第6章项目风险管理

1、6.项目风险管理引例n总投资18亿元的中原制药厂,是我国医药行业自建国以来一次性投资规模最大的建设工程。但建成十多年,受困进口生产设备工艺不过关,始终未能投产。成为转型期中国经济在行政干预和盲目投资气候下典型的案例。n1990年起,作为我国“八五”重点建设工程,中原制药厂横跨“七五”到“九五”3个五年计划,准备形成5000吨维生素C生产能力,其设计产能之大被誉为中国制药“航母”。n究其原因，是因为该项目的一项关键技术是中方决策者在没有详细调查了解的情况下，从根本没有这项专利技术、仅有20多人的瑞士的一家小公司引进的。但从外方引进的设备工艺出现问题,而外方又被并购,此事始终未能得到妥善解决。从1

2、996年开始,药厂正式停产。n据了解：中原制药厂贷款本息共计42亿元,国内贷款本息共计24亿元,世界银行的贷款2008年到期,本息共计18亿元。而其资产总额只有11.2亿元,严重资不抵债。6.项目风险管理 6.1 项目风险管理概述项目风险管理概述6.2 风险规划风险规划6.3 风险识别风险识别6.4 风险估计风险估计6.5 风险评价风险评价6.6 风险应对风险应对6.7 风险监控风险监控(1) 风险的定义 风险是指损失发生的不确定性，它是不利事件发生的概率及其后果的函数。 6.1项目风险管理概述 R=f(P,C)式中：R为风险；P为不利事件发生的概率;C为不利事件的后果图6-1 风险概率和影响

3、图示(2)风险的特点p客观性 p不确定性p相对性 p可变性p阶段性 p对称性特点一：客观性p不以人的意志为转移p无论我们认识它、或不认识它，风险都依自身的条件而存在特点二：不确定性n风险在何时、何地发生，怎样发生，危害程度是不确定的。 例如，在新药研发过程中的每一阶段都有可能发生风险新药研发中各阶段均有可能发生风险n上市后退市：默克产品万络（罗布昔非 ） 1999年5月21日，FDA批准默克制药公司的罗非昔布（Vioxx，万络）上市。2004年9月30日，默克公司宣布在全世界范围内召回万络。原因是研究资料表明罗非昔布可增加心血管事件（包括心梗和卒中）。而在此之前，全球约有8000万患者服用过此

4、药，万络的2003年销售额高达25亿美元。 临床研究阶段：n2006年12月，美国辉瑞公司（NYSE:PFE）因安全原因终止了血脂调节药物Torcetrapib（提高高密度脂蛋白HDL）的临床研究，公司为这个规模巨大的临床研究付出了8亿美元。 III期临床 失败风险：n2007年3月19日，总部在美国佐治亚州亚特兰大的生物技术公司AtheroGenics（Nasdaq：AGIX）宣布其心脏病新药候选者AGI-1067临床研究失利，合作伙伴阿斯利康（NYES:AZN）随即宣布中断合作，公司股票狂泻了60%。AGI-1067的III期临床研究规模达6000人，代号ARISE，目标是使冠心病患者减少

5、“心脏问题” n2006年10月27日 阿斯利康（NYSE:AZN）和一家美国生物技术公司Renovis联合宣布神经保护新药候选者NXY-059的III期临床研究失利，适应症是脑卒中造成的脑细胞损伤。 特点三：相对性n管理主体不同，风险也有差异承受风险的能力投入资源的大小项目的期望收益特点四：可变性n随条件变化而变化项目性质变化（技术性）项目风险后果改变新风险的出现等特点五:阶段性n风险分阶段发展风险潜在阶段：没有危害，但有发生可能风险发生阶段：正在发生，适当措施可以控制风险后果阶段：风险已经成为危害后果，采取措施只是为了防止危害扩大特点六：对称性n风险与收益具有对称性 一般情况而言 高风险（

6、原创药）高收益（专利+垄断高价） 低风险相对低收益1)1)按后果分类按后果分类纯粹风险：只有损失机会，没有获利可能的风险。投机风险：既有损失的可能又有获利机会的风险。(3) 风险的分类2)2)按来源分类按来源分类自然风险：由于自然力的作用，造成财产损失或人员伤亡的风险。社会风险：由于个人的行为反常或团体的不可预料行为所导致的风险。经济风险：人们在从事经济活动中，由于经营不善、经营决策失误、市场竞争、供求关系发生变化等导致损失的风险。政治风险：指由于政局变化、政权更迭、战争等政治原因所引起的风险。技术风险：指伴随着科学技术的发展而来的风险。(3) 风险的分类3)3)按项目管理的过程和要素分类按项

7、目管理的过程和要素分类决策风险本金风险通货膨胀风险存货风险流动性风险利率风险信用风险外汇风险政治风险项目实施控制中的风险项目营运管理风险(3) 风险的分类4)4)按对目标的影响来分类按对目标的影响来分类工期风险费用风险质量风险生产能力风险市场风险（3）风险的分类(4) 项目风险 项目风险就是项目寿命周期中的风险，即可能导致项目损失的不确定性。原因：项目的立项、计划、设计等前期工作都是基于对未来情况的预测。项目具有一次性的特点，它比其他活动所具有的不确定性要大得多。现代项目耗资大、历时长、技术新、各组成部分之间的关系复杂等特点。（5）项目风险管理的概念 项目风险管理是指项目管理组织对可能遇到的风

8、险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。概念的理解：风险管理的主体是不同的社会单元，即个人、家庭、企业或政府单位等。风险管理是由风险规划、识别、估计、评价、应对、监控等环节组成的，是通过计划、组织、协调、控制等过程，综合、合理地应用各种科学方法来实现其目标的。风险管理以选择最佳的管理技术为中心，要体现成本效益的关系。风险管理（Risk Management, RiskM）的目的是在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或削弱风险风险管理属于“防火模式”，目的就是“防止风险产生真正的危害”对待风险的被动态度对待风险的主动态度 不同人

9、对风险环境所采取的态度： 为了实现较高期望而愿意冒风险的人士通常被称冒险型人； 既不愿意冒大的风险，又不愿意放弃有较高回报的可能性的人士为中性型人； 不愿意承担任何风险的人士为保守型人士； 风险态度的决定于人们的经验、知识背景、财务能力、技术能力、管理能力、整体经济环境以及政策环境等； 风险态度会发生变化不是一成不变的，会随上述因素的变化而变化。（6）风险管理过程图6-2SEI的风险管理过程（6）风险管理过程图6-3 四个阶段的风险管理过程及主要方法 (6) 风险管理过程图6-4风险管理的6个阶段和环节风险规划项目风险管理的计划风险识别风险来自何方有哪几类风险风险估计风险事件的后果有多大项目哪

10、些部分会遭受到风险风险发生的可能性有多大风险评价确定风险的先后顺序评价风险之间的因果关系评价风险损害的程度评价风险转化的条件确定项目整体风险水平风险应对应对风险的计划应对风险的措施策略风险监控风险监视风险控制确定循环的时机6.2 风险规划(1) 风险规划的概念 风险规划(RiskPlanning)就是项目风险管理的一整套计划，主要包括确定风险判断的依据等，选择适合的风险管理方法，定义项目组及成员风险管理的行动方案及方式，用于对风险管理活动的计划和实践形式进行决策。(2) 风险规划的依据项目规划中所包括或涉及的有关内容：项目目标、项目规模、项目利益者情况、项目复杂程度、所需资源、项目时间段、约束

11、条件及假设前提等;项目组织及个人所经历的和积累的风险管理经验及实践;决策者、责任方及授权方情况;项目利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力;可获取的数据及管理系统情况。(3) 风险规划的内容方法：确定风险管理使用的方法、工具和数据资源。人员：明确风险管理活动中的领导者、支持者及参与者的角色定位、任务分工及其各自的责任、能力要求。时间周期：界定项目生命周期中风险管理过程的各运行阶段及过程评价、控制和变更的周期或频率。类型级别及说明：定义并说明风险评估和风险量化的类型级别。 项目技术的需求技术复杂性绩效和可靠性质量外部的分包商和供应商管理规定市场客户气候组织的项目依赖关系资源资金优先级项目管理

12、估算计划编制控制沟通图6-5风险分解结构示例表6-1 项目目标的风险影响标度(3) 风险管理规划的内容基准：明确定义由谁以何种方式采取风险应对行动。汇报形式：规定风险管理各过程中应汇报或沟通的内容、范围、渠道及方式。跟踪：规定如何以文档的方式记录项目实施过程中风险及风险管理的过程。6.3 风险识别(1) 风险识别的含义 风险识别就是确定何种风险事件可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档。风险来源(RiskSource)：时间、费用、技术、法律等。风险事件(RiskEvent)：给项目带来积极或消极影响的事件。风险征兆(RiskSymptoms)：指实际风险事件的间接表现。(2) 风险识别的

13、依据风险管理计划项目规划历史资料风险种类制约因素与假设条件(3) 风险识别技术和工具识别项目风险的方法识别项目风险的方法方法描述方法描述文件资料审核文件资料审核通过对项目计划、项目假设条件和约束因素及以往项目文件资料的审核以识别风险因素信息收集整理信息收集整理一般采用头脑风暴法、德尔菲法、访谈法和SWOT技术进行信息收集和整理检查表检查表检查表是有关人员利用其所掌握的知识设计的。使用检查表的优点是它能够按照系统化、规范化的要求去识别风险，且简单易行。但它的不足之处是专业人员不可能编制一个详细全面的检查表流程图法流程图法流程图是将项目全过程按其内在的逻辑关系制成流程图，针对流程中的关键环节进行调

14、查和分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在风险的威胁，分析风险发生后可能造成的损失和对项目全过程造成的影响及程度因果分析法因果分析法（鱼骨图）（鱼骨图）利用因果分析图将风险问题与风险因素之间的关系表现出来。一般风险因素包括人、机械设备、材料、方法（工艺）和环境等工作分解结构工作分解结构识别风险首先要明确项目的组成、各组成部分的性质、组成部分之间的关系、项目同环境之间的关系，而这些工作可以通过工作分解结构来完成1)检查表检查表(Checklist)是管理中用来记录和整理数据的常用工具。用它进行风险识别，将项目可能发生的许多潜在风险列于一个表上，供识别人员进行检查核对，用来判别某项目是否存在表中所

15、列类似的风险。表6-4项目中可能出现的风险因素检查表序号风险因素可能性影响程度高中低成本工期质量环境安全较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重较轻一般严重RV1设计失误RV2规范不符RV3施工工艺落后RV4施工条件不足RV5工期紧迫RV6材料涨价RV7汇率浮动表6-5风险问卷调查表事故树分析法，简称FTA(FaultTreeAnalysis)。事故树是一种特殊的树状逻辑因果关系图，它用规定的逻辑门和事件符号描述系统中各种事物之间的关系。事故树的编制要求分析人员十分熟悉工程系统情况。包括工作程序、各种参数、作业条件、环境影响因素及过去常发事故情况等。2)事故树表6-6 事故树中的逻辑门

16、和事件的符号及含义图6-6边坡垮塌事故树6.4 风险估计(1)风险估计的定义 风险估计是在风险规划和识别之后，通过对项目所有不确定性和风险要素的充分、系统而又有条理的考虑，确定项目的各种风险。风险事件发生的可能性大小。可能的结果范围和危害程度。预期发生的时间。一个风险因素所产生的风险事件的发生频率。(2) 风险估计的类型p确定型风险估计:假定项目各种状态出现的概率为1，只计算和比较各种方案在不同状态下的后果，进而选择出风险不利后果最小、有利后果最大的方案的过程称为确定型风险估计。如，盈亏平衡分析、敏感性分析。p随机型风险估计:随机型风险是指不但知道有哪些状态出现，而且这些状态发生的概率(可能性

17、大小)也已知的风险。这种情况下的项目风险估计称为随机型风险估计。随机型风险估计一般按照期望收益值最大或期望效用值最大来估计。p不确定型风险估计:不确定型风险是指不但不知道哪种状态会出现，而且不知道各种状态出现的概率的风险。在这种情况下的项目风险估计称为不确定型风险估计。6.5 风险评价(1) 风险评价概述1)风险评价的含义 风险评价是对项目风险进行综合分析，并依据风险对项目目标的影响程度进行项目风险分级排序的过程。它是在项目风险规划、识别和估计的基础上，通过建立项目风险的系统评价模型，对项目风险影响因素进行综合分析，并估算出各风险发生的概率及其可能导致的损失大小，从而找到该项目的关键风险，确定

18、项目的整体风险水平，为如何处置这些风险提供科学依据，以保障项目的顺利进行。2)风险评价的依据风险管理计划风险识别的成果项目进展情况项目类型数据的准确性和可靠性概率和影响程度。3)风险评价的目的对项目风险进行比较分析和综合评价，确定它们的先后顺序。挖掘项目风险间的相互联系。综合考虑各种不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能化威胁为机会，明确项目风险的客观基础。进行项目风险量化研究，进一步量化已识别风险的发生概率和后果，减少风险发生概率和后果估计中的不确定性，为风险应对和监控提供依据和管理策略。(2) 项目风险评价方法主观评分法决策树法层次分析法模糊综合评价故障树分析法蒙特卡罗模拟法6.6 项目

19、风险应对(1) 风险应对的含义 风险应对就是对项目风险提出处置意见和办法。通过项目风险识别、估计和评价，把项目风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑，就可得出项目发生各种风险的可能性及其危害程度，再与公认的安全指标相比较，就可确定项目的危险等级，从而决定应采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度。(2) 项目风险应对策略1)减轻风险 减轻风险策略，是通过缓和或预知手段来减轻风险，降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果，以达到风险减少的目的。对于已知风险，项目管理组织可以在很大程度上加以控制，可以动用项目现有资源降低风险的严重后果和风险发生的频率。对于可预测风险或不可预测

20、风险，这是项目管理组织很少或根本不能够控制的风险，因此，有必要采取迂回策略。2)预防风险有形手段防止风险因素出现减少已存在的风险因素将风险因素同人、财、物在时间上和空间上隔离。无形手段教育法程序法：以制度化的方式从事项目活动，减少不必要的损失。3) 回避风险 回避风险是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其他策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。 项目管理者回避了风险，避免了承担风险造成的损失 也使项目管理者失去了可能从风险中获取赢利的机会 经常采取这种消极方法，就会失去生存、竞争能力，就会被淘汰 某风险所致的损失频率和损失幅度都相当高

21、 应用其他风险管理方法的成本超过了其产生的效益考虑采取此种方法的情况采用这种控制方法的时机 项目决策阶段采用这种控制方法的利弊 如果项目管理者既想生存发展又想回避风险，不宜采用此项控制方法。 投标报价前，应认真分析业主所在国的政治、经济状况，业主的工程款落实情况和支付信誉 编标报价阶段，要熟悉招标文件，做好现场勘查，在单价和总价中考虑风险因素 若发现项目所面临的风险超出自己所能承受的限度，应及时终止项目以规避风险。承包商的风险回避策略 不是所有的风险都能采取回避方法，如自然灾害、自然死亡等，是不能回避的 回避一种风险可能会产生一种新风险，如采用优质材料代替劣质材料避免质量风险，同时可能引起成本

22、风险。注意事项3) 回避风险4)转移风险 转移风险又叫合伙分担风险，借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。 目的：不是降低风险发生的概率和减轻不利后果，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的个人或组织。 原则： 必须让承担风险者得到相应的回报； 对于各具体风险，谁有能力管理就让谁分担。财务性风险转移财务性保险类风险转移：是指项目组织向保险公司缴纳一定数额的保险费，通过签订保险合约来对冲风险，以投保的形式将风险转移到其他人身上。财务性非保险类风险转移：是指通过不同中介，以不同的形式和方法，将风险转移至商业上的

23、合作伙伴。非财务性风险转移 是指将项目有关的物业或项目转移到第三方，或者以合同的形式把风险转移到其他人身上，同时也能够保留产生风险的物业或项目。5)自留风险 处理风险的成本大于承担风险所付出的代价 预计某一风险发生可能造成的最大损失，项目管理者本身可以安全承担 当采用其他的风险应对方法的费用超过风险造成的损失 缺乏风险管理的技术知识，以至于自身愿意承担风险损失 当其他风险应对方法均不可行时 自留费用低于保险公司所收取的费用 企业的期望损失低于保险人的估计 企业有较多的风险单位（意味着单位风险小，且企业有能力准确地预测其损失） 企业的最大潜在损失或最大期望损失较小 短期内企业有承受最大潜在损失或

24、最大期望损失的经济能力 风险管理目标可以承受年度损失的重大差异 费用和损失支付分布于很长的时间里，因而导致很大的机会成本 投资机会很好 内部服务或非保险人服务优良决定风险自留的条件采用时机6)储备风险 储备风险是指根据项目风险规律事先制定应急措施和制定一个科学高效的项目风险计划，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备应急措施。预算应急费：估价质量应急费，调整应急费，价格保护应急费。进度后备措施技术后备措施：技术应急费，技术应急时间。项目风险应对措施应在风险评估的基础上根据风险性质的不同有区别的采取风险评估项目风险超过了可接受水平项目风险在接受水平内停止项目取消项目拯救项目项目风险应对方法预

25、防风险转移风险接受风险减轻风险不不同同性性质质的的不不同同方方法法储备风险回避风险 潜在风险阶段的管理方法潜在风险阶段的管理方法 一般使用风险规避的方法，即通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理 风险发生阶段的管理方法风险发生阶段的管理方法 在这一阶段通常使用各种风险化解的方法，即风险转移、分担等对风险及其后果进行控制和管理 风险造成后果阶段的管理方法风险造成后果阶段的管理方法 在这一阶段，人们可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失不不同同阶阶段段的的不不同同方方法法风险管理的综合性措施主要有经济性措施、技术性措施和组织管理性措施等三类风险管理的综合性措施风

26、险管理的综合性措施经济性措施经济性措施 合同方案设计（风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计） 保险方案设计（引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判） 管理成本核算技术性措施技术性措施 预测技术措施（模型选择、误差分析、 技术可靠性分析组织管理性措施组织管理性措施 主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法，建立风险预警机制技术性措施应体现可行、适用、有效性原则，主要有：可靠性评估） 决策技术措施（模型比选、决策程序和决策准则、决策可靠性预评估和效果后评估）6.7 项目风险监控(1)风险监控的含义 风险监控就是通过对风险规划、识别、估计、评价、应对全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一种重要工作。 目的：核对风险管理策略和措施的实际效果是否与预见的相同；寻找机会改善和细化风险规避计划，获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。(2)风险监控的依据风险管理计划风险应对计划项目沟通附加的风险识别和分析项目评