供应链中的库存管理

1、VMI成功实施的关键因素成功实施的关键因素供应链中的库存管理供应链中的库存管理展示框架展示框架知识点回顾知识点回顾光明光明-联华联华中国石化中国石化案例分析案例分析案例分析案例分析VMI成功实施成功实施的关键因素的关键因素知识点回顾知识点回顾VMI是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互统一的对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互统一的目标框架下目标框架下VMI主要思想：主要思想：供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，供应商在用户的允许下设立库存，确定库

2、存水平和补给策略，并拥有库存控制权。并拥有库存控制权。知识点回顾知识点回顾合作性原则：相互信任与信息透明很重要，双方要有较好的合作精神互惠原则：使双方成本都减少，达到双方成本最小实施原则目标一致性原则：双方明确各自责任并达成一致目标，体现在框架协议中 总体优化原则：使双方能够共享利益和消除浪费知识点回顾知识点回顾实施实施VMI策略的步骤：策略的步骤：建立顾客信息系统建立顾客信息系统通过建立顾客的信息库，供应通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，商能够掌握需求变化的有关情况，把由分销商进行的需求预测与分析把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商系统中来。功能集成到供应商系

3、统中来。建立销售网络管理系统建立销售网络管理系统保证自己产品的需求信息和物流畅通保证自己产品的需求信息和物流畅通保证自己产品条码的可读性和唯一性保证自己产品条码的可读性和唯一性解决产品分类、编码的标准化问题解决产品分类、编码的标准化问题解决产品仓储运输过程中的识别问题解决产品仓储运输过程中的识别问题建立供应商与分销商的合作框架协议建立供应商与分销商的合作框架协议供应商与分销商一起通过协议，供应商与分销商一起通过协议，确立订单处理的业务流程以及库存控确立订单处理的业务流程以及库存控制有关参数。制有关参数。组织机构的变革组织机构的变革在订货部门产生了一个新的职在订货部门产生了一个新的职能负责控制库

4、存。能负责控制库存。光明光明-联华案例分析联华案例分析公司简介公司简介光明乳业股份有限公司：光明乳业股份有限公司：主要从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品的开发、生产和销售。公司拥有乳品研发中心、乳品加工设备以及乳品加工工艺。 联华公司：联华公司：联华超市股份有限公司（联华超市）创建于1991年5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。经过10多年的发展，联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。管理规范管理规范的上市公的上市公司司成长轨迹成长轨迹稳健并且稳健并且明确明确处

5、于行业处于行业中的领先中的领先地位地位光明光明-联华案例分析联华案例分析实施背景实施背景当天产品与隔天产品平分天下当天产品与隔天产品平分天下普遍存在积压，甚者积压率达到20%以上，浪费企业资源光明光明-联华案例分析联华案例分析实施背景实施背景普遍存在积压，甚者积压率达到普遍存在积压，甚者积压率达到20%以上以上光明光明-联华案例分析联华案例分析实施背景实施背景由于光明保鲜产品日配的特殊性，每日光明与联华的订单数量订单数量达到几千张达到几千张，双方的工作量都相对较大，订单的采集成本也较高订单下达完全依靠业务员经验经验来判断，多少会有误差，并且也不能将这种个人的经验转化为公司的财富，人员的流动会造

6、成短期内的业务情况异常，销量的流失光明采用的PDA每天只能导入一次订单，不能实现二次配送不能实现二次配送，根本意义上就是不能满足消费者的需求光明光明-联华联华VMI项目项目光明光明-联华案例分析联华案例分析解决方案解决方案光明乳业光明乳业每日库存及销售数据信息联华联华总部总部联华超市联华超市 n联华超市联华超市 1汇总每日库存及销售数据信息汇总送货单信息每日库存及销售数据信息送货送货送货送货单信息送货单信息及时、准确、无纸化信息流及时、准确、无纸化信息流连续、不间断的产品供应连续、不间断的产品供应光明光明-联华案例分析联华案例分析解决方案解决方案模型检验预测模型建立预测模型建立拟合、回归、主成

7、分分析拟合、回归、主成分分析模型初步建立模型初步建立考虑随机因素考虑随机因素权重、相关性业务部门经验参考节假日考虑主要因素考虑主要因素数据整理、初步分析工作日冷柜尺寸天气供销其他模型建立华联最近数据其他光明光明-联华案例分析联华案例分析解决方案解决方案销售库存数据销售库存数据预测订单确认预测订单确认发货信息发货信息货物配送货物配送零售商系统零售商系统供应商供应商VMI系统系统供应商后台系统供应商后台系统订单预测系统订单预测系统物流配送物流配送实现不间断供货实现不间断供货Dc或零售终端或零售终端（POS）系统架构系统架构光明光明-联华案例分析联华案例分析实施效果实施效果销售额销售额:8:8101

8、0月份与去年同期销售额增长率实施月份与去年同期销售额增长率实施VMIVMI的门店比非的门店比非VMIVMI门店高门店高7 71010按时到货按时到货: :根据指标每天根据指标每天6 6：3030前到货的执行率从项目开始时的前到货的执行率从项目开始时的94.994.9提高提高到到96.0%96.0%产品新鲜度产品新鲜度产品缺货率产品缺货率试运营阶段实施成果：试运营阶段实施成果：实现实现了了电子化订单、网上对帐及支付电子化订单、网上对帐及支付，提高提高了了订单精度和效率订单精度和效率；实现实现了了无间断供货，充分满足无间断供货，充分满足了了消费者消费者。中国石化中国石化案例分析案例分析公司简介公司

9、简介中国石化的独家发起人中国石油化工集团公司是国家在原中国石化总公司的基础上于1998年重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家出资设立的国有公司，是国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化物资装备部的中国石化物资装备部的主要职责是高效率、低成本、低风险地保障中国石化生产运营所需的非原料主要职责是高效率、低成本、低风险地保障中国石化生产运营所需的非原料物资的供应物资的供应。非原料物资总共有56个大类，有高价值物资(精密仪器、钢材、煤炭等)和低价值物资(如小阀门等)。中国石化中国石化案例分析案例分析公司简介公司简介中国石化实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。在物资管理体系中，

10、中国石化采用的是在物资管理体系中，中国石化采用的是集中管理集中管理和和分分散控制散控制相结合的体制，物资管理组织结构如图相结合的体制，物资管理组织结构如图1所示。所示。中国石化物资装备部中国石化物资装备部分分( (子子) )公司公司1物资管理部门物资管理部门分分( (子子) )公司公司2物资管理部门物资管理部门分分( (子子) )公司公司M物资管理部门物资管理部门图图1 中国石化物资管理部门组织结构图中国石化物资管理部门组织结构图中国石化中国石化案例分析案例分析公司简介公司简介物资装备物资装备部组织集部组织集中采购中采购物资装备物资装备部直接集部直接集中采购中采购分分(子子)公司公司自行采购自

11、行采购中国石化物资装备部在采购多种资源中已经获中国石化物资装备部在采购多种资源中已经获得丰富的操作经验，形成得丰富的操作经验，形成三种主要的采购供应模式三种主要的采购供应模式中国石化中国石化案例分析案例分析实施背景实施背景在欧美等发达国家，VMI在20世纪90年代至今的时间里已经发展成为种成熟的库存管理模式，已经在众多企业获得成功。伴随行VMI模式理论的日趋成熟和完善，中国石化物资装备部早在公司刚刚创建的2000年就决定尝试这一库存管理方式。中国石化物资装备部尤其想将将VMI模式融进第二种采购方式模式融进第二种采购方式中国石化物资装备部组织集中采中国石化物资装备部组织集中采购中购中。中国石化物

12、资装备部希望通过整合供应商和中国石化各分(子)公司之间的业务职能，计划在操作最复杂的部分计划在操作最复杂的部分非原材料采购中非原材料采购中，实施VIM模式，将大多数库存委托供应商管理，供应商一直享有库存物资的所有权，直到它们被运送到中国石化各分(子)公司指定的仓库。 中国石化中国石化案例分析案例分析解决方案解决方案分分(子子)公司公司仓库管理系统仓库管理系统分分(子子)公司公司生产管理系统生产管理系统中国石化中国石化案例分析案例分析解决方案解决方案区域区域1 区域区域2 图图3 中国石化实施的分散式中国石化实施的分散式VMI模式模式中国石化中国石化案例分析案例分析实施效果实施效果以中国石化一个

13、分公司(称其为Y公司)为例阐述中国石化实施VMI模式的有效性。2004年3月10日至2005年6月底，Y公司共与41家供应商签订了VMI协议，协议品种15 000余种，结算金额5 200万元。通过VMI的实施，Y公司确实得到了一些好处，例如降低了采购物资的单价，降低了补货频率，缩短了采购提前期，提高了产品质量性能。Y公司与供应商的合作不仅促进了供应商与企业之间的交流，而且降低了采购订单、发票、付款、运输和收货等交易成本。通过调研发现：通过调研发现：VMI模式中的总库存量比未实施前增加了模式中的总库存量比未实施前增加了20，并且出现了同一物，并且出现了同一物资资9家分家分(子子)公司家家都存的现

14、象，使供应商持有库存成本增加；公司家家都存的现象，使供应商持有库存成本增加；另一方面，由于供应商直达现场配送方式的减少，使分另一方面，由于供应商直达现场配送方式的减少，使分(子子)公司内部二次配送的成公司内部二次配送的成本增加，从而抵消了一部分由本增加，从而抵消了一部分由VMI模式实施带来的收益。模式实施带来的收益。总之，中国石化的总之，中国石化的VMI模式开展得并不成功，部分非原料物资的采购供应模式开展得并不成功，部分非原料物资的采购供应成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。模式的优势。VMI成功实施的关键因素成功实施的关键因素

15、信息共享信息共享沟通信任沟通信任VIM实施存在的问题实施存在的问题宏宏观观层层面面1、对对VMI的认识不正确的认识不正确，误认为上游企业实现“零库存”的一种方法或是被误解为“卖方寄存”； 2、实施企业之间的战略目标不一致战略目标不一致；3、没有与供应商实现相互信任和信息共享；相互信任和信息共享；4、与供应商缺乏系统集成和协作沟通；系统集成和协作沟通；VMI成功实施的关键因素成功实施的关键因素VIM实施存在的问题实施存在的问题微微观观层层面面业务模式流程的不能坚决执行；不能坚决执行；不同供应商的交货交货服务水平存在差异存在差异； 供应商的交货批量批量将很小小，而且交货频繁交货频繁；供应商需要准备

16、大量“缓冲缓冲”库存库存来满足整车运输和安全库存等的需要；需要占用较大占用较大的收货区域收货区域，满足在物料上线前的拆包，配套和排队等候； 1.因客户拥有的可以和供应商共享的仓库面积有限，可能部分供应商需要自己租借仓库；自己租借仓库；VMI成功实施的关键因素成功实施的关键因素适应性适应性合作精神（合作性原则）合作精神（合作性原则）使双方成本最小使双方成本最小（互惠原则）（互惠原则）连续改进原则连续改进原则框架协议框架协议（目标一致性原则）（目标一致性原则）VMI成功实施的关键因素成功实施的关键因素解决方法解决方法:3PL、3PL可以合并合并来自多个供应商多个供应商交付的货物货物；3PL推动推动

17、了业务三方（供应商，制造商，3PL）之间的信息交换和整合息交换和整合；3PL提供的信息是中立中立的，根据预先达成的框架协议，物料的转移标志了物权的转移；3PL能够提供库存管理库存管理，拆包，配料，排序和交付，还可以代表制造商向供应商下达采购订单采购订单；在VMI实施之前或之后，物料的所有权不所有权不变变。 独立的独立的3PL的参与，避免了供应商和制的参与，避免了供应商和制造商之间的潜在冲突造商之间的潜在冲突将将VMI业务外包给业务外包给3PL，最大的压力，最大的压力来自内部来自内部 3PL是否可以保证VMI业务的平稳运作，对3PL存在怀疑和不理解怀疑和不理解； 负责内向物流的员工担心失去担心失去自己的工工作岗位作岗位； 一致认同将VMI业务保留在公司之内，就可以保留保留其潜在的潜在的“利润利润”； VMI业务在3PL的管理下，没有成本标杆没有成本标杆来和总成本进行比较； 拒绝拒绝和3PL共享库存信息共享库存信息； 为了实现公司运作的变革，需要对相关岗位的职责进行重新组织重新组织，甚至是对公