等多重压力下，利润空间进一步被压缩。加之额外危机事件处理的高额费用，合俊的资金链最终断裂。另一方面，合俊的市场主要在欧美地区，这无疑将大量风险集中到一个主体上，一旦主体市场出现危机，恨风险因素就会瞬间引

36、爆，小则酿成资金损失，大则摧垮整个企业。2.1.2行业结构(structure)分析从上面的分析中可知：美国的金融风暴只不过是合俊倒闭的催化剂，市场的单一化是导致合俊倒闭的主要原因却不是根本原因。这次危机的根源是外向型oem生产的行业模式在全球经济价值链分工中的地位。2.1.2.1. 行业经营模式路径往往是一种模式形成的前提, 要确定合俊的生产模式, 必须要先清楚合俊最初进入国际市场的路径, 这决定着它在国际分工体系中的地位与发展空间。一般来说, 国内企业进入国际市场有两种路径：自主式路径和转包式路径。从oem的生产性质来看，显然，合俊走的是第二条路径。oem这种生产经营模式首先是符合社会分工

37、大趋势的，社会分工随着生产力的发展只会越来越细，这种合作方式可以将生产商和销售商分别解放出来，是其生产销售更加专业化，更能够充分利用有限资源。生产商和销售商的这种合作模式是双赢的，同时对于中小规模的生产商是更为有利的。因为生产商可以借助的有限的资金和人力全部投入到保证产品质量和技术创新的工作中去，提高企业生产规模，达到企业技术层次和市场占有率的跃迁。企业由小变大所需要解决的资本膨胀期可以平稳度过。但对于合俊这样的已经发展到一定规模的大型代工企业，这种生产模式就表现出很多的弊端。一方面是研发环节由外商控制，没有自己的核心技术甚至原材料的采购都由外商指定；另一方面是生产后的下游环节，没有自己的销售

38、网络、市场，更没有自己的品牌。这种行业发展情况下，随着企业规模的不断扩大，企业对生产的掌控灵活度减小，抗挫折能力减弱。到目前为止, 我国有一半以上的出口贸易方式是加工出口贸易。特别值得一提的是, 占我国总加工贸易40%以上的广东省的绝大部分都具有加工出口贸易得特征。2006 年广东省加工贸易进出口额共计3461.2 亿美元,在全国进出口总额中的比重接近2/3。而合俊集团就是该地区的领头羊。对于通过利用廉价劳动力,以低价格作为竞争力, 从而扩大市场占有率的合俊来说，出于以上这种行业环境中，既是一种挑战也是一种机遇。如果墨守成规、继续在国际产业链下游进行低价格、低技术含量的拼杀，即使有再好的政策扶

39、植恐怕也难改变被淘汰的命运。2.1.2.2行业供求结构分析完全市场经济下存在着众多的买方和卖方。在oem大规模生产加工的模式下，产品的附加值较低，加之产业链模块化，技术含量较低的加工制造环节很容易被挤占，因此，整个市场呈现出买方市场。oem客户就意味着市场,客户越多,企业生产的产品市场占有率就越高。合俊的主要客户集中在欧美地区，客户的订单决定着合俊的生产销售，换句话说，企业的命运掌握在客户的手中。据行业人士透露，内地为美泰代工的玩具企业有80家之多，“他们的订单都不是长期的，所以代工厂的命运完全掌握在进口商手里。他们以前习惯了高利润，但现在取消了转口贸易环节，单纯依靠加工利润的玩具商，就显得吃

40、力。”客户的订单有多个投放商，市场购求关系不稳定，在生产上整个oem生产行业处于被动。例如，去年“美泰召回事件”发生后，欧美对中国玩具产品的检验更加严格，部分进口商为了避免通关损失选择支付违约金而取消订单。 2.1.2.3. 企业间的关系分析完全竞争市场中众多的买方和卖方加之很多企业的规模很小，以至于个体不能对市场价格产生影响，只能是市场价格的接受者。oem式的生产经营行业进入障碍较低，合俊的竞争对手众多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢。同时，在上一部分所分析的营商环境来看，利润的下降是整个行业所有企业都面临的困境，从博弈分析的层面上讲，当博弈参与者都处于不利状态下时，追求

41、各自利益的最大化是博弈者最终的目标。于是，行业中的各企业间的竞争就更加激烈，相互压低价格争抢订单等手段在竞争中不断上演。竞争的结果是“囚徒困境”，各个企业的外部环境进一步恶劣，整个行业由此陷入一种不良的动态循环。因此，在某种意义上讲，自身行业结构的局限是制造企业的纷纷停产的重要原因之一，各种不利因素的出现使本来就从事低利润环节生产的制造企业盈利困难。利用波特五力分析模型来看合俊集团在市场中所处的竞争环境（如图2.4）：对于合俊这种oem生产企业，产品价值链的两端牢牢地被国际大客户掌控，模型中供应商是外商企业指定甚至直接提供原料，此方向的力就变为相对固定的因素；购买者就是客户，但合俊的经营性质决

42、定了它没有自己独立的品牌和市场，终端购买者影响因素也被固定了；主要的竞争集中在潜在的新进入者和已进驻行业的同类企业之间。竞争范围相对较小，因此激烈程度会更高。业内竞争者供应商购买商潜在新进入者企业之间的竞争，争夺有利市场地位更大的市场份额图2.4 五力模型示意图2.1.3 企业行为(conduct)分析现金是企业的血液，是资金链得以正常运转的关键。企业的经营困境最终表象都是资金的短缺，当企业陷入财政困境时，如何挽救困局，使企业资金链正常运转的起来是衡量企业生命力和综合竞争力的重要指标。合俊倒闭的征兆同样是资金的匮乏周转不畅，最终成为加工贸易企业中第一块倒下的多米诺骨牌。2.1.3.1. 资金链

43、迷局纵观合俊整个发展过程，仔细研究历年年报，发现这个庞然大物轰然倒塌之前就出现严重的资金链警报。为了应对2007年8月玩具召回的风暴带来的重创，合俊高层决定收购福建银矿,力求能通过多元化转型进一步振兴企业，今年2、3月份,合俊付了2.69个亿的现金给福建银矿,这直接导致企业资金链出现问题。6月，一场水灾使合俊位于樟木头的厂房遭受水灾,直接造成存货受损约达6750万港元，加速了资金链的崩溃。此后,公司资金越来越紧张,为缓解压力,合俊卖掉了清远的工厂和一块地皮,得到2500万港元。可是，2500万对于高负债、低利润的企业大势无疑是杯水车薪，此时银行贷款的途径也走不通了。雪上加霜，以来美元结算的合俊

44、集团迎来了美国金融危机的直接冲击，最终由于现金匮乏资金链完全断裂。公开资料显示如下（图2.5）,合俊集团的贷款银行全部集中在香港。而实际上，2007年合俊集团银行借款额为2.39亿港元，今年上半年银行借款为2.34亿，到了7、8月份,合俊已举步维艰。 资产负债表 更新时间：2008-10-27报表日期 20080630 20071231 20070630 20061230 报表类型 中报 年报 中报 年报 总资产 835890 800553 633087 483264 流动资产总计 480385 711977 560670 429341现金及银行结存 13207 101584 55329 64

45、882存货 301649 379440 367457 240322应收账款 103215 165438 108542 104029 非流动资产总计 355505 88576 72417 53923物业、厂房及设备 80084 66408 57286 43245营联公司权益 257076 - - -其他投资 5179 2342 5325 5120无形资产 4673 2967 4728 632 总负债 533251 483763 439422 316860流动负债合计 530154 481088 437496 313504银行存款 181874 181678 179097 117760应付账款 2

46、18152 195631 174274 158837非流动负债合计 2155 1305 965 2749非银行存款 - - 965 2650 股东权益 302639 316790 193665 166404股本 46049 34248 27248 24000储备 256590 282542 166417 142404 净流动资产 -49769 230889 123174 115837少数股东权益借/贷 942 1370 961 607 股份数目（万） 46049 34248 27248 24000单位 千元 千元 千元 千元币种 港币 港币 港币 港币 图2.5 合俊集团20062008年资产

47、负债表2.1.3.2. 企业管理不当管理层的决策直接关系到企业资金链的运转，有效地管理是维持企业健康发展的主要因素，但从合俊的案例中发现企业决策存在危机的隐患。主要表现在：l 盲目扩张导致企业崩盘 合俊曾在清远买下一块2万亩的地皮,准备把位于东莞的生产加工基地逐步转移到成本较低的清远.“按理说,既然是产业转移,那么在清远建厂之前就应当做好规划,建成之后将东莞的生产线以及管理人员逐步转移过去。然而,合俊却把东莞的人员留在原地,而在清远大肆招兵买马。结果根本不是产业转移,而是把生产规模扩大了不止一倍。”作为合作伙伴的陈木明分析。 2006年9月底,合俊集团在香港联交所上市,代号为02700。有人认

48、为合俊一开始的上市,就已经下了一步败棋。我们注意到一个细节,新发行的股票在上市首日一般都会涨,而合俊在香港联交所上市第一天,在所有上市的新股中,是唯一一只不涨反跌的股票。在合俊的前5年，合俊集团在香港设立了研发部门，有50位左右的设计人员，但是由于研发的资金投入与大规模扩大生产相比投资较大，合俊的管理层逐步淡化了研发投资，转而利用扩大生产规模来壮大企业。逐渐，合俊集团逐渐成为了玩具行业里oem的知名企业。美泰之后，合俊迎来巨头客户迪士尼，年订单额逾亿元。2006年9月底，合俊集团在香港联交所上市，但该公司高层表示，合俊这种纯粹的传统制造企业，股价总是上不去。然而，为了满足国际大客户的订单生产要

49、求，合俊集团的高层依旧盲目地扩建樟木头厂房、生产线。错误的认知与对眼前利益的过分追求下合俊的管理层对企业的资源分配做出了错误的计划，为合俊的今天埋下了隐患。l 失败的多元化当我们回过头来梳理合俊的发展之路时会发现,其实合俊一直努力想转变单一的委托加工模式,并为此做了多种尝试。比如2004年,合俊曾挺进成人玩具市场,开发以usb线连接电脑的玩具猫之类的小玩具。从2005年开始,合俊每年投入500万元,开展自己的设计及自家品牌业务,并设立了专门的研发部门。又比如,在2007年9月,合俊计划进入矿业,收购chinaing corporation limited 20%49%的股权。这家公司持有天成矿

50、业95%的股权,而天成的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源,拥有福建省的大安银矿。加大设计研发力度、创立自有品牌；顺应政府产业号召,将劳动密集型产业转移到粤北山区；上市融资,为企业发展寻求资金支持；扩大经营范围,降低企业风险。虽然这一系列动作的思路方向正确,但如果合俊的管理层采取的方式或者时机不对,就可能产生强烈的反作用，甚至加速危机的爆发。在玩具业陷入召回风波的风口浪尖，合俊却动作连连。2007年9月，合俊高层计划进入矿业时，距合俊上市正1年，股价处于低迷，但合俊依旧收购福建天成矿业45.51的股权，总计金额为2.69亿元。合俊在一份公告中称，收购金额中，其中4000万元是透过认购目标公司

51、发行的零息可换股债券支付的。合俊试图通过发行债券的形式募集资金来启动采矿业务，以期待能够滚动开发。这一做法直接导致了合俊资金链的断裂。有业界人士称，这次收购总代价在1.33亿元至4.1895亿元之间。而合俊根本未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。 利润的逐年下降一直困扰着合俊，可悲的是，高层决策者并没有意识到企业的命运严峻的事实，而是大刀阔斧的进行非相关多元化尝试。事实证明多元化的产业不仅没有给原始业务带来支持，更多的是依靠已经奄奄一息的加工业务维持资金流通，这无疑是盲目多元化的悲剧。l 内部管理混乱合俊的发展经历了前期辉煌的十年，可以说集团创始人的有效管理是整个企业迅速

52、崛起并发展壮大的基础。然而，随着企业规模的膨胀，内部管理就出现了问题，冗繁的管理队伍不仅没有提高管理效率还大大减小了企业应对风险的灵敏程度。主要为合俊提供产品包装材料的华泰制品厂负责人陈木明以多年的经验在早期就发现了合俊所隐藏的危险迹象：“2006年我去看合俊的工厂,发现官多过兵,管理人员比普通工人还多。作为一个以贴牌加工为主的企业,负责设计研发的工程部居然有200多人,采购部也有100多人。”合俊内部管理的混乱,迟早会爆发危机，从2006年到2008年初的短暂合作后,陈木明就终止了和合俊的业务合作。混乱的管理虽然不足以导致合俊的瞬间倒塌，但长期的此种经营必然威胁到决策，最终加速了合俊的倒闭。

53、甚至造成倒闭后企业的管理人拂袖而走、工人工资拖欠、供应商货款毫无着落的状况。其中，对供应商的欠款高达4亿，这对合俊上游的供货商带来了资金危机。其中合俊的部分下游客户也拖欠了合俊的货款,正是这种环环相扣的资金问题引发了最后的“多米诺骨牌”效应。由于管理队伍过于庞大，职责划分不明就会出现多头管理和监管不当的现象。例如2007年的玩具召回风波就很大部分原因是由于生产环节监控不当引发的。玩具火车中金属铅含量超标致使欧美等国对中国玩具产生了巨大的抵触情绪，这对无疑对合俊后一年的生产经营带来了有形和无形的双重损失。2.1.4 经营绩效(performance)分析 合俊的困难已经暴露无遗。2008年8月，为了缓解资金紧张，合俊以2700万元出售其在清远市佛冈的一块土地。通过以上三个方面的分析，合俊集团受到